作者：世紅
來源：砺石商業評論（ID：libusiness）
關于領導力，我的 3 個體會
華潤公司的轉型，不是一般的轉型，是徹底的轉型、産業式的轉型。華潤最開始是個貿易企業，今天華潤的幾萬億資産和那時候完全不一樣，它可以做啤酒、醫藥，也可以做電力、地産，華潤幾乎做什麽成什麽。
中糧也是經曆了大的轉型，從一個貿易公司轉變成全産業鏈的企業，現在超市裏賣的東西，油、面、米、酒都有賣的，已經有體系、有品牌了，從文化本身來講是更大的轉變。
中化更是經曆了非常巨大的轉變，徹底變成科技化的企業，是研發驅動、科技創新，世界領先的企業，公司裏研發變成了最主要的任務，規模也是越來越大。
這些企業爲什麽都做成了？
體會 1：自己要很自信。
自信，非常難。因爲一紙任命下來，你就非常容易地變成了一個領導、一個職務。這時候就會得到很多人的附和、支持，或者說迎合。但是我的體會是如果有 100 條路可以選，那麽 80 條路可以選這個企業不會垮掉、也不會死掉的，平平常常能過。剩餘的 20 條路可能隻死掉 15 條，有 5 條還是能做好。這個職務的發揮空間是很窄的，選擇不多，不可随意發揮，必須有節制；這個職務的标簽是非常易碎，非常敏感的，易受傷的、易損害的，就像每一個易碎的器件上面都會貼着 " 易碎品 " 的标識。
所以不管你是董事長還是總經理，首先要認識到你是一個最後的 " 責任者 "。雖然現在都講究集體領導、集體決策、征求意見，很多程序後，你幾乎還是唯一的 " 責任者 "。
另外，從體制上來講，審計、巡視、結果、評價就這麽多，雖然過程中不能你說的都算，但是 " 責任 " 是你的。你是一個領導，什麽是領導？是有 " 領 " 和 " 導 "，不是 " 推 " 和 " 壓 "。
這個東西很難做區分，因爲中國文化裏很喜歡 " 獨斷 " 的領導，喜歡 " 啪 " 一下拍闆，會覺得這個領導帥氣、霸氣。我多次講領導沒霸氣，就沒人怕你，很多時候是我來給你拍闆，你必須認識到位置的職責。
體會 2：必須定好範圍。
能做什麽、不能做什麽，這些東西都沒有職業的訓練。比如一個項目完全是天馬行空，有人就會選擇退出不幹了。這時候作爲決策者，你就要摒棄個人喜好，依據公司業務構成、發展階段和團隊的水平，做出整體的判斷将項目推進。我在臨退休時開了一個會，每個人說了幾句贊揚的話，一個人的話我印象很深刻。他說自己平時上班很輕松，有時候覺得自己沒什麽事幹，就會琢磨還可以做點什麽事，這裏就是要定義好自己能做什麽。
體會 3：要做好你自己。
這也是最難的一點。什麽是做好自己？就是你的爲人、見識、做事風格和待人的态度，甚至包括談吐和對事情的看法，使得你成爲這裏自然的領導者，這是很難的。如果領導隻是 " 領導 " 就完蛋了，我在公司裏也講過，領導人在公司裏有五級：
第一級是憑 " 任命 "，任命書下來後總經理拿着就來上班了，這個往往是最低級的；
第二級是憑 " 紀律 "，按時上班，懲罰很嚴，也能管一部分工作，但是團隊沒有活力，成員容易離開；
第三級是憑 " 情感 "，和下屬關系搞得不錯，對人也比較關心，工作也做，也很努力，這樣的領導人可以維持局面；
第四級開始才真正能做出變革和提升，或者說可以提升員工能力、提升公司業務，包括戰略驅動、戰略創新的東西，這個要求就比較高了；
第五級是最高一級，就是要做到理念、價值觀、信仰、使命感、個人訴求和公司、社會的訴求是融爲一體的，這樣的領導人比較少。做到這點，公司會很和諧，有活力，而且會有正向發展的動力。
所以，領導者的很多喜好會影響到公司，比如喜歡吃什麽，喜歡什麽運動，喜歡看什麽樣的書……都會影響到公司。
在中國要想做一個相對 " 集中 " 的人很容易，因爲文化裏就有這樣的因素，不管怎麽講民主決策，最後還是由你表态。
這裏就要有對自身的一個要求：不能有朋友，包括不能有關系特别好的公司，也不能特别親近人，也不能有特别熱愛的業務。如果說你偏向哪個業務，那你必須做到公平，不能超出公司的原則表達你的喜好。
這點很難，爲什麽？因爲你要調動整個公司公平奮鬥的氛圍，比如他就是喜歡誰，什麽都是他，或者有什麽業務就給他投資，要不喜歡了就把他減掉，你也不可能讓他在公司内部搞别的。
很多公司每個季度都在不斷地排名，用各種指标做标杆管理，這裏有喜好性的東西都會帶來很大影響。
帶大家做好領導
當你在企業找好自己定位後，第一件事會做什麽？
比如我到中糧來，那時候中糧的經營狀況處在非常關鍵的環節。我說開個會，在開會之前開了一個預備會，讓大家先談了下家庭情況、成長經曆、人生理想、工作目标和訴求等。
後來，在我的領導下，我提了一個東西叫 " 體面生活 "。首先，" 體面生活 " 要在合理範圍内，比如，你會住不錯的房子、開不錯的車，老婆會穿不錯的衣服，每年會度假，孩子會上不錯的學校，生活衣食無憂。
如果你和我說想買一架私人飛機，我會說趕快走人，可能将來您也買不起飛機；你說我同學都當部長了，那趕快走人，我還沒當部長呢。
其次，體面生活不能搶錢，要通過自己努力把公司做好，這就涉及到公司戰略問題了。
布局戰略就好似買車，将積極性調動起來，大家一起研究行業、産業，怎麽調整怎麽實施，雖然可能大家會開始搶資源，但總之積極性調動起來了。
再次，做戰略資源分配、經營方式、考核評價和激勵措施。即便最後你所得到的回報（金錢）沒有達到你的期望，但會讓你自身的能力得到成長，生活狀态、思維和思想也會比以前豐富。
這樣就逐漸在企業裏形成了一個渾然一體的思維邏輯，而且是全員的思維邏輯。
這個問題我記得在華潤時讨論的時間很長。2000 年左右，我把華潤做起來之後，當時華潤的一個同事，他感到很震撼。
這種邏輯關系，就是我作爲所謂的一把手，來到這兒是和大家一起做事的，這是我的目标。這個 " 目标 " 必須要講清楚。
再後來，我所提倡的一些理念，如 " 體面生活 "，慢慢成爲公司員工都認可的理念。所謂的領導，首先帶大家做好領導。
所以當領導，首先是講清楚你對公司的看法和對公司的分析，以及公司未來戰略的思考，而且引起廣泛的讨論。
我剛去華潤時，幾乎貿易業務完全死掉了，開始面向内地，因爲沒有代理出口業務了。中糧也是一樣。當時我在中糧做了一個戰略引領使命之旅。往前走做什麽？爲什麽這樣做？戰略應該怎麽樣？這就變成了大家不斷讨論的過程。
不管是集團層面還是員工層面，要通過讨論思想讓團隊學習，也就是集思廣益、統一思想、找出辦法工作的過程。一把手要堅信、要推動。讓員工知道公司在做什麽，知道公司有宏大目标。公司發展了，團隊發展了，收入提高了，個人也發展了，這樣就算以後你離開公司，也會被人提拔被重用。
這是不斷沉澱的結果，這是良性的循環。這是最有張力、最有活力的，而且最能發揮大家的催化作用。
沒有 " 人感 " 是很難有領導力的
所謂的 " 人感 " 指的是對人有沒有感覺。我們通過對人性的基本理解，對人的基本訴求、性格、能力、特點、精力、工作熱情進行觀察和分析，很快就會得出一個判斷标準。你會知道這個人做什麽合适，不能做什麽，或者我們需要什麽樣的人，組織文化裏怎麽樣才能培養出來這樣的人。每個人都有自己的性格、風格、管理手段和方式，最後會形成相應的文化和 " 人感 " 來支撐一個組織。回看過去幾十年的經曆，我越來越覺得這可能是公司裏最關鍵，也是最難的事情，因爲它不是通過一天的時間就能培養出來的。
華潤最早讨論需要的人才畫像時列出了 12 個條件，包括六個硬條件，六個軟條件。所謂的硬條件包括年齡、學曆、身體、家庭、經曆等，所謂的軟條件包括團隊、學習、激情、創新等。我們通過這些維度去評價某個人，70% 是對的。中糧和中化後來也都形成了自己獨特的評價體系和标準。
我個人總結了 10 個條件，這肯定無法百分百準确地評判和概括一個人，但是我過往經曆和經驗中認爲相對重要的一些素質分别是：激情四射，戰略前瞻，學習思考，尊重人性，激發團隊，系統思維，專業創新，決策擔當，高尚善良，業績潛力。
我們要求企業裏的人要有使命感，方向感和人感。我們當然可以抓體系或者抓評價、彙報、财務、指标，但是，抓人永遠是第一位的。
人是戰略和執行裏最重要的環節，我把經理人分爲以下幾類：一類是職務性領導，沒有領導力，在組織裏沒有人跟随和支持；一類是紀律性領導，他們很嚴格，對手下工作有紀律性的要求，像看家一樣，做得很好，但是公司不會有大進步，更不會有創新；一類是改善性領導，他們會對公司做制度性和産業性的改善，這類領導已經很不錯。
但是隻有下面兩類領導，才會對企業真正有用：一類是戰略性的領導，他們會把公司戰略提升到更高的層次，在規模、盈利、技術、發展環境或者産業上創造價值；最高層次的是組織發展式的領導，他們不僅能制定戰略，還能帶動組織不斷往前走，變成一個學習型、創新型或可持續發展的組織，這樣的組織會基業長青。
保持持續的樂觀
作爲企業的 CEO、公司的一把手，要保持持續樂觀，即使心理不樂觀也要表現出樂觀，因爲任何環境都是不可控的，每天都有很多困難，每天都有很多困擾，你提出一個，下面會反饋 10 個給你。
除了樂觀，還要灑脫、幽默、放得開，很緊張導緻什麽事情也不敢做，這一點對成長性企業是很關鍵的因素。
我曾經說過，有好的虧損，有壞的盈利。壞的盈利就是占用了很多資源，做了不好的商業模式，雖然盈利了，實際上風險在後面。
比如，中糧的肉食上市了，現在做得不太大，但是做得還不錯。當時在虧損，剛開始投放了第一年、第二年就投了 8 個億。
結果有人就問，虧損了爲什麽還幹？我說哪有企業上市就賺錢了，這個東西不投怎麽賺錢呢。現在雖然投了 8 億，但外邊投資基金給我們估值是 30 億了。
團隊在這樣的環境之下，從虧損一路做起來，而這裏怎麽激勵團隊，給不給方向，虧損怎麽辦，從一開始虧現金，到後來隻虧盈利。再到後來又盈利，後來回報率升高，再後來就上市了，一路走過來需要 5 年時間或者可能更長。如果做領導者不能支持這樣的企業，你可能就不用做了，因爲所有的企業都是這樣成長起來的。
現在中化有一個非常好的名字叫 MAP，這個名字是我起的，叫現代農業平台，已經做了五六百家了。他們在全國做縣級的農業服務平台，10 個大學生左右能管一兩萬畝地。用全新的測圖、選種、市場、機械化，測算減水減肥減藥，大約能夠提升 20% 産值。雖然現在還在虧損，但這個業務已經被上市投行估值爲 50 億美元了，可能準備要上市了，當然前提是項目背後有成熟的技術支持。
自律是企業成功的最主要因素
經理是非常窄、非常易碎的職務，必須自我要求很嚴格、很自律的。
我今天說的經理不是創業者，不是企業擁有者，隻是個管理企業的經理。确切講叫經理人，不叫企業家。
自律不是被迫的，不是不敢搞，是你想通了對自己的要求，明确自己的定位後會自律地來做這件事情。
所以，你要比較透明友善和勤奮地做好工作。之後根據什麽樣的體制，有什麽的報酬和利潤，不願意做了還有别人來幹。自律是企業成功的最主要因素。（本文完）
關于作者：全球唯一執掌過 4 家世界 500 強的企業家。先後執掌華潤、中糧、中國中化集團、中國化工集團，把華潤的總資産從 500 億做到了上萬億，把中糧的總資産從 676 億做到了近 4600 億，把中化從年淨虧損 5510 萬美元做到淨利潤 7 億美元。并主導了中國中化控股這個 1.5 萬億的巨無霸的誕生。
3 大部分，22 節課，
讓小白管理者也能帶出高績效團隊！
