作 者丨陶力 闫碩
編 輯丨包芳鳴
按照阿裏巴巴此前财報披露的計劃，盒馬上市的腳步已經越來越近。
八年前，這家含着 " 金鑰匙 " 出生的生鮮平台長成了什麽樣子？答案在不斷更叠。
" 消費者不會在一個零售平台買齊所有産品，不存在一站式購物。一定要有讓消費者印象深刻的爆款産品。" 近日，盒馬 CEO 侯毅（花名 " 老菜 "）在接受 21 世紀經濟報道記者專訪時再次提出了爆款策略，其背後涉及内部采購、供應鏈、運營層面的變革。
在侯毅看來，疫情後全球經濟增速放緩，消費低迷的情況下，用戶的消費意願已經明顯收緊。這一次，盒馬将自我革新和挑戰的對象，瞄準了全球零售業巨頭山姆。
他甚至在周年會上對内部直言，" 這是一場生死之戰，打不赢就沒有未來了。" 提出該目标背後，是盒馬争奪國内零售業第一寶座的野心。
公開數據顯示，2021 年山姆全國門店數猛增至 36 家，2022 年又開出 6 家新店，2023 年計劃再開出 4 家新店。截至目前，山姆在中國五個城市共擁有 44 家門店。
盒馬将目标瞄準山姆與零售形态的冷暖起伏均有關聯。過去三年，社區團購、生鮮電商等模式剩下的玩家已不多，幾乎隻剩殘局。而傳統的永輝超市、家樂福、沃爾瑪等頻繁陷入關店潮。
穿越多個周期之後，山姆、Costco 等零售巨頭在全球市場内依然屹立不倒，并且在中國市場加大了擴張步伐。而盒馬八年來也嘗試過多種業态，目前形成了盒馬鮮生、盒馬 X 會員店、盒馬奧萊等主要業态。
侯毅一直強調，自己也在努力虛心向國際零售業前輩學習。今年以來，他頻繁去歐洲、日本等市場考察零售業，深感中國市場還有很多不足。無論是與日本市場的服務還是與歐美市場的強大供應鏈相比，都有待完善。" 或許現在我們還小，但未來一定有趕超的機會。"
侯毅。資料圖
價格戰僅是表象
破局需要創新。目前，盒馬 " 移山價 " 從上海已經延伸到全國 15 城，新一輪的商戰，正在零售行業上演。
" 與外部展開競争的同時，要降下門店大部分商品的價格。" 侯毅表示，盒馬将以毛利率作爲重要考核指标，以量販的概念從存量市場中尋找新的增量。
對他來說，要做中國第一，就必須要變革。" 關鍵是要有夢想，如果我不想做中國第一，現在也還過得不錯。"
從線上線下業務構成來看，盒馬介于商超和線上零售之間。阿裏巴巴 2023 财年财報透露，盒馬線上交易貢獻超過 65%GMV。
" 盒馬成功了就代表新零售成功了。" 侯毅曾表示，目前盒馬鮮生、盒馬 X 會員店、盒馬奧萊三個産品形态，都是基于不同的消費群體各自發展。
但是，價格戰的前提必須是商品力和采購環節的革新，以此來壓縮成本。這也是零售業商業模式、供應鏈體系、會員生态全面競争的開始。
" 這麽多年我們重點建立了産品研發中心、采購體系和物流供應鏈。這三大體系可以支持多業态的發展。" 侯毅表示。" 中産階級的消費品牌 " 定位是盒馬的明顯标簽，但當前則面臨山姆的全方位競争。
山姆在國内的前置倉發展速度很快，是因爲它也采用了很多互聯網技術和社區營銷模式。因此，留給盒馬的時間并不多。" 山姆這個業态是美國的商品類與中國的互聯網技術結合，它是一個新零售，盒馬也是新零售，如果我們競争不過山姆，就意味着消費者未來會選擇别人，而不是我們。" 侯毅堅決認爲，這個全國範圍内的競争不是一天兩天，是長期的競争。
與其他前置倉平台相比，山姆爲什麽能盈利？第一是因爲山姆本身的品牌影響力，其自有品牌帶來的用戶黏度；第二是其客單價很高，相較于其他平台幾十元的客單價，山姆客單價都在一兩百元左右。因此，其物流成本降下來後，盈利也相對容易。
" 盒馬鮮生通過開店，就基本覆蓋到了城市裏，再單獨做前置倉就沒有意義了。我們的優勢還是拼價格。" 侯毅坦言，盒馬要把價格打下來，也很痛苦。從 8 月上旬開始，盒馬内部啓動了組織變革，核心是盒馬鮮生全面轉型折扣店模式。
爆品 + 折扣店邏輯
眼下，零售業最需要解決的是商品力的問題，如何通過商品開發和自有品牌實現商業革命？
與海外市場相比，中國的折扣市場具有一定的特殊性。由于國内電商高度發達，大部分快消品的線下消費，面臨着電商的價格和效率的挑戰。但是，生鮮、休閑食品、酒水飲料等品類卻在線下具備比電商更高的流通效率。
現階段，國内市場所處的環境，與折扣業态在日本誕生和發展時的宏觀經濟背景有許多相似之處，可以說折扣行業正迎來發展契機。
侯毅認爲，折扣零售店是一種經營形式，不是一種業态。折扣店反映出的還是商品的差異化，通過優質供應鏈将商品采購價格做到最低。這對于中國零售市場來說，是極其欠缺的。
尤其是 2023 年以來，多家中國零售企業出現經營困境，除了受全球經濟形勢影響因素之外，零售業本身的變革更是迫在眉睫。
在侯毅看來，零售行業折扣化是赢得競争的方法。折扣化不是便宜化，不是簡單的低價。" 折扣店的核心由三個因素決定，第一是差異化的産品運作，就像各家一直比拼的網紅産品；第二是通過垂直供應鏈，全部從廠家直接進貨，把成本做到極緻；第三個是極緻的運營成本。"
某種程度來看，山姆自有品牌的爆款商品也是一種 " 折扣 " 模式，也是其最核心的競争力。
組織架構方面，盒馬全面展開折扣店模式之後，原有的自有品牌團隊、大進口團隊與品類采購三個團隊進行合并。從采購模式上看，盒馬将以自有平台采購爲主，然後逐步壯大，從而放棄 KA（傳統賣場以大客戶爲主導的）模式。
" 過去，大賣場不是賺消費者的錢，是賺商家的錢，所以商品越多越好，不管你好不好，隻要你進來，我先把你這份錢收了再說。從而把商品的成本推高了，另外一些代理渠道的價格相比 KA 要低出 20-30 個點。" 侯毅預計在放棄 KA 模式采取直采之後，盒馬的商品價格還能進一步壓縮。
未來的零售時代，一定是打造爆品的時代，而不是僅僅比拼 SKU（商品數量）。由此，才能借此建立用戶心智和黏度，并具備差異化。
因此，侯毅給本地化運營團隊預留了一定的價格空間。" 營運體系是要解決本地化的市場預測、市場計劃、市場定價，所以營運體系主要工作不是門店的營運管理，而是建立本地化的示範性問題，促使總部來定價。你看打價格戰，其實最後毛利率還能上升。"
他堅決摒棄了采購定價的舊有模式，而是由營運定價，從而倒逼采購價格降低。" 像 Costco、山姆都是國際化的采購能力，我們現在也是國際化的。所以，我們可以真正意義上與它們同台競争，以全球的供應鏈做中國市場。今天與山姆、Costco 的競争，是與世界最厲害的零售集團競争。"
對于盒馬來說，這是一場持久戰，也是中國零售企業參與國際頂尖零售企業競争的機會。
零售業蛻變與新生
今年上半年，侯毅花了兩三個月去全球市場走了一圈，也與英國、法國、瑞士、德國、日本、美國的同行進行交流。
放眼全世界，爲什麽電商依然競争不過零售業？侯毅發現，全世界所有的零售業，基本都以自有品牌爲主，一般占 60%-70% 的比例，最低的也有近一半占比。
究其原因，自有品牌在零售領域解決了兩個問題，一是降低了成本，從采購層面全球化整合；二是打造了商品差異化能力，躲開了同質化競争的困境。
過去多年，中國消費市場主導的數字化，包括各種小程序、客戶端、社區團購等各種渠道，都是爲了銷售方法、管理能力的提升，它解決了效率的提升問題，但歸根結底解決不了客戶價值的問題。
" 做線下市場，怎麽做到讓消費者來？不是讓他們試吃或者是看你的漂亮裝修，來的理由就是在這個地方買的東西最便宜，最獨特。" 侯毅相信，打造爆品，目的就是火爆到你記住它。
成本與價格下降的同時，盒馬如何盈利？侯毅将毛利額作爲重要考核指标，而不是把毛利率作爲考核指标。" 毛利額作爲考核指标，我隻要規模翻兩番，毛利率降一半，就能做到一樣的利潤。"
今年以來，盒馬已經在全國開了超過 20 家新店，開店速度猛增。除了在上海地區不斷開拓新門店，還在籌備新業态。據悉，國慶前後，盒馬位于上海長甯區龍之夢的全新 " 黑标店 " 也将面世。
經濟複蘇期，正是折扣商店發展的大好時機。這在零售業極度發達的歐美市場已經有所驗證。2021 年，德國折扣店市場率 35%，英國則是 25%。日本平成 30 年，隻有兩種業态在快速增長，便利店和低價格零售業。
近年來，世界領先的零售企業紛紛開拓中國市場。不少零售企業也推出了 " 線下 + 線上 " 的服務模式，這種基于中國互聯網發展的創新，也從側面反映出中國零售的發展條件和基礎已經走在了世界前列。
隻不過，眼下國内的零售平台卻在經曆至暗時刻。例如，永輝超市已經曆兩年多的連續虧損。巅峰時期曾在中國擁有 321 家門店的家樂福，目前在中國的門店僅剩 114 家。
上述舊有的零售形态正在被颠覆。歐睿咨詢數據顯示，中國主流的線下零售業态中，對比四年前，僅有倉儲式會員店的收入維持增長，且增幅接近 20%。在 2022 年，這一業态在中國的銷售額也從四年前的 18 億美元增長了一倍多，達到 37 億美元。
機遇來臨的同時，也面臨挑戰。侯毅心态平和地把自己比作小學生，一直不斷在比學趕超。而折扣店是對全超市、全大賣場的徹底改變，也是中國零售企業改變自身的重要節點。無疑，這也是考驗中國零售企業内功的持久戰。
SFC
本期編輯 黎雨桐 實習生 趙鳳鈴
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