作者：薩希爾 · 拉文吉亞
薩希爾 · 拉文吉亞有着頗爲傳奇的創業經曆。15 歲開始創業，上大學第一個學期，就作爲聯合創始人創立了 Pinterest（拼趣）并成爲二号員工，而後放棄手上期權，開始了他的追逐獨角獸之旅。
2012 年，他創立了 Gumroad。2015 年，由于增長達不到預期，裁掉了 75% 的員工，隻剩下 5 位核心員工。到 2016 年，公司隻剩下薩希爾一人。此時他開始重新思考企業規模、速度與利潤，理順、簡化經營邏輯，提出極簡創業經營理念，認爲創業者和經營者應該關注 " 盡一切力量盈利 "，而不是 " 不計一切成本擴張 "，專注解決客戶問題，把自己熱愛的、世界需要的與能賺錢的和擅長的結合起來，創造持續盈利這一企業生存的必要條件。
最後在薩希爾的經營下，Gumroad" 起死回生 "，實現超線性增長，重新爲投資界所青睐，但他卻改變了思路，不再追求成爲獨角獸，而是專注于企業的持續增長能力。
他把打造小規模 " 極簡企業 " 的 6 條法則總結在了自己的新書《小而美》當中，希望能給當下的創業者啓發。
法則 1
追求盈利能力，而不是成爲獨角獸
創建極簡主義企業并不是主張快速變富，而是堅信盈利能力才是企業成功的關鍵指标。能盈利意味着可以持續發展。這并不是在水裏不停地踩水，直到救生艇前來救命（很多創業者在籌劃下一輪風險融資的時候就是這種心态），而是意味着制造自己的船。
由 VC 來決定誰才有機會嘗試的時代快要過去了。如今，如何創建和發展企業的信息唾手可得，世界各地的創業者都能輕易找到，而且成本更低。
門羅風投（Menlo Ventures）的董事總經理兼合夥人馬特 · 墨菲曾表示：在他們投資的初創企業中，幾乎 70% 是不成功的，那些仍然堅挺的 30% 的初創企業，僅有少數能提供 3~5 倍于初始資本的回報。整個體系依賴的是不多于 5% 的企業，它們提供了 10~100 倍的投資回報，抵消了其他投資的虧損。
這意味着 95% 的初創企業哪怕拿到融資，也還是會失敗。通過風險融資來創業的理由越來越少，支持你繼續創業的隻有一點，那就是盈利能力。
法則 2
加入社群，尋找你的種子用戶
對極簡主義創業者來說，社群是任何成功企業的起點。這并不意味着你應該隻是爲了創業，就跑出去找一個社群加入。而是說大部分企業失敗，都是因爲創建時頭腦裏沒有一個特定群體。
最好的社群是由興趣、價值觀、技能相同，但是其他方面又有所不同的個體組成的。如果讀到這裏，你在思考你已經在哪些社群裏，那就問問自己下面這些問題：
如果我開口說話，誰會聽？
我在線上和線下把時間都花在了哪裏？跟哪些人在一起？
在哪些情況下，我展現的是最真實的自己？
我都和誰一起出去玩？即使我并不是真的很喜歡他們也值得，因爲我們有着更重要的共同點。
請一定絞盡腦汁地去思考這幾個問題。在最後形成的清單上，你會發現自己要服務的人群。你如果已經創建了一家企業，可能會想跳過這個步驟，但我相信經常思考這幾個問題，可以讓你記得做這份事業的初衷，最重要的是，提醒自己在爲誰做這件事。
成爲社群的一員隻是一個開始，當你開始爲社群成員貢獻價值時，真正的魔力才會産生。如果你貢獻了價值，你的曝光度将是沒有貢獻價值的用戶的 10 倍，而且它會繼續增長。一旦你開始貢獻内容，人們就會開始記得你的名字。
當你精通到可以利用你了解的東西賺錢時，無論是現在還是将來，隻要你投入時間，你所在的社群就會頗具規模，這些社群成員最終會成爲你的第一批潛在客戶。
法則 3
4 種價值 X 4 種路徑
最好的極簡主義企業，很多都是從自由職業或者業餘項目起步，然後才發展成具有長期發展潛力的可行企業的。當你在思考到底要創建什麽時，以下 4 種路徑能讓你以最快、最高效的方式創建一門能賺錢且可以持續經營的生意。
①通過數字内容（視頻、電子書、播客、課程）出售你的知識。
②銷售實物産品（商品或者有特色的系列産品）。
③将用戶連接起來，收取固定費用或按比例收費。
④軟件即服務（SaaS）。
而人們購買産品或者服務時，通常是在追求四種價值的獲得：
①地理位置價值：讓不容易得到的東西變得容易得到。
②形式價值：通過重新排列現有組成部分，讓某物更有價值；。
③時間價值：讓慢的東西變快。
④所有權價值：移除中間商。
你的産品能讓哪些價值更容易理解？更快得到？更便宜地買到？或者讓他人更容易獲得？
要找到你的産品，你可能要将上述 4 種路徑與這 4 種經濟價值結合起來，隻有這樣才能發現最能解決你試圖爲客戶解決的那個問題的業務類型。
法則 4
要收費，多少都行
最開始，你可能想免費提供你的産品，或者以低于你時間成本或原材料成本的價格來收費。不要這樣！要生存下來，你需要賺到錢。而要做到這一點，唯一的方式是不僅要收費，還要收取讓自己能活下去的費用。
你如果已經完成了産品化，就應該已經爲你的第一批客戶想清楚了初步的定價結構。而且定價就像生意的其他部分一樣，都可以叠代。你擁有的客戶類型最後會影響你收費的方式以及金額，但是在開始階段，在你創建你的解決方案時，記住你能夠通過兩種方式收費。
②以價值爲基礎（适用于具有明顯價值的産品）。這種收費不是因爲産品的交付需要花錢，而是因爲産品的内在對于客戶有價值。比如，網飛有一個多屏功能，他們不需要爲此花錢（除了該功能最初上線的設計成本），但他們能以此按月收取費用。
我們的目标在于，最終按照分層服務向人們收費。在你的産品、服務或者軟件有了被認可的價值和品牌之後，你就能夠這麽做。将這些層級想象成不同類型的機票——不管是坐經濟艙、商務艙還是頭等艙，你都會到達目的地，但是不同級别的服務大不一樣。階梯定價對于大多數軟件企業來說是一種非常常見的做法，而且它根據産品的功能一直在變化。比如 Circle.so，一個創作者社區平台，根據社區成員的數量以及可用的功能和集成情況，提供基礎級、專業級以及企業級三種級别的服務。
即使你從很低的起點開始，逐漸做大，收取一些費用也很重要。免費與 1 美元之間是天壤之别——這就是 " 零價格效應 "。
法則 5
從社交媒體開始
人們不會從陌生人一步到位變成客戶，他們從陌生人開始到模糊地知道你的存在，到漸漸成爲粉絲，再到成爲客戶，最後成爲幫你宣傳擴散的回頭客。所以，創業的一切都要從制造粉絲開始。
①創建賬号
一個是你個人的賬号，一個是你企業的賬号。創作者和企業老闆身份不同，兩者之間存在細微的差異，但是二者面對的根本問題相同：誰是你的受衆？他們的生活目标是什麽？你如何能幫助他們實現目标？
很多人認爲他們有企業賬号就足夠了。不，并不是如此。人們不在乎你的企業和它的成功，他們在乎的是你以及你的拼搏。
②不要分享你午餐吃了什麽
更新你的生活狀态或者企業的近況是可以的，但這不會增加你的受衆。在社交媒體上（即使是在你的個人賬戶上）談論一日三餐的時代已經過去了。現在你的目标是擴大影響力，爲在網上找到你的陌生用戶提供最大的價值。
③要真實
社交媒體是關于想法的，而不是關于人的。做你自己，但要專注于踐行一套核心價值體系。你學到了什麽？曾進行過怎樣的對話？你要做的是給予，而不是索取。記住：這裏關鍵不是賣産品。
你的企業賬号應該跟你的個人賬号相似，因爲兩者都是你，而且都應該是關于想法的，這樣你就能夠持續不斷地免費提供價值。你不是在談論一個新的客戶案例或推出的新功能，這可能會讓人覺得奇怪。你也可以偶爾這麽做。
但事實是，你的受衆不在乎。他們想要減肥、大笑，想要娛樂、變得更聰明、跟所愛的人共度時光，想要準點回家，想要睡足、吃好，想要開心幸福——幫他們實現這些願望。
④在公衆視野中創建
前面我們提到了社群的重要性。現在，是時候代表你的産品再走遠一點了。你不僅應該分享那些爲了維持你與社群的聯系而學到的東西，還應該在公衆視野下創建你的品牌，并與你的客戶分享這個過程。你不必是一個天才，或者假裝是天才，你隻需要在至少一件事上領先你的受衆一步。
⑤相信反饋循環
開始分享後，你很快就會發現哪些行得通、哪些行不通。社交媒體的魅力在于你能夠從你的粉絲中獲得即時回應（或者沒有回應）。随着受衆越來越多，你會收集到更多數據，這樣你每天都能回顧什麽有效果、什麽沒有效果，并分析其原因。" 有效 " 對不同的産品意味着不同的東西，但是歸根到底，你的努力應該可以量化、客觀，而且應該在某種程度上爲你的營收做出貢獻。
法則 6
不要過度開支
商業中最重要的一個等式就是：利潤 = 收益 - 成本。這看上去非常簡單：賺的比花的多，你的企業就能夠永遠屹立不倒；賺的比花的少，你就終會失敗。
但你會詫異地發現，創始人經常忽略利潤率（也就是持續發展的能力），而專注于産品開發、增長、招聘以及其他種種事情，直到資金耗盡。YC 公司的創始人保羅 · 格雷厄姆可以根據一家公司 " 默認存活還是默認死亡 " 立即對其規模做出評估：如果開支和營收保持不變，公司會存活還是死亡？令人難以置信的是，與他交談的創始人中，有一半人不知道這一問題的答案。
根據格雷厄姆的經驗，創始人不知道答案的原因是，他們認爲自己不需要知道。他們指望着投資人在情況惡化的時候 " 嗖 " 的一下飛過來拯救他們。但如果你是靠一己之力創建企業，你必須關注自己的資産負債表，因爲沒有人會來将你從錯誤中拯救出來。
如果你現在已經賺了錢，你應該能夠通過隻關注等式中唯一留待讨論的部分來保持盈利的狀态：成本。減少成爲，你要按照下面幾點來做。
①給自己開工資，能少則少，至少最開始這樣
你是創始人，同時也是第一個員工，這樣看待自己。不要想着拿分紅，而要給自己一份年薪，哪怕隻有 1 美元，然後在你能夠承擔得起的情況下逐漸增加。這會促使你親力親爲，将你的體系都搭建起來，從而讓你能夠對企業經營而不僅是售賣産品到底需要多少資源了如指掌。
如果你擔心能否維持生計的問題，我理解。這也是我爲什麽一再建議，在剛開始時把創業當作副業，利用你的時間、精力和各種點子，将生意擴大到具有盈利能力之後再辭掉你的全職工作。然後，你可以在利潤允許的情況下給自己發工資。
歸根結底，你應該盡可能地減少公司開銷，但同時也要記住，你的目标是給自己提供足夠的收入，從而讓自己能夠專注于重要的問題——幫助客戶解決他們的問題。
②雇用軟件，而不是人力
人力非常昂貴，但軟件不貴，這通常是因爲很多軟件公司都由風險資本以增長的名義提供補貼。利用這一點，你可以用 Pilot（火山引擎）或者 Bench（一個通用的延遲基準庫），而不是聘請一位會計或者首席财務官。使用 Gusto 軟件可以在 5 分鍾内解決薪酬和福利管理的問題。
因爲推遲招聘，你還會省下與人員管理相關的所有崗位上的開支，比如人力資源人員和辦公室經理。使用便宜的軟件工具能爲你帶來的效益可能會讓你大吃一驚。例如，你可以雇一個人，在每次有人訂閱你服務的時候跟進新客戶，也可以使用像 Zapier 這樣的自動化工具來發跟進郵件，并将這些新客戶添加到清單中供以後打電話用。
③别使用辦公室
新冠疫情之後，無數人都相信這一點。使用辦公室會産生令人難以置信的大量相關成本，而且你還不得不去管理它。除非你真的需要，否則不要使用辦公室。
谷歌、微軟、摩根士丹利、摩根大通、Slack、亞馬遜、PayPal 等這樣的巨頭以及其他大型公司，都在 2020 年之後延長了員工可以選擇在家辦公的政策。所以，如果它們都不需要辦公室，你很可能也不需要。
④把一切都外包出去
一開始當然是所有的工作都由你一個人來做，然後你外包給軟件，最後，你和你的機器人部隊就會達到最大負荷，這時你就需要幫助了。
但在聘用你的第一個全職員工之前，先用一個自由職業者。這并不是讓你用低于他們應得報酬的工資來剝削善良勤勞的人，而是說要雇用打算創業或者其他可能成爲極簡主義創業者的人：爲他們提供在一個運轉良好、能夠盈利的公司裏學習的機會，給他們豐厚的報酬，給他們一個在賺錢的同時，可以按照自己喜歡的方式安排其他時間的機會——甚至可能創建他自己的極簡主義企業。
如果你能使用這些技巧，讓你的成本低于收入，那麽你的生意就不會倒。更好的是，你将有值得保持下去的東西：一個服務于客戶的能賺錢、可持續、發展中的企業。
結語
做大不等于做強
極簡型創業思路其實隻是想告訴我們一件事：做大不等于做強。" 大 "，代表着員工多、場地大、業務規模大，而 " 強 " 的意思是能持續穩健經營，利潤高。一旦做大，辦公場地、人員工資、管理協調等成本飛快上升，利潤反而可能下降，碰到市場不好的情況，反而會大而不強。
現在的創業環境，追求獨角獸已經太難，更适合生存的 " 小而美 " 型公司異軍突起。小部隊作戰，利潤高，時間彈性也高。組織結構 " 小而美 "，正是未來商業社會的一個大趨勢。成爲極簡型創業者吧，從現在開始。（本文完）
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