本文來自微信公衆号：浪潮新消費，對話嘉賓：弓羿，原文标題：《零售沒有最适合 " 版本 "，爲何在中國無法再造山姆和胖東來？》，頭圖來自：AI 生成
不久前，名創優品以 63 億收購永輝超市 29.4% 股權，成爲其第一大股東，引發行業震動。
這像是零售業沉寂已久後的一聲驚雷，讓我們看到除了胖東來、山姆、Costco 等行業星火之外，傳統零售探索的另一種可能。
葉國富在最近的分享中提到，要做未來世界級的零售巨頭，一定是融合 " 必選 + 可選消費 "，沒有勇氣，何來運氣。而甯高甯在對此事件的評論中也談到，勝負不在交易本身，關鍵在于企業家能否看準其中機會，并給自己開辟新的戰場。
但除卻企業家敢爲人先的精神，如何更深一步理解行業整合背後所需要的價值觀匹配，人才資源儲備，核心能力建設，怎樣去面對這裏面的階段性規律和種種非預期難題，闖出一條屬于自己的道路？
其實對于複雜的行業并購來說，交易隻是開始，往後曠日持久的磨合才是真正的考驗，好的結果更需要長期正向的化學反應。不管是日本 90 年代末進行的大量收并購，還是類似阿裏收購高鑫零售，安踏收購始祖鳥母公司等，都給了我們深刻的曆史教訓和未來思考。
圍繞此，近日浪潮新消費深度對話了零售行業老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動了羅森在中國市場門店數從不到 500 家到 5000 家以上的崛起過程，也是衆多零售創新戰略的制定者，對于零售企業産品開發、精細化管理、跨區域經營都有着獨到的實踐見解。
在收購前，" 需要提前做好人才儲備，沒有合适的人才，戰略再好也難以執行。" 在收購過程中，" 價值觀的碰撞是關鍵，足夠的耐心是成功收購的必要條件。" 在傳統零售被收購後，" 首先應該想的是如何把資金用在恢複消費者和供應商信任上，這才是最重要的。" 張晟在訪談中，抽絲剝繭地爲我們提供了深層視野。
當下，以名創收購永輝做爲重要标志事件，消費行業的并購整合正在進入加速期，也許沒有針對每家企業的标準路徑，就像張晟說的 " 零售沒有最适合的版本，在中國無法再創山姆和胖東來 "，但他的這些底層思考、建議，足以給到大家深度的參考借鑒，盡量少一些理想化的大開大合，更多一些務實的準備和堅守。
一、名創 63 億入主永輝，爲何說價值觀碰撞才是關鍵？
浪潮新消費：不久前，名創優品宣布以 63 億人民币收購永輝超市 29.4% 的股權，成爲永輝超市第一大股東，從 2017 年新零售興起，到今年行業格局發生巨大變化，其中電商平台線下布局貌似收縮了很多，而線下新巨頭卻扮演起兼并整合的角色。
你認爲零售行業的格局發生了哪些重大轉變，類似收購成功與否将取決于什麽因素？
張晟：收購與合并的成敗，往往最容易被忽視的是價值觀的契合。國内無論是新零售還是傳統電商，都是在短時間内迅速崛起的，這些企業能發展到今天規模，關鍵在于都有各自獨特的團隊價值觀。
因此在收購過程中，價值觀的碰撞是關鍵，耐心是成功收購的必要條件，如果收購雙方有共同的價值觀且能力匹配，短時間就能帶來業績。從三個角度理解：
第一，很多企業在收購初期往往忽視價值觀的碰撞，收購方對被收購方的理解不足，其實對收購雙方來說，價值觀的理解與認同是成功的第一基礎。
如果做不到這點，最終的結果一定不會理想，而互聯網和傳統零售在價值觀和人員匹配上存在很大差異，這也是過去幾年零售業并購出現挫敗的主要原因。
第二，能力也是關鍵，收購方是否有足夠的能力賦能被收購方？傳統零售近年來的确遇到一些瓶頸，但不能隻看行業的缺點。
舉個例子，中國足球 2002 年能走出去，也正是因爲教練米盧看到了中國足球的優勢——身高，這和收購的邏輯很像，要懂得發揮對方的強項。
如果隻看到對方的缺點，自然會想改變，很多收購方專注于補短闆，但這并非易事，因爲被收購企業的短闆可能是天生的，并不是在短時間内就能補得出來的。
第三，跨行業收購時，收購方的能力是否适用于被收購方，也是一個需要考慮的問題，收購方擁有的能力，放在被收購企業上反而可能水土不服。
收購雙方的磨合時間過短，相互理解不足，往往是收購不成功的原因。
浪潮新消費：過去那波新零售浪潮中，電商平台收購零售企業的結果不甚理想，在你看來有哪些顯性的教訓？曆史上又有什麽可以借鑒的案例？
張晟：打個比方，在救一個溺水的人前，必須先問自己是否有能力施救，而不是盲目行動。此外，如果被救者掙紮，而你自身能力不足，結果就是兩人都陷入危險。這就是價值沖突的表現，被救者往往堅信自己的價值觀，自然會容易反抗。
以聯想收購 IBM 爲例，如果隻是作爲财務投資者，那麽資源共享、人才共享等計劃就很難實現。
但如果想徹底改變，就必須有足夠耐心。日本銀行業在 90 年代末進行了大量的兼并收購，從計劃到實施通常需要 10-15 年時間。
今天我們是否有這樣的耐心？現在大家希望的是今天收購，明天就看到結果。
如果作爲财務投資者，可以尊重對方按照原有的價值觀經營，但如果被收購方的經營管理出現問題，繼續讓其自行經營顯然無法取得好的結果，如果加以幹預，又需要重新磨合，這是一個巨大的挑戰。
比如沃爾瑪收購好又多就是中國零售并購的典型案例，收購完成後，最終的消化整合花了好幾年時間。
因此無論是國内還是國外，成功的收購都需要足夠的時間和耐心。
浪潮新消費：名創在收購時葉國富提出，名創本身是可選性消費，而永輝是必選性消費，二者可以互相補充闆塊，擴散到更大的人群。你怎麽看待這種觀點？
張晟：從戰略上看并沒有錯，但兼并收購的問題往往出在戰術層面。
第一，收購方派遣到被收購方的人員是否能夠融入新環境，如果隻聽從派遣方的命令，與原有團隊的沖突在所難免，畢竟不能一夜之間替換所有人。
第二，如果派遣的人能夠理解、認同并尊重原有企業的價值觀，并在此基礎上逐步改變，那收購方是否又有足夠的耐心和信任就成了關鍵。
比如阿裏 2017 年收購大潤發，真正顯現出結果也花了 5、6 年時間。
原因在于，原本清楚知道自己有能力的人，一旦跨界，可能就不知道自己在新領域是否還有足夠的能力，而不知道自己沒能力的人，最終帶來的結果也會很可怕。
被收購方也存在兩種情況：一是清楚自己沒能力，二是不清楚自己有能力。今天的零售業實際上還存在很多機會點，這些都需要收購方的發掘和鼓勵。
最差的情況是雙方都不清楚自己沒能力，這樣的收購結果往往不盡人意。所以正确的選擇和自我認知在很大程度上決定了最終的結果。就像婚姻中的 " 七年之癢 "，長時間的磨合後，如果雙方無法繼續适應，就可能走向分手。
二、零售行業并購整合迎來窗口期，如何闖出自己的路？
浪潮新消費：因爲線上紅利的消退，線下機會的擡頭，以及當前環境下零售資産比較低價，大家認爲零售行業整合即将迎來窗口期，未來會産生更具代表性的行業龍頭。
但這個過程可能是非常痛苦和複雜的，不會馬上就進入到新的階段，如何看待這一進程和不同階段将面對的問題？
張晟：兼并收購可以分爲三個階段，最初是資本擴張，資源共享有限，接着是技術共享，但常因客群差異而面臨獲客成本高昂的問題。
最後是針對同一客戶群體的兼并，比如名創優品和永輝，他們的客戶群體是否真正重疊？這是個值得深思的問題。
比如瑪氏收購品客薯片，看似技術不同，但客群和銷售渠道是一樣的。
另外，收購相應的人員儲備也非常重要，他們需要得到雙方的信任。很多歐美企業在八九十年代進入中國市場時，已經提前做好了人才儲備，今天也能看到很多中國人在歐美企業裏擔任高管。
而很多日本企業在進入中國市場時，就因爲沒做好人才儲備，遇到很多困難。
所以戰略層面的想法最終需要戰術層面的人才來實現，沒有合适的人才，戰略再好也難以執行，這是今天零售業整合能否順利進行需要思考的問題。
浪潮新消費：名創收購永輝後，胖東來随即宣布停止對新的企業進行幫扶，于東來表示 " 再調改企業，一個也不幫了 "。
有人說胖東來是被利用了，也有人說幫扶行動給胖東來自身沒有帶來收益。你怎麽看待胖東來的舉動？
張晟：至于爲什麽在那個這個時間點宣布停止幫扶，可能隻是巧合，從旁觀者視角看，可能還有其他因素在起作用，也許在收購完成後，胖東來的人才儲備和能力，确實不足以改變規模龐大的永輝。
但這并不是說完全放棄了，可以說是急流勇退，或是識時務者爲俊傑，因爲胖東來的于總很清楚自己的能力範圍，如果無法改變，那不如在名創收購完成後及時停下來。
中國的市場非常複雜，當胖東來走出中原地區，其原有的經營策略和人才視野是否能與沿海地區相匹配，是一個值得深思的問題。
浪潮新消費：名創收購永輝後，會走胖東來路線，還是再造一個中國版的山姆？你覺得哪個版本會更合适？
張晟：我一直有個觀點，零售沒有最合适的 " 版本 "，中國大陸不能簡單複制美國、歐洲、日本或中國台灣的模式，因爲中國大陸市場的複雜性是獨一無二的。但我們的零售業似乎總在學習他人，缺少自主創新，比如便利店學的就是日本。
但其實每個城市的發展都有其獨特性。胖東來之所以更多地在中原地區幫扶，而沒有擴展到沿海或東北、西北地區，是因爲每個地區策略、打法形成都需要時間，許多做法必須升華到理論層面，才能變成 " 神似 " 而非 " 形似 "。
浪潮新消費：今天的零售企業如果要走出一條自己的路，需要注意什麽、強化什麽？
張晟：首先是要有足夠耐心，這也是我由衷尊重胖東來的一個很大原因，他們這麽多年耐心深耕河南，在盲目追求規模的當今尤爲難能可貴。
此外，也能看到永輝在福建和重慶表現不錯，但一到上海、北京就開始痛苦，關鍵就在于，跨區域經營時，整體環境、氣候、人群的變化，使得原本的能力不再确定，這才是大問題所在。
說到底零售業是需要精耕細作的，日本零售業曆經多年發展，真正能跨區域大幅擴張的，大概也隻有永旺，連伊藤洋華堂最近也在收縮，說明跨區域經營并不是一件容易的事。
浪潮新消費：之前你負責羅森時，十幾年中獲得了巨大增長，這些增長模式對今天的零售企業有什麽啓發，應該怎麽選擇更适合的成長路徑？
張晟：核心在于我常提的 " 經營三精 "：産品精緻化、管理精細化、營銷精準化。
首先，産品精緻化方面，日本的研發值得我們學習。許多零售業者赴日學習，但産品的精緻化并不是簡簡單單就能學會的，因爲觸動日本消費者的産品設計，未必能打動中國消費者。
同樣，上海消費者的喜好，未必能複制到華北、東北和西南。因此，産品的精緻化必須去繁就簡，寶潔前總裁說 "simple is best"，也就是學習産品精緻化時，也要融入自己的創意和應用，才能形成良性循環。
其次，管理精細化，日本和中國台灣在這方面做得比較好，但過度精細化可能導緻成本無限上升。所以必須簡化流程，因地制宜，才能提高效率。
最後，營銷精準化。這一點沒有固定模式可學，隻能掌握原則、原理和理論，因爲每個市場的目标客群都不同，像胖東來和山姆的客群就不一樣，必須在找到自己的客群後，再進行精準定位。
從營銷精準化的角度看，名創和永輝的組合可能不太符合這一原理。
浪潮新消費：你剛才說産品精緻化要去繁就簡，" 簡 " 的話爲什麽就變好了？正常邏輯是要服務更多人群的更多偏好，如何在簡化的過程去實現它的目标？
張晟：很多時候我們給産品添加了不必要的功能，這實際上增加了成本。以智能手機爲例，不同年齡段的用戶對手機功能的需求大不相同，年輕人喜歡嘗試各種新功能，而中老年人可能隻需要基本的通話和信息功能。
他們認爲高端手機價格貴，往往是因爲他們不需要那些額外的功能。
因此，了解目标消費者群體的需求，爲他們保留必需的功能，去除那些不必要的，這樣才能提供更合理的價格。
像日本在過去幾十年裏技術發展迅速，但其中有些技術就是不必要的，比如 90 年代的高清電視，色彩過于鮮豔，超出了當時輸出設備和人眼的識别能力，最終被數字電視取代。
即使是 iPhone，也會推出不同版本的産品，以滿足不同消費者的需求，因此企業做産品一定要以消費者爲中心，但前提是要搞清楚你的消費者到底是誰。
以盒馬鮮生爲例，最初盒馬的店面裝修标準非常高，但如今最成功的反而是盒馬 NB 模式。盡管高檔裝修可以給人帶來舒适感，但清潔和适度的服務才是消費者始終關注的重點，盒馬 NB 模式的成功，在于它回歸了零售的本質——産品。
三、面對低毛利、低客流困局，傳統商超靠什麽重回價值信任？
浪潮新消費：今年的大賣場和商超發展都不是特别順利，大潤發傳聞将被出售，步步高被申請破産審查，永輝也被名創收購。
今天傳統商超所面臨的低毛利、低客流、低日商等困局，你認爲要靠什麽樣的方法去自救或者改變？
張晟：除了大潤發之外的中國傳統大賣場，在今天都面臨一個問題：都想求變，但好像都是在盲目地 " 亂變 "、" 瞎變 "，這樣做的風險很大，會導緻資金不斷流失，一旦資金耗盡，企業将無法繼續變革，最終就可能被收購。
大潤發的情況有所不同，它面臨的是互聯網與線下零售能否真正融合的問題，這涉及到雙方理念和方法的整合，目前我們還未能見證這一點。
至于盒馬，取得了一定的成績，但也經曆了很多波折。現在盒馬 NB 模式似乎找到了正确的方向，類似于日本的業務超市。
然而這裏又出現了新的問題：一是如果完全直營，小業态是否有未來；二是盒馬鮮生是否具備加盟的基因，這關系到其未來能否快速擴張。
關于加盟，核心症結在于盒馬鮮生是否擁有相應的基因和人才。
同時，從阿裏的戰略角度看，線上線下融合的道路還需探索多久、未來是否行得通，還需要我們進一步去見證。
浪潮新消費：所以傳統大賣場、商超最有希望的變革出路在哪裏？
張晟：首先，大方向是非常明确的，也是我經常提到的自有品牌、買手制和極緻供應商管理這三點，但這些不是一蹴而就的，因爲這些和企業的商譽關系很大。
過去中國傳統零售業常常擠壓供應商，對自身的商譽造成了一定損害，在今天做自有品牌和極緻供應鏈的時候就受到了影響。
雖然方向明确，但如何快速提升商譽，赢得供應商的信任，做好這一點還需要時間。這樣的角色轉換并不容易，尤其是買手制的自有品牌采購，要從以往的高高在上走下來，放下身段與供應商平等協商。
這個過程中心态的調整是第一位，即使老闆有這樣的心态，但員工未必，也需要形成思想的統一。
所以如果一家傳統零售企業被收購或投資，首先應該想的是如何把資金用在恢複消費者和供應商的信任上，這才是最重要的。
像日本的零售業，并沒有像我們這樣擠壓供應商，大家的關系也處在更健康的狀态。以前伊藤洋華堂的總經理每次來上海都會特意拜訪我（我當時是一家日用品制造企業的全國營銷總負責人），而且他們也一直保持着這種低姿态。
我剛到羅森時，非常感激前任們在供應商那裏積累下來的好口碑，我自己也花了三年時間拜訪了大約三分之一的大供應商，建立起信任，因爲雖然不拖欠貨款，但采購量不上升，也會導緻信任流失。
另外，提高員工的信任度也很關鍵，當員工認爲公司發展不及預期時，最簡單的解決辦法是裁員，但我沒有這麽做，反而是通過擴大規模來降低人員成本在公司費用中的占比。
最後，恢複消費者信譽也非常重要，必須從門店的整潔、服務和産品這種細節做起，當然這個過程也會非常緩慢。
浪潮新消費：這個過程中會不會利潤下降，或者非常難适應？
張晟：改革時如果不進行業務流程重組和流程再造，成本一定會大幅度上升，這種情況下關鍵在于如何做好結構性改造。
比如我曾提出的大店長制，這種模式下，一個店長可以管理 3-5 家店，這樣既不需要增加成本，也不降低原有的效果和效率。
這樣的改造并沒有統一的範式，而是要在足夠了解自身企業的條件下，找到既能減少成本又能增加效益的方法。
另外，還要在改革過程中獲取新老股東的信任，具體包括四個方面：
一是消費者滿意度，二是供應商滿意度，這兩項如果投錢進去，短期内就能看到效果，但難免會讓股東覺得企業開銷太大，而股東對你資金使用的信任度就是其中的第三點。
第四是保持經營現金流爲正，企業在發展，投資現金流可以爲負，但經營現金流一定要爲正，這樣才能讓别人願意投資你。
當初我通過整合流程和标準化，将門店裝修期從 100 天縮短到 30 天，就省下了 70 天的租金，但裝修成本可能會上升，這時要想清楚，規模擴大後，成本會下降，同時省下的 70 天可以帶來更多生意，如果經營得當，現金流一定是更健康的。
這一切都基于産品精緻化和管理精細化的平衡，找到适合自己企業的平衡點，才能提升競争力，最終達到提升消費者和供應商信任度以及股東滿意度的目标。
浪潮新消費：産品精緻化和管理精細化的平衡是在不斷變化的，實際情況中應該怎麽找準這個平衡點？
張晟：核心是要找準客群、精确理解市場的變化和發展方向，具體分爲兩個部分：
第一，定期的市場調研是必須做的，但不僅僅是委托給調研公司就可以了，作爲企業管理者，一定要自己參與到問卷設計裏去，因爲每年你關注的焦點和消費者的想法都是不斷變化的。
而且即使是同樣的問題，如果采取的提問方式不同，也會得到截然不同的結果。隻有沉下心來自己進去參與，才能敏銳地感受到市場的變化。
第二，管理層和經營層需要深入一線，但這不僅是爲了走訪，更重要的是在走一線後能提出共性問題，并集中解決，這樣才能提升效率。
當然，投資人的耐心是有限的，所以我常說，思考時要慢一些，而行動時要快一些，當遇到難以解決的問題時，反饋也要更及時，這樣才能更好地找準精細與效率之間的平衡點。
本文來自微信公衆号：浪潮新消費，對話嘉賓：弓羿
