文｜江小花
十月，上汽大衆 ID. 系列交付數來到 15000 加，明星車型 ID.3 的現金訂單量達到 17000 輛。
這是一個有意思的數據，它意味着，所謂的傳統企業，終于在跑量的細分市場裏有了一款供不應求的純電汽車。
這個表述加了很多定語，但這裏的每一個定語都不是在絞盡腦汁地給上汽大衆臉上貼金，每一個定語都在提升這個成績的含金量。
取得這個成績的決策，來自上汽大衆現任總經理賈健旭。這個割肉求量的大招，給上汽大衆和賈健旭招來了不少質疑。因爲 ID.3 實現量能突破的代價，是忍受最高時候高達 3 萬元左右虧損。
上汽大衆最早将在明年二季度，通過磷酸鐵锂電池的替換，實現 ID.3 的盈虧平衡，也就是說，上汽大衆主動選擇了承受虧損，将明年産品的價格，提前了大半年兌現給了市場和用戶。
ID.3 的銷量崛起，讓衆多合資品牌羨慕，但幾乎所有友商在細看之後，都隻能搖頭，這樣的決策，在絕大多數合資企業根本無法過會，甚至無法上會。
而按照劉潤在 2023 年終演講中所說的，在中低速經濟發展中，企業要尋求的差異化，是既要稀缺，又不能易于追趕的差異化。賈健旭就這樣，在看似沒有差異化空間的地方，用這樣的方式，做出了上汽大衆新能源汽車的差異化。
賈健旭要做的當然不隻是讓利來跑量，讓上汽大衆的銷售數字在短期内好看起來。78 年出生的老賈，面對的既不是一個純純的資本局，也不是一個國企幹部走上升路線中的過水鍍金局。
這是一位實幹家。得到這個判斷是因爲他的履曆。在上汽集團内的上一站，賈健旭領導的是一家明星零部件企業延鋒汽飾。
從 2018 年起，賈健旭擔任延鋒汽飾的總經理。請注意這個年份，這是中國汽車史上的一個重要年份，也是中國經濟史上的一個重要年份。
到這一年，中國汽車正式告别了高增速的黃金時代，進入了存量競争時代。智能電動車的高速發展也在這一年掀起了第一個高潮。同時，如今中國汽車産業面臨的最大問題之一——産能過剩，過剩的部分大多在 2018 年前後落地。它和幾年後的消費不振，共同造成了讓全國乃至全世界汽車廠商不得不在中國市場承受痛苦的主要根源。
賈健旭接手的延鋒，彼時走到了最艱難的時刻，據說是走到了資遠遠不抵債的光景。這種艱難并不值得同情，在行業剛由盛轉衰的節點上，就混成了資不抵債，那原因一定不會值得唏噓，情由也勢必是一團亂麻，利益糾纏繁雜的典型局面。
那一年賈健旭 40 歲整，頭發還沒有現在這麽白。等他接到任命接手上汽大衆的時候，延鋒從一家合資企業，成爲一家純中資企業，業務内容已經完全實現和智能化時代對接的智能座艙解決方案，業績在甯王未狂飙的時候居于中國零部件企業之首，現在也僅次于甯王之後。
大車企和零部件企業，特别是合資與國資背景的相親，自然明白這三件事要推進的難度。所以老賈的頭發白得極有合理性。這裏面除了經營問題之外，更多的是體制問題，這四個字對于大型企業而言可以用三句話來形容：看不見，摸不着，推不動。
賈健旭在延鋒做成的這三件事，就是我看好他能在一個階段内帶動上汽大衆走過逆境，完成中興的核心理由。因爲國資背景的合資企業，現實需要的就是這些。核心是不傷筋動骨地提升體制效率。
我不是鼓吹個人英雄主義，很多人覺得合資企業是一把爛牌，我不同意，合資企業如今缺的就是能總體在體制内打好這把牌的人。
我不喜歡在這裏使用體制改革這樣的詞語，一來這并不符合賈健旭現在的位置，二來這樣的詞語，對于務實的領導或許反而會造成困擾。
我們也不讨論，一個實幹家是否能根本上讓中國汽車合資企業這個奇葩的商業聯合模式起死回生，在現在這個階段爲時尚早。
我們隻是在判斷，在當下合資企業的困境中，需要賈健旭這樣能在可驅動範圍内，全面調動合資企業資源優勢，全面激活企業運行效率，并帶動自主創新的企業家，是可以幫助合資企業成功度過産業轉型期的。
除了延鋒的成功經驗，在跟賈健旭的交流中，我認爲還有這麽幾點可以佐證：
第一、賈健旭不埋怨體制，相反他的做法是始終向體制要效益。
老賈既不可能像改造延鋒那樣，把上汽大衆的合資現狀給改了，也不可能改變大衆的技術發展路徑，和中國市場的整體布局。但是，他在上任幾個月的時間裏，做到了這幾件事情。
其一、建立了事實上中外合資雙方的一緻行動力。從體制上建立這種一緻性很難，但是在溝通和操作層面強化一緻性，是極其重要的，這就是提升合資企業效率的根本。
其二、管理層級扁平化，員工激勵業績化。這兩條是相輔相成的，在國資背景的合資企業，基于收入體系的改變是很敏感的，而利用企業危局促進這樣的改變，是比較好的時機，賈健旭在這一點上切得很準。
其三、剛性提升效率。用效率需求倒逼體制調整。比如，上汽大衆已經實現了全新車型 24 個月的落地流程。這個速度，我認爲對于強調驗證的傳統企業而言已經比較極限了。而這個速度的達成，意味着整個上汽大衆的産研、供應鏈都經曆了一次不小的調整。
第二、賈健旭深悟立足自身優勢，清除企業發揮自身優勢掣肘的訣竅。
在傳統型的大企業，特别是合資企業中，外表看上去優勢是很明顯的，爹是不可一世的爹，娘是财大氣粗的娘。看上去要什麽有什麽。
但是走進裏面，通常面對的就是，要什麽都費勁，有時候從内部要點配合，還不如到外面找合作夥伴來的痛快。要實現賈健旭口中的 " 拿來主義 "，其實并不容易。
其實我們做過大媒體的人也都能體會，一個大媒體，理論上在當地乃至全省、全國，各種資源應有盡有，但是具體到汽車部要和地産部打個配合，十有八九要麽雞飛狗跳，要麽表面功夫，核心優勢的結合是做不到的。
和很多合資企業同仁說到這個話題私底下就歎氣不太一樣的是，賈健旭似乎可以直接無視其中的這些捆住人手腳的東西，理直氣壯地推進拿來主義。這是很難用文字表述清楚的一種狠活兒，身臨其中的人一定能體會到這種氣場的實際效力。
不能真正發揮自身優勢，合資企業在這幾年的中國市場脫困就是一句空話。賈健旭的拿來主義，事實上蘊含的是對好日子過久了的企業，内部資源流轉不暢，堅壁清野各自山頭的一次掃蕩。絕對不是聊天時候聽上去那麽順理成章。
不信的話可以去上汽大衆問問，無論是從爹那裏拿，還是從媽那裏拿，還是爹是否同意你從媽那裏拿，同意你拿什麽，你不想拿的爹媽是不是就允許你不拿……哪個環節，要說起來，都不會容易。能大體上搞定這事兒的，就是優秀合資企業一把手了。
第三、殺伐決斷。
大衆 ID.3 的血虧跑量，看上去的決策邏輯，就是要讓大衆 ID. 系列迅速站上一個主流銷量的平台，犧牲利潤，先讓量能跑起來。但仔細看來，這個決策的意圖并不隻如此。
大衆是主流車企中，智能電氣化之路走得最激進的一家，迪斯一任的沖殺，雖然距離盡全功還甚遠，但至少拆掉了大衆在智電路線上可以騎的牆。
體制轉型中，走得早的企業一定會鬧最多的笑話，大衆是如此，寶馬也如此，但對于體制相似、困難相近、行爲模式相仿的大型車企而言，早走和晚走就構成了是否能取得前期優勢的根本。
比如在豪華車領域，寶馬曾經幹過用 1000 個人花半年時間把大衆點評和航旅縱橫内置到車機裏的搞笑事件，而後發的企業就不會再花這個冤枉錢，但是在幾家主要的豪華品牌中，寶馬如今不管在智電産品的體系、思路、能力和市場成績上，都要領先一籌，這就是早走和晚走的差别。
大衆同樣有這樣的先發優勢，盡管還在不斷地踩坑，試錯，但如今的大衆在智電領域至少表現得既比别家更敢于去試坑，又比别家有更開放的心态了。
所以，這是賈健旭敢于，也樂于用 ID.3 幹一把的基礎。把大衆的先發優勢，加個急轉化成現實的市場優勢。
此外，很多企業面對現實困境的時候，爲了保全利潤，放棄了 A 級産品的市場，轉而在 B 級車、中大型 SUV、MPV 等毛利比較可觀的産品上發力。這個決策當然可以理解，暗含着在中國市場采取防守、且戰且看的想法。
但是大衆無法在中國市場選擇防守，不管是對中國市場依賴的客觀程度，還是大衆這個品牌名字的主觀選擇，A 級車是大衆不可能放棄，甚至回避的。
在逆境中這當然是負擔，是額外難度，但同樣是機會。所以，是 ID.3 來承擔打透大衆電動車市場的前鋒任務。就是要盡快兌現在 A 級車市場負重而行的大衆，與選擇避重就輕的聰明企業之間的差異。
而如此急切果斷地做出這樣艱難的決策，也說明以賈健旭爲代表的上汽大衆方面，對這一波慘淡行情拐點的判斷，應該在明年下半年或 2025 年上半年。
我不能确定這個判斷的準确性，但是對于合資企業而言，如今在内部建立起明确一緻的判斷本就是可貴的競争力了。
然而，用意是用意，邏輯也隻是邏輯，這個決策的風險是比用意和邏輯更實實在在擺在面前的。老賈魄力不俗。
第四、氣質不凡。
在跟賈健旭聊完一場之後，我的基本感覺，就是好像有很多年沒在合資企業裏看到過這樣的一把手了。如果疊加上如今是逆境之中，合資企業被一片唱衰的環境，那這種有思路、不畏難，理性審視自身實際優劣勢并務實推進改變的氣質，就顯得更爲寶貴。
當然，以一個觀察者的膚淺視角，賈健旭的表達水平也是吸引我的一個重要因素。
比如他把自己和副總經理俞經民的組合自嘲爲甲魚組合。說以前就是胖頭魚（俞經民的社交賬号昵稱），那就隻會在水裏遊；如今是甲魚組合，就既會遊水，又會上岸，還能擡頭了。
這話看着就是個頗有趣巧妙的比喻，但細想想裏面意思很有點味道，不過我就不給這位我看好的實幹家找麻煩了。
之前的稿子裏我也提到過，從他來說，合資整車企業并不是當下理想的職業階段。誰都看得出來，不管是對于上汽集團所處的時間節點，還是對于合資企業所處的時間節點，如今執掌上汽大衆，建功立業的機會成本有點大的。
但即便如此，賈健旭被發到了這副牌，他第一時間想的就是打好這副牌，并且認爲這不是一副打不好的牌，就如他當初接手财務上已經不存在的延鋒一樣。
上汽大衆沒有彼時的延鋒那麽慘，但是顯然更加難。所以當妻子替他擔心來安慰他的時候，賈健旭很浪漫地對妻子說：
我的人生沒有遺憾了。我從事汽車行業，管理過最大的零部件企業，管理過最大的合資企業。最重要的是我還有你。
這一段除了賈健旭表現出的樂觀、務實、不畏難的氣質以外，完全不能作爲上汽大衆二次起飛的佐證。
但是，這能佐證賈健旭是一位能給同伴提供高昂情緒價值的一把手，而這種情緒價值，是困境中無法簡單估價的财富。
當然，也是我們碼字人的福音。
我再強調一遍，這篇小文如此推崇賈健旭，并不是在唱紅大企業中的個人英雄主義。事實上，我們都知道，越是大企業中個人英雄主義就越會帶來風險。
但是，對于合資企業也好、傳統企業也好，在當下這個時間節點上，要想跟上節奏、擺脫困局、盤活資源、帶動或者輔助大象不傷筋動骨地轉身，那就需要變量，大的變量。
而效率最高的變量，就是一位務實、創新，心有定見，又能激發體制活力的一把手。
我不謹慎的看好賈健旭帶領下的上汽大衆可以在明年企穩，後年開始回血發力，他所說的 2027 年連上汽奧迪在内的 180 萬銷售目标，我有條件看好。這其實無關乎燃油車會怎麽走、新能源會怎麽走、特斯拉華爲這樣的企業會怎麽走的問題，隻關乎上汽大衆自己怎麽走。
至于條件是什麽，反正了解國企的鄉親都應該明白得很。我也就不冒險來說了。
