以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者黃衛偉
作者：黃衛偉 華爲公司首席管理科學家，中國人民大學教授、博導
來源：華夏基石e洞察（ID:chnstonewx）
讨論華爲的機制，包括他的人力資源政策，要先追溯他的核心價值觀。
一、華爲的核心價值觀：以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥
華爲的核心價值觀就是3句話：以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。這個價值觀是在2007年由任總首次提出來的。
2009年，主管人力資源的輪值CEO胡厚崑先生建議把"堅持自我批判"也加進去。後來任總說："堅持自我批判"是一種自我糾偏機制，真正的核心價值觀還是前3句。
以客戶爲中心，就是華爲公司什麽都可能變化，唯獨以客戶爲中心永遠不會變。
以奮鬥者爲本，"以奮鬥者爲本"可能初次看到後，會覺得和通常企業宣揚的"以人爲本"不一樣。其實在華爲，如果你是奮鬥者，就是以人爲本；如果你不奮鬥，那公司不能以你爲本，如果以你爲本的話，也一樣看待、一視同仁的話，那就是對奮鬥者的不公平。
華爲内部有一個交流平台叫"心聲社區"。在這個平台上曾有一位員工貼過一張被稱爲"蚊子龍卷風"的照片，它是非洲第三大湖——馬拉維湖上的一種特有的自然現象，形狀像是龍卷風，但它不是由于氣旋把湖水抽起來以後形成的"龍卷風"，而是幾億隻蚊子聚集在一起盤旋上升形成的一個自然現象。幾億隻蚊子啊，所以最初到馬拉維這個國家開拓市場的華爲的市場人員、用服人員，幾乎沒有沒得過瘧疾的。尤其是野外作業的員工，要安裝基站、樹鐵塔、挖溝埋電、光纜等，有的一年最多得過3次瘧疾的。瘧疾是有遺傳性的，夫妻雙方如果有一方得了瘧疾，3年之内最好不要生育，否則瘧原蟲就會傳給後代，3年以後在醫學上可能認爲才是安全的。這麽艱苦的地方，條件這麽差的地方，但是它的通信設備市場，幾乎是一片空白。
西方公司不去這些地方。但華爲切入國際市場，恰恰都是從這樣的地方先打開缺口，所以整個華爲的人力資源政策很明确地就是要向這些到艱苦地區、到一線爲公司開拓市場、創造價值的員工和幹部傾斜。
這樣就提出了"以奮鬥者爲本"的理念，包括整個人力資源政策、薪酬、獎勵、補貼、榮譽、晉升，全是向"奮鬥者"傾斜。以至于傾斜到什麽程度呢？現在從海外、從艱苦地區調一個員工回來，有的部門都調不回來了，因爲那邊的工作條件已經大大地改善了。薪酬方面，隻要過去就漲一級；獎金，同樣的業績要比國内高至少50%；還有津貼，帶夫人去、帶子女去，包括在當地上學的話，都有補貼。
夥食補貼每天還有幾十美元，而且公司規定夥食補貼必須花掉，不許把補貼存起來、省下來，然後還說條件艱苦，這不行。就因爲艱苦才給你補貼這麽多，結果是大家的夥食補貼發不完，代表處就從國内聘大廚過去，用飛機空運食材過去，還花不完怎麽辦？就到東非大峽谷周邊國家的五星級賓館開party，這樣不就苦中有樂了嗎。
現在代表處的辦公條件、居住條件在不斷改善，一開始是租房子，後來就租别墅，再後來就公司自己去建，改善條件，在當地國家紮下根來。
而長期艱苦奮鬥，主要是針對高管，因爲高管的收入已經很高了，從人性的角度來看，随着收入的提高，持續激勵的邊際效用是遞減的，物質激勵到一定程度，人們的需要就會轉向重視休閑、生活的質量、家庭，這是很自然的。但人性如此，企業卻不能這樣。企業如果高管都這樣的話，企業就沒人去奮鬥了，企業不奮鬥，那企業要不了幾年就會垮掉。對華爲而言，競争對手已經完全是世界的頂級公司了，而且這些頂級公司像Google、亞馬遜、蘋果等許多都盯着通信這一行業，世界上的IT企業、ICT企業還在集中。所以華爲拼命地往裏投入，不投入，前面的努力就付之東流，被替代很容易，所以一定要長期艱苦奮鬥。
那高管不奮鬥怎麽辦？也可以，拿着股票退休。隻是得讓出位置來，讓奮鬥者上去。這個競争和淘汰是很殘酷的，雖然看着好像華爲的辦公條件好、收入也高，其實也是命懸一線。不這麽做根本不行，企業就沒有希望，沒有希望的企業就吸引不了和留不住優秀人才。
對于這個問題的解釋，經濟學以邊際效用遞減來解釋，心理學如果按照馬斯洛的需求層次理論來解釋，則是滿足了的需要就不再對動機和行爲有激勵作用，隻有未滿足的需要才産生動機。
二、"走出混沌"，逆組織的自發趨勢而動
任總對人富裕了會懈怠的看法，他認爲可以用熱力學第二定律來解釋。我們都知道，熱力學第二定律通俗的表述就是熱量不可能自動地從低溫物體向高溫物體傳導而不引起其他變化。熱力學用"熵"來解釋封閉系統這種自發的演變趨勢。當然 "熵"的概念，包括"熵"的計算公式，那可能是個很複雜的東西，但道理其實很簡單：如果是自發地演變，熱量一定是從高溫物體向低溫物體傳導，要是這個趨勢反過來就要做功，所以，世界大至宇宙的演變，最終是要走向混沌，也就是溫差越來越小，熱量分布得越來越均勻。宇宙生于混沌，最後還是會回到混沌狀态上去。爲了走出混沌，形成有序狀态，就要和外界交換能量，交換信息。
任總認爲，熱力學第二定律也可以用來解釋社會組織自發的演變趨勢。社會組織如果任其自發演變，一定也是走向混沌的。也就是分配會越來越平均，責任體系會越來越松弛，部門之間的協調成本會越來越高，效率會越來越低。否則組織一旦建立起來，以第一推動力推它動起來，就能夠自動運轉的話，就不需要管理了，那就成了永動機了。所以企業管理、人力資源管理的任務就是要逆這種自發趨勢而動，使組織更加有序、充滿活力。
三、擺脫"三個依賴"，知識要積累在組織層面
那麽，一個企業到底是靠什麽成長起來的？這在經濟學上有不同的解釋，我這裏引用的是彭羅斯的企業成長理論，又被叫做資源基礎觀。爲什麽企業成長存在着限制？彭羅斯對這個問題的解釋是：管理能力、産品和要素市場、不确定性和風險是企業成長中的三個限制因素，而管理能力則取決于企業内部知識的積累。
能力的積累其實也是一種知識的積累，或者說，知識的積累也是一種能力的積累。這種積累，我們今天來看，一種是積累在個人身上的，這樣構成個人的人力資本；一種是積累在組織層面的，就是組織資本，或者稱之爲管理體系。"鐵打的營盤流水的兵"，所謂鐵打的營盤就是知識積累的組織層面，誰走了都不怕。
這樣組織就獲得了一種自由。我們團隊當時寫《華爲公司基本法》的時候，曾經差點把這個觀點也寫進去，就是任總講的，企業要實現自由的發展，必須擺脫三個依賴：第一，擺脫對資金的依賴，資金是尋找機會的，你能抓住機會，能創造出機會來，資金是上門找你的，不是你找資金的；第二，擺脫對技術的依賴，要有核心技術。一個企業不可能掌握所有的核心技術，但是得有幾項競争對手繞不開的核心技術，那就可以形成專利互換、核心技術的共享，相互之間的契約；第三，擺脫對人才的依賴，就是企業依靠人才，但是不依賴人才，特别是不依賴某個人。如果企業離了誰不行，這個企業的價值評價和價值分配體系一定是扭曲的，一定發展不好。
所以在企業中，一個是個人人力資本的增長，一個是企業組織資本的知識積累。管理體系的效率、科學性和靈活性，在企業的初創階段不能适應企業成長的要求，随着管理能力漸積累到一定程度，逐漸能夠駕馭企業的成長，随後就是當企業的成長不能給能力、知識的積累提供更大的施展空間的時候，這些能力就要找出路，所以人才的流動某種程度上也是因爲企業不能給他提供更大的成長空間。
彭羅斯說，企業現存的人力資源既刺激了擴張，也限制了擴張的速度，因此，有經驗的内生管理者的可獲得性便成爲企業在任何時期計劃并實施企業擴張的制約因素。真正的優秀人才始終是稀缺的，企業靠從外部引進高端人才來支持其成長，隻能起到一種補充的作用，關鍵是企業要能夠從内部培養出未來的頂尖專業人才、宏大的管理者隊伍，以及未來的經營人才，這是企業人力資源管理面臨的最大挑戰。華爲也在面臨這個挑戰，外界不斷質疑華爲在任總之後怎麽辦？我想，華爲高層對這個問題的關注要遠勝過外部，華爲是在通過公司治理結構的設計解決這個問題，這不在我們今天的讨論範圍内。
四、高管要有信仰，不光是有能力
那麽，在這樣一個核心價值觀的支撐下，我來看華爲的人力資源管理框架。這個框架本身實際上滲透了核心價值觀，處處體現了核心價值觀。最近有一本書叫《清教徒的禮物》，大家有興趣、有時間可以去讀一讀。企業，特别是優秀企業的成長，他的高管是要有信仰的，不光是要有能力。
前幾天，我和我的一個畢業的博士生有過一番讨論。他現在創辦和經營着一家汽車配套電子部件企業，企業做得不大，二十幾個人，但是每年五六千萬的銷售收入，一兩千萬的利潤，活得挺好。他控制大客戶關系，從大客戶那裏了解到需求之後，形成産品概念，然後讓員工開發，核心的技術在自己手上，其他都外包。他現在就有一種感覺，也可以說是一種困惑，就是錢多了以後，找不着做企業的目的是什麽。我們讨論說，一定要有一個升華，原來是生理需要、安全需要、友愛的需要（家庭，團隊），甚至自尊需要，但是，money is not everything，錢不是所有的一切，做到一定程度，像他這種小企業不缺錢，自己也不缺錢的時候，那驅動他的動力是什麽呢？我說你是博士生，你應該研究你自己，就是要有信仰，要有使命感。
《清教徒的禮物》就是講美國上一代或者前兩代的企業家靠信仰支撐，但是1970年代以後，金融資本家開始接管美國企業，唯利是圖，于是乎辦企業是爲上帝創造人間天國、勤儉、親曆親爲、集體利益高于個人利益等企業家的新教信仰越來越淡薄了。其實現在大多數企業特别是優秀企業，都有這個問題，不光是企業家，高管也是這樣。
五、"以奮鬥者爲本"的人力資源三大機制
華爲的人力資源管理框架是由4個基本要素構成的有機結構。核心是以奮鬥者爲本，這不光是價值觀，而且也是人力資源政策，包括奮鬥者的權利、義務、機會、利益等，包括奮鬥者退休以後的補償政策。這是華爲整個人力資源管理框架的核心，圍繞這個核心是三大要素，分别是：價值評價，價值分配和人力資源流動。
價值評價是對員工爲客戶和企業創造價值過程中的貢獻做出公正的評價。實踐表明，對員工貢獻作出公正評價是最難的，如果評價不公正，分配就很難做到公平。所以，價值評價的公正性爲價值分配的公平性提供了前提，而價值分配的任務就是合理地解決公平性。一個公正性，一個公平性，如果企業人力資源工作能把這兩個問題解決好，人在企業裏就幹得痛快，奮鬥、累、痛并快樂着，把工作和奮鬥當作一種樂趣，把奮鬥的結果當作一種成就，當作人生價值的一種體現。人尋求意義，人生的意義首先來自人們所從事的工作，工作要有意義，企業要爲員工的人生注入意義，企業要做到這一點并不容易，比如，企業如果是爲股東價值最大化，能否使員工感覺這對他有意義呢？這個問題值得企業家和經理人思考。
人力資源流動的涵蓋範圍其實是個很大的領域，包括人員招聘要用什麽樣的标準，招什麽樣的人進企業，員工進來以後在企業内部上升的通道、橫向的調動、能力的鍛煉和培養，直至員工離開企業（不管是退休的方式，還是離職的方式，還是被企業辭退的方式）等等，這一整套的人事政策都歸在人力資源流動這個要素裏。
華爲在這3個要素上形成了一套頗具特色的政策，下面分别進行簡單地、扼要地讨論。
1. 價值評價："三權分立"，确保公正
①價值評價标準：責任結果導向
首先是價值評價的公正性。價值評價的公正性，怎麽做到這一點，取決于兩個關鍵的因素：一個是用什麽标準來評價，一個是依據什麽程序來評價。
華爲的标準，經過這麽多年的提煉和演變，就是6個字——責任結果導向。首先是結果導向，凡是能夠用結果來對貢獻和業績進行評價，首先是結果的評價，這就包括比如在市場體系、研發體系進行結果的評價，擺脫基于職位、職級評價的束縛，銷售的評價特别是獎金的評價，不受職級的限制。
結果評價是公正的、客觀的，但是僅僅用結果來評價，它也有局限性。
第一，企業不是所有的崗位都能直接産生結果，還有一些不能直接産生結果的崗位，比如管理性、支撐性、服務性等崗位，怎麽去評價貢獻，這是在評價的公正性上遇到的很有挑戰的問題。
第二，基于結果的評價，往往是短期的、當期的，長期的貢獻在當期不産生結果。比如前面提到的華爲無線産品線，1997年之前無線産品線就成立了。1997年，華爲無線通信産品2G基站全套設備通過了郵電部的入網許可證，但是沒有市場，市場已經早就被西方公司占領了，華爲當時被逼得打開了一個細分市場，也叫邊緣市場，就是西方的無線通信設備裝在城市裏是滿負荷運轉，裝在高速公路邊上，利用不充分，當擴容的時候，華爲擠進來了。擴容的時候，不要再去買西方公司的設備，把邊遠地區的設備搬遷到城區來，由華爲來裝備邊遠地區，用華爲的設備，更廉價、性能也更好，華爲就這麽擠進了市場。
但無線市場一直突不破10%的份額，後來被逼的隻能到國外去突破。華爲的國際化實際上是被逼出來的，當時的市場環境逼得華爲把設備做得更小，更集成，對環境要求更低，更節能，發熱度小，不用空調房子來降溫，野外刮風下雨什麽的，都能抵抗，照樣運行。這樣把華爲逼出來了。所以華爲現在的設備是越做越小，容量越做越大，這和當時形成的基因有很大關系。
從1997年到2007年，10年不盈利，但10年中，華爲始終在持續投入，幾千人始終在開發，在研究。10年以後，即2007年盈虧平衡了。市場總是對的，和市場較勁，最後輸的總是自己。真正适應了市場，從短期看可能是要投入，長期看是能力和機會。
回到結果評價上，華爲的标準是責任結果導向，關鍵事件，戰略貢獻，長期貢獻，這都對履行職責和擔當責任的評價時關注的要點，而在分配上，通過對長期貢獻的追溯，進行合理補償，不讓雷鋒吃虧。對此，我們在價值分配部分還要進一步讨論。
②價值評價程序：集體地評價幹部，集體地使用幹部
從程序上來看，華爲一直在堅持集體地讨論幹部，集體地使用幹部，評價不是由上級主管一個人說了算。
西方是強調授權主管個人，強調責權對等，既然個人承擔了單位的、部門的責任，相應的下屬評價權就在個人手上。
但華爲不這樣做，它是由管理團隊（比如代表處的管理團隊）來集體地對員工做出評價，做出強制的排序，而且公示評價的結果，用公開來保證公正。員工如果對公示的評價結果不認可或認爲不公正的話，可以向上一級部門申訴，上級主管部門一定要和申訴的員工面談來解決問題。通過這樣的一些程序來保證對員工評價盡可能地公正。尤其是績效評級，對員工的升職、漲薪、晉級（華爲有任職資格體系，任職資格是晉級的參考因素）、配股都有很大的影響，應盡可能公正。
華爲内部持股的每年配股，是飽和配股，就是對每一個級别規定了一個配股的上限，超過這個上限隻能拿已有股份的分紅不能再購股，除非晉升到更高一級上，才有配股的額度。爲什麽要這麽做呢？這是爲了确保内部股票的整體的盤子在擴大的時候，在增量部分能夠更多地向新員工和優秀員工傾斜，這樣實際上是稀釋了老員工的股份，所以爲什麽任總的持股比例隻有1.4%？就是20多年不斷稀釋的結果，任總把大量的股權分給了骨幹員工和優秀員工，凝聚起18萬優秀員工。
評價結果有這麽重大的影響，就對公正性提出了高要求。集體地讨論幹部，是要有制度安排的，在華爲内部叫"三權分立"制度。具體講就是賦予日常實際管理幹部員工的相應的行政管理團隊具有建議權，要提拔哪個員工，給哪個員工漲薪、評級，這個建議權是在行政主管，準确地說是行政管理團隊；賦予促進能力建設與提升的華爲大學、專業委員會以及對過程規範性進行把關的人力資源部和幹部部以評議權，幹部部是人力資源部在産品線和地區部的下一級組織，這些組織擁有評議權；賦予代表公司全局利益的跨部門委員會和對思想品德進行把關的黨委組織幹部部以否決權和彈劾權。在華爲的集團管理層，設有道德遵從委員會，其中黨委的代表占了很大的比例，道德遵從委員會有否決權和彈劾權。
由此可見，華爲在決定人的選拔、任用、獎勵、處罰等問題上，是非常慎重的。但爲了确保公正性和公平性，在這個事情上多花點時間，是值得的，是應該的。這也是任總一貫的管理思想。記得我最早執筆《華爲公司基本法》的時候，在北京新世紀飯店的咖啡廳裏，任總我們起草團隊、還有現在的董事長、當時的孫總一直聊到晚上2點鍾，人家後來轟我們走了，臨走的時候，任總留下一句話，我至今印象深刻，他說："重要的事情不着急，着急的事情不重要。"所以評價幹部，評價員工，這都是公司重要的事情，重要的事情不着急，不能草率。
有人說了，包括華爲有的幹部也會說，許多精力花在評價幹部、評價員工、漲級、提薪上，把這些精力花在業務上不是更好嗎？其實，正是在這裏花的大量精力才确保了幹部員工能夠把更多的精力投在業務上，這是值得的。
這就是華爲的特點，和西方有很大的差别。西方是在國家層面、政府層面用"三權分立"，是爲了制衡，而華爲把"三權分立"用在評價幹部身上，以此來确保公正性和公平性。它也可以看作是對行政主管個人權力的一種制衡。
2. 價值分配：向奮鬥者傾斜，兼顧公平
華爲價值分配的公平性首先體現在向奮鬥者傾斜，按貢獻合理地拉開分配差距上。
外界盛傳2016年華爲員工的人均薪酬是9.5萬美元，其實算一下也能算出來，華爲薪酬總額是160多億美元，18萬員工，人均薪酬可不就是9萬多美元嘛。
平均薪酬披露後，華爲的《心聲社區》出了篇文章——《華爲日益富貴化，福兮禍兮？》文章做了個薪酬對比，和Google、微軟、愛立信等都比較了一下，華爲的人均薪酬比愛立信高，愛立信大概是是8萬多歐元，本來愛立信是很高的，但歐元現在已經貶到兌美元是一點零幾了，所以現在愛立信的人均薪酬反而低于華爲了。最高的是Google，11萬多美元，其他幾家的人均薪酬都在9萬多美元，和華爲差不多。數據顯示，華爲的人均薪酬已經進入世界頂級ICT公司的行列。其實也合理，沒有這樣的薪酬水平，就吸引不來世界頂尖的人才，但是9.5萬美元隻是平均數，在内部是要按貢獻拉開差距的，差距比這個平均數更重要。
這就出現了前文所說的海外員工調不回來的情況（當然，調不回來隻是說說，真要調回來也得服從公司的調動）。調不回來，爲什麽呢？因爲調回來以後，薪酬政策是易崗易薪，崗位變化了薪酬要随崗位走，出去的時候漲一級，回來的時候這一級就降下來了，然後津貼就沒有了，獎金也有了很大的變化。華爲的薪酬和獎金是先給整個市場體系打個包，獎金根據一個公式計算，然後市場體系再給每一個代表處打一個包，根據代表處的業績以及代表處所處的發展階段來确定。代表處内部盡管有差距，比如代表處内部管理和支撐平台的員工，包括财務、人力資源等功能部門，還包括支撐部門，收入還是比國内高得多。所以，從海外調回來就是國内職能部門的收入水平了，還有崗位和區域的差異，可能一差就是幾十萬元。
向奮鬥者傾斜，按貢獻合理拉開分配差距，這幾年在逐漸拉開。華爲一般職能部門的管理人員，與業務部門同職級的工資水平是一樣的，但獎金随業績和貢獻大小走，所以，職能部門與業務部門，國内與海外同類部門的員工薪酬收入，差距還是很大的。加大薪酬分配的力度，按責任、按貢獻合理拉開差距，給做出突出貢獻的一線市場員工、研發骨幹、業務骨幹更高的薪酬和獎勵，這符合公平原則。
做出高業績，首先是目标的确定要具有挑戰性，再有就是激勵要與業績挂鈎，不封頂。華爲的業績壓力是很大的，年初做計劃的時候業績目标就定得很高，完成上級下達的目标就已經很吃力了，甚至年初看着目标都沒有把握完成。但到年底，一般都完成了。可見許多市場機會是在壓力下發揮主觀能動性創造出來的。
① "不讓雷鋒吃虧"
戰略性任務當期可能沒有直接的業績，或者戰略性貢獻盡管有追溯和補償的機制，但當期還不産生業績，很難基于業績進行及時激勵，華爲對于這樣的員工，在獎金上、分配上，與直接做出業績的員工是有差距的，但是在職級的評定上、在工資上、待遇上，是考慮過去的貢獻的，實際上是基于能力的，這個機制對穩定隊伍起到了關鍵作用。華爲對這些長期貢獻的員工在分配上有一個形象的說法，叫"不讓雷鋒吃虧"，就是說長期貢獻結果産生了以後，華爲會引入一個"回溯"的機制，對在過程中曾經做出過關鍵貢獻的員工，要在他們的晉升評價中記一筆，"不讓雷鋒吃虧"。
這也可以說就是華爲的文化。說到企業文化還有一個更深的層次。美國麻省理工學院企業文化方面的大師沙因認爲，企業文化更深的層次是假設的層次，假設的層次往往不是寫在價值觀上，不是直接表述出來的，是人們内部隐含的、影響并支配人的行爲、真正決定行爲和動機的這些因素。
"不讓雷鋒吃虧"其實就是一種假設，把它寫在《華爲公司基本法》裏，說華爲"不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報"。但對于新員工來說，公司告訴你，在華爲"不讓雷鋒吃虧"，那他信不信呢？他可以信，也可以不信。我看過一篇培訓員工寫的文章，叫《是太陽就會升起》，可見，正式入崗前半個月的培訓，把他的假設體系建立起來了，他認爲華爲不會虧待奉獻者，努力就行了，是太陽就會升起來，但這隻是一個假設。這個員工入職了以後，進入部門以後，進入具體的崗位以後，最後發現"是太陽，升不起來"，那假設體系就會整個反過來，就會變成"是太陽不一定能升起來"。而如果入職以後發現"是太陽，确實能夠升起來"，公司講的是認真的，是說到做到的，那員工再去工作的時候，再去努力的時候，他就不會去斤斤計較，給他分派任務或者調動，他不會去懷疑未來到底公司說話算不算數，未來對他來說不再是不确定的，而是在很大程度上是确定的。這就是文化，這是最重要的文化：到底員工怎麽想，到底企業的這套價值觀和政策員工信不信，是不是全心全力在照着它做，這是真正在起作用的文化。所以華爲說"以奮鬥者爲本"，那就要有相應的政策作保證。比如，奮鬥者退休的時候，可以把股票帶走，成爲公司的投資者，繼續享受分紅，這是政策，它體現的是"以奮鬥者爲本"的文化。
華爲的退休年齡是45歲，45歲就可以退休。45歲退休的時候，以前公司對骨幹員工是要做工作的，公司希望你留下來，更好地爲公司發揮作用，培養你不容易。現在不是了，現在員工到45歲，如果他想留下來，要寫申請，說明自己要留下的理由，公司專門有委員會來對申請進行評審。評審通過就留下，評審如果沒有通過，45歲就帶着股票退休了。
有些員工私下裏跟我說，45歲太早了，自己還很想留在華爲工作，對華爲也是有感情的。我就跟他們解釋，這個政策是公司高層反複讨論過的，不是輕易定下來的。同時，從個人來說，是45歲退休還是50歲退休，哪個在勞動力市場更有競争力？他說那當然是45歲退休了，45歲又有經驗，又還年富力強，在勞動力市場還是很值錢的；到50歲，招聘的公司在錄用的時候就得掂量掂量，還能用幾年，值不值得。
除了物質獎勵，華爲這幾年非常重視非物質獎勵，即榮譽制度，發金質獎，發金牌。2013年，華爲第一次評的金牌是"藍血十傑"，主要是對過去十幾年中爲公司引進西方管理體系持續做出重要貢獻的一些骨幹給予一種很高的榮譽，金牌發了200多塊，評了200多個"藍血十傑"。公司專門開了表彰會，金牌是拿到法國一家有1千年鑄币曆史的鑄币廠特别鑄造的。2014年，又擴大到兩三千人。2015年，又繼續擴大，2015年底時，金牌已經發出去2萬多塊了。有一次我跟任總聊天時問：您不擔心金牌發多了以後金牌的含金量會被稀釋嗎？所謂金牌的含金量（不是真正的含"金"量），就是金牌獎勵的激勵作用、人們對它的重視程度。當時任總就講了一番他的道理，他說他在70年代當兵的時候，那時部隊評選"學習毛主席著作積極分子"，那是極少數優秀的士兵，大概不超過5%。但是還有一項榮譽——"五好戰士"，這個"五好戰士"榮譽覆蓋了超過50%的士兵，這樣就使得優秀士兵是多數而不是少數，這就形成一種勢，形成一種場，後進的士兵就坐不住，因爲多數人都是"五好戰士"，爲什麽你不是啊？所以後進就更努力，那先進的士兵又會被後進的推動着，也更努力，以保持榮譽。華爲就是要學習部隊的這種做法，要使華爲的優秀員工成爲多數而不是少數，所以這個金牌還要多發。
我引用了一個成語，對任總說：這叫"蓬生麻中，不扶自直"。這是荀子的話，蓬草本來是匍匐地長的，但它長在麻中，不由得它不直着長，要生存要見陽光，就得直着長，誰讓你長在麻中呢。所以，關鍵是企業要把文化氛圍、價值觀、政策系統調整好，把各項人力資源政策的内在一緻性校準，然後，甭管"90後"員工進來，還是将來的"2000後"員工進來，進來以後就面臨基本的選擇：适應這套系統，就會獲得快速的成長，利益、榮譽也都有了；不接受這套系統，那就對不起，你可以選擇離開，企業不是慈善機構，公司再去找認同這套系統，認同這個價值觀的員工進來。
② "利出一孔"
一方面是在分配上對廣大員工幹部中的"奮鬥者"傾斜，"不讓雷鋒吃虧"；另一方面，對高管的分配嚴格要求，四個字——"利出一孔"。什麽意思呢？
任總的原話是這樣的："我們堅持利出一孔的原則，EMT宣言就是表明我們從最高層到所有的骨幹層的全部收入隻能來源于工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行爲。相信我們的人力資源政策會在‘利出一孔’中越做越科學，員工越做幹勁越大，我們沒有什麽不可戰勝的。"
這句話後半段實際上指的是腐敗行爲，就是高管、高層利用自己的職權，比如介紹自己的熟人、自己的親屬來應聘華爲的供應商、合作夥伴，這屬于腐敗行爲。介紹自己的熟人或親屬的子女來應聘華爲的員工，這屬于腐敗行爲，堅決禁止。
關鍵是這段話的前半部分，就是高管和骨幹層的全部收入隻能來源于工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入，比方說高管和骨幹，在華爲有嚴格的規定，不允許炒股，也就是不允許通過炒股獲得其他收入；因爲高管和骨幹一旦去炒股的話，那精力和心思就不可能全部用在公司的事業上和工作上，這是不允許的。
還有，持股的員工在持股協議上都有這樣的承諾：不允許從事第二職業，一旦發現，公司将回購你的股票。所以，華爲是管得很嚴的，之所以能管得嚴，是因爲效益在不斷地增長，有這個支付能力，随着支付能力的增長，對幹部行爲的管理也更嚴格。這樣幹部把全部精力用在工作上，公司的效益就會更快地增長，這是個良性循環效應。
特别是對高管和骨幹的收入來源限制，使高管和骨幹的利益和公司的興衰綁在了一起，一榮俱榮一損俱損，高管和骨幹層是齊心的，員工就是"蓬生麻中，不扶自直"，整個價值評價體系就建立起來了，标準就建立起來了，所以華爲對外部披露的平均薪酬水平，說高也高，其實也是合理的。一方面，作爲一家跨國公司在招本地員工的時候，給的薪酬水平就是這個水平，就得高于本地的平均水平，否則優秀人才誰願意來。本地員工現在已經三、四萬人了，所以整個薪酬體系必須作調整。本地員工的薪酬水平高于當地的平均水平，那如果華爲去的這些本土員工和本地員工薪酬差一大截，你要他們業績做得更好，那整個評價和報酬體系就亂了。另一方面，人均薪酬水平看起來是很高，而且逼近了業界最佳公司的水平，但是，薪酬在銷售收入中的比例并不是很高，160多億美元，18萬人，9萬多的平均薪酬，如果是800億的銷售收入，比如說，2016年要是達到預算目标的800億美元，那160億薪酬占800億的比例是20%，這個在高技術企業裏是不算高的。華爲前幾年已經把薪酬漲上去了，最高的年度薪酬占比占到24%，這幾年，由于不斷地管理變革，提高效率，改進内部的管理，控制人員的增長，人均效益上去了，人均薪酬上去了，但是總體薪酬占銷售收入的比例卻是在逐年下降，企業的薪酬成本競争力在上升。任總幾年前提出，未來總薪酬占銷售收入的長期合理比例是18%，現在是在向這個目标趨近。
"利出一孔"的思想最初是出自《管子》，管子在他的《國蓄》中，原話是這樣的："利出于一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半诎（戰鬥力已經折損了一半了）；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。先王知其然，故塞民之羨，隘其利途。故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民之戴上如日月，親君若父母。"
這是管子輔佐齊桓公成爲春秋五霸之首的治國方略，當然我們今天隻能是借鑒，今天不能說是"予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君"，企業也不是君主制的組織，不是王朝組織。但是如果按照美國經濟學家熊彼特的觀點，他認爲企業家創辦企業的動機實際是三個：第一個就是存在有一種夢想和意志，要去建立一個私人王國，常常也是（雖然不一定）一個王朝。也可以說這種動機是權力動機。當然"王朝"組織在現代社會中已經是落後的組織，越來越少，但是企業的組織形态更接近"王朝"的組織形态，因爲企業是追求效率的，是處于市場競争和淘汰中的，是要有競争力的，不能脫離效率講公平；這就要求企業的命令系統、指揮系統一定是上下要很有效率很有執行力才行，這是企業的特點。企業不能老跟你去談判，老跟你去協商，不能哄着你幹，那還叫什麽企業。第二個動機是存在有征服的意志，戰鬥的沖動，證明自己比别人優越的沖動，求得成功不是爲了成功的果實，而是爲了成功本身。金錢上的輸赢是次要的考慮，或者無論如何隻是作爲成功的指标和勝利的象征才受到重視。第三個是獲勝的動機，存在有創造的歡樂，把事情辦成的歡樂，或者隻是施展個人的能力和智謀的歡樂。這一類動機，在三類之中，是最明白不過的反享樂主義的。
這是熊彼特的經濟發展理論的觀點。任總能把98%的股權分出去，他就是要把企業做成世界範圍的行業領導者。把利益讓出去，讓員工拿到高薪。員工拿到高于市場的薪酬以後，就更珍惜自己的工作機會和崗位，而這種更珍惜，實際上使員工更依賴于組織，這樣就爲加大管理力度、加大執行力提供了前提條件。所以華爲的執行力是有文化基礎的、有物質基礎的、有精神基礎的。
大家有興趣可以去看看《清教徒的禮物》，企業做到優秀的層次以後，他的理念，他的文化，是帶有宗教的特征的，否則他追求什麽，他持續增長的動力何在。
3. 高管選拔："猛将必發于卒伍，宰相必起于州郡"
高管的選拔，怎麽做到更公正、更勝任，這是企業人力資源管理的首要問題。華爲遵循的選拔原則，也可以用兩句古話來表述，就是"猛将必發于卒伍，宰相必起于州郡"。這兩句話是來自于韓非子，韓非在他的《顯學》裏講的兩句話，但這裏的兩句話和韓非的原話差了關鍵的一個字，韓非的原話是"猛将必發于卒伍，宰相必起于州部。"州就是地方機構，部就是内閣六部，實際上我們曆史上曆朝曆代從内閣選拔宰相可能更多，但是在和任總讨論這個問題的時候，任總說，華爲的高管直接從功能部門選拔上來是有局限性的，他的視野，他的立場，他的觀點，他在運營上，在重大決策上，是有局限性的，所以華爲的高管一定是要有跨部門任職經曆的，特别是海外大國代表處的一線代表獨當一面的任職經曆。比如你在産品線總經理的崗位上幹得很好，你還能在海外大國代表處的崗位上幹得很出色，這才具備選拔進入高管行列的資格。
另一個戰略性地管理人力資源流動，也就是幹部的使用和培養。任總在2014年12月提出：幹部要在最佳的時間段，在最佳的角色上，做出最佳的貢獻，得到合理的回報。這裏的合理回報，就是基于業績按照市場水平給夠。這項政策關鍵在于怎麽讓年輕的、優秀的員工快速成長，把他放在更适合的崗位上去，讓他去發揮作用，發揮潛力，爲公司創造更大效益。人的最佳工作年齡段也就那麽十幾年，企業如果不能把業績優秀的青年才俊在他們最佳的工作年齡段上訪到最适合的崗位上，讓他們發揮作用和成長，實際上就把這個優秀人才浪費了。這就給企業的人事制度提出了很大的挑戰，要讓年輕的優秀人才快速成長，就要引入基于業績的破格提拔機制，幹部就要流動起來，就要能上能下。我把這種人才流動制度稱爲戰略性地管理人力資源流動。他是企業可持續成長的保證，是基業長青的重要保證。這方面華爲的探索值得關注，當然也難免招緻一些批評，因爲觸動了一些人的既得利益。所以，管理人力資源流動是華爲人力資源管理框架的重要組成部分。（本文完）
