撰文｜李歡
編輯｜翟文婷
盡管京東零售集團 CEO 辛利軍否認「重回低價」這一說法。但低價戰略是京東過去半年繞不開的一個關鍵詞。
低價，是京東在曠野競争的武器，不掉隊的扶手，翻身試試的助力。
是劉強東提出的低價。财新最新一期封面《京東突圍》中提到，今年 618 戰役結束，劉強東就召集全集團約 2000 名中高管開會，「會議的主要思想是要保增長，本質是要穩住電商的份額和規模。」
京東剛剛發布的 2023 年半年報，算是低價策略執行的一個階段性成果展示。從數據看，低價似乎并沒有給京東帶來強有力的改變。
今年 Q2，落實低價策略、也爲京東集團貢獻了 88% 的零售業務，收入爲 2532.8 億元，同比增速爲 4.9%，環比增速 19.3%。
對比去年 Q2，零售業務收入總額爲 2415.57 億元，同比增速 3.9%，環比增速 11%。幾乎與今年同期增速持平。
透過财報去看低價策略這半年，改變是細微的，困難是巨大的。
20 年前，電商野蠻生長階段，低價的确是京東生存生長的利器。但彼時的低價是相對于線下實體過高的成本而言。
20 年後的今天，低價策略運用最爲成功的顯然是拼多多。而且拼多多之所以能做到真正的低價，是用戶半計劃經濟消費模式的産物，與京東的模式有本質不同。
京東在沒有改變生意底層邏輯的情況下，要想實現低價效果，是在自我對抗。
變化在哪裏
低價策略執行這半年，京東最大的變化是 CEO 換人了。多方猜測，徐雷的下台與劉強東的低價策略有關，徐雷過去将重心放在品牌升級，包括百億補貼，倆人也有不同的理解。
而新上任的 CEO 許冉第一次亮相，就在強調低價。今年「618」預熱現場，她對低價策略劃出了更具體的目标：通過低價去觸達下沉市場的增量用戶，也就是更廣泛地獲客。
數據沒有印證意願。
2022 上半年，京東零售收入 4590.81 億元，同比增速爲 9.7%，環比增長 2.5%。2022 下半年，收入規模爲 4708.48 億元，同比增速 5.1%，環比增速 2.6%。
這是京東施行低價策略之前，零售闆塊的數據表現。之後呢？
2023 年上半年，也就是低價策略執行半年後，京東零售收入 4656.38 億元，同比增速僅爲 1.4%，環比增速則是 -1.1%。不論從收入體量還是增速，這半年時間的表現不如之前。
低價策略效果有限的原因是，京東零售的收入大頭是商品收入，這主要是京東自營貢獻。
低價策略卻很難通過自營落地，畢竟京東要顧忌與品牌方的關系，也要考慮合規問題。
2023 年 Q2，京東商品收入同比增速隻有 3.5%，Q1 甚至下降 4.3%。
商品收入值得稱道的是 Q2 環比增長 19.6%，主要是「電子産品及家用電器」分部所貢獻，環比增長 30.0%，日百環比隻有 4% 的增幅。這主要是受客觀因素影響，很難歸因于低價策略。Q2 是電商旺季，夏季高溫和 618 購物節，會促使家電類目收入的增長。
唯一值得欣慰之處在于，今年 Q1，京東 DAU 以雙位數的增長，零售業務的複購用戶和付費會員規模取得同比近 20% 和 30% 的增長。京東 PLUS 會員數量達 3500 萬，較 2022 年年底淨增 100 萬。這項數據，本季度京東并未繼續披露。
低價策略也沒有推動京東營銷費用的大額支出。2023 年 Q2，京東營銷費用率爲 3.3%，與 Q1 持平，與以往季度相比并未有大幅度的波動。
相反，履約、營銷、研發、管理四項費用結構中，履約費用率仍是最高的。也就是說，用戶側要真正感受到低價，自營後端既要從采購處壓價，也要向物流端要低價。京東的履約費用率從去年 Q2 的 6.1% 降至今年 Q2 的 5.8%。
真正有希望落實低價策略的隻有第三方商家。
今年第二季度，商家數同比增長 417%，其中大部分來源于 POP 平台上增長的中小商家。雖然許冉在分析師電話會上說，第三方商家業務的收入增速在今年前兩個季度快于自營業務。
但這部分新增的商家在龐大的自營面前，體量可以忽略不計。
低價的困境
從京東集團、京東零售的整體收入，到影響大盤的自營和 POP 各分部業務的收入，近五年增速都不太理想。從 20% 以上的增速下降到個位數甚至負數。
京東模式決定，低價推動之難。甚至很難找到落腳點。
财新采訪到的一位京東離職技術人員提到，今年上半年前 4 個月，低價策略幾乎隻有流量側在推進，從執行結果上看，并不是平台産品價格降低，而是隻向用戶推薦低價的産品。
也有京東采購人員向晚點 LatePost 提到京東做百億補貼陷入的困境，「好産品拉不上來，拉上來的産品賣不出去。」那些平時銷量就不錯的好産品，采購沒有太大動力推到百億補貼上做低價。願意推的往往是一些積壓已久的庫存。
這與京東對低價策略的定位不太一緻。從管理層傳達出對低價的解釋來看，京東的低價，是在确保「快」和「好」的前提下，去做到足夠的「省」，追求的是極緻性價比。
這不是無底線的低價，而是一種根基于供應鏈的「系統化綜合能力」。在具體的執行上，要不斷優化調整平台規則、流量分發機制、采銷機制等各方面。
按照劉強東的說法，京東的低價并不是簡單粗暴的全網最低價。
因爲他深知，一味追求低價，是對整個行業的傷害，長期來看，京東的利益也會受損。所以自營和 POP 要分而治之，自營有物流成本，做低價的底線是不能比競争對手貴得太多。POP 要和競對的價格在同一水平線。
理論上，大方向是清晰的，是現實很難按劇本進行。晚點 LatePost 曾列示劉強東爲采銷團隊指出的三個工作執行過程中會遇到的痛點：難以處理和品牌方之間的關系；難以處理自營和 POP 的關系；加快庫存周轉。
這些難以避免的問題，都會阻礙低價策略完全堅決、純粹地去推進。與拼多多不同，京東不能讓運營邏輯一邊倒向消費者，讓平台商家自己去厮殺競争。京東面臨的是更複雜的生态，需要更大的智慧。
辛利軍總結戰略實行這半年，京東還處于階段性波動之中，當初戰略方向定下之後，管理層做了比較多的反思，在戰略執行上，每月甚至每個禮拜都會有細節上的常态調整。
他認爲，未來京東的策略是分層的：對于追求品質的消費者，主要靠自營扛起大旗；對于價格敏感型消費，靠第三方的 POP 商家，去拉低價格。
未來，低價在京東究竟是流于口号，還是真正能對用戶體驗，京東在電商的格局産生實質性影響，沒有人知道。
劉強東自己，可能也不知道。
