中國企業轉型求質，反思内卷，追求持續增長。
2024 年 6 月，SNEC 光伏展上，協鑫集團董事長朱共山演講 PPT 的最後一頁，是顆大大的 " 卷心菜 "。
這張圖片一時成爲光伏産業人朋友圈的流行爆款，深深戳中了從業者的痛處。根據朱共山所言，本輪震蕩周期内，光伏全産業整體産能擴大約 3 倍，利潤率下降 70% 左右，行業可謂卷到了極緻。
這樣的情景正在各行各業上演。改革開放 40 多年裏，中國經濟發展一往無前，實現了規模的急速擴張，但量變始終會觸及邊界：傳統的家電、汽車等消費市場早已飽和，後起的移動互聯網産業也遭遇瓶頸，越來越多的企業困在一個越來越擁擠的存量市場，一路卷産能、卷成本、卷價格，陷入一場内部消耗的苦戰、混戰之中。
" 改革開放讓我們高速發展，但在很多方面，我們沒有真的跟上，我們走得太快了，産生了很多駕馭不了的東西。很多企業家還不具備真正做企業的能力。" 胖東來創始人于東來在接受《中國企業家》采訪時就提到，在他看來，中國商業正走入一個轉型時點，中國企業和企業家也需要對過往的發展理念進行反思、校準，推動行業往品質的方向去走。
混亂不是終點，隻是一個過程。就像《權力的遊戲》裏所說，" 混亂不是深淵，而是階梯。" 沖出困擾當下的那團迷霧，很可能就駛入了廣闊無垠的藍海；掙脫過往成功經驗的束縛，收獲的也許是面向未來商業更充分的自由；打下眼前最艱難、最兇險的戰役，赢得的也是一副能夠抵禦更大風浪的鋼筋鐵骨。
這也正是優秀企業不斷進化的必經之路，《優秀到卓越 》中提到，從來就沒有單一明确的行動、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥幸的突變和從天而降的奇迹，隻是一個行動接着一個行動，一個決策接着一個決策，酷似将一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，它們的總和才會産生持續而又壯觀的效果。
2024 年，我們緻敬敢于 " 向增量 要增長 " 的 25 位企業家，他們之中，有的正在啓動傳統産業的艱難轉型，有的從舒适區跋涉到 " 無人區 "，有的從外部擴張轉向内部改革，有的爲了持續發展而收縮戰線——處于一個全新的商業時代啓幕期，他們就像即将開啓大航海探險的哥倫布一樣，反思之後行動，否定之後重建，跳出内卷漩渦和慣性依賴，從舊大陸駛向新征程，持續推動企業的增長飛輪。
用經濟學家熊彼得的話來說，他們是經濟增長的 " 國王 "。
掙脫 " 平庸 "
2012 年成立的字節跳動，增長的軀體已經開始變得遲鈍了。
" 公司層面的半年度技術回顧，直到 2023 年才開始讨論 GPT，而業内做得比較好的大模型創業公司都是在 2018 年至 2021 年創立的。" 梁汝波指出，他在 2021 年接替張一鳴成爲字節跳動 CEO，就向 " 低效、遲鈍、标準低 " 等内部問題發起猛攻。2024 年，字節跳動将關鍵詞定爲 " 始終創業，逃逸平庸的重力 "。
一個漸成規模化的企業難免會走入平庸，要如何打破這一成長的宿命呢？華潤的答案是不斷轉型，這家有着 86 年發展史、總資産超過 2.6 萬億元的巨型企業，已曆經三次轉型，如今正處在第四次轉型的路上，" 企業要實現做大做強和基業長青就必須不斷尋找增量，華潤從來不追求過度的高增長，但始終追求持續盈利性的增長，這樣才能保證随着時間的累積，企業創造的财富越積越厚。" 華潤集團董事長王祥明強調。
正是在不斷的轉換中，企業才跟得上時代的變遷和環境的更叠，通威集團從水産飼料起家，而後轉型成爲光伏巨頭。曆經幾次逆周期擴張的通威集團董事局主席劉漢元深知 " 風浪越大，魚越貴 " 的道理；過去很長時間隻與蘋果手機制造深度綁定的立訊精密，已經将業務枝蔓伸展到了通信、汽車、醫療等更多領域，立訊精密董事長王來春堅決撕下了 " 代工女王 " 的标簽；2024 年，華爲手機在重返高端定位的進程中不斷突破，虧損多年的智選車業務也開始扭虧爲盈，華爲終端 BG 董事長餘承東可謂功不可沒；360 集團創始人周鴻祎則打破企業家身份的限定，闖入 " 網紅企業家 " 的賽道，" 隻有躬身入局，熟悉水性，才能做出更好的産品。" 這也是他最近一年的心得。
" 過去或原來很成功的能力，今天可能就成爲包袱，所以企業要思考，如何走出舒适區。" 順豐控股董事長王衛也在思考，" 現在外面很難，爲什麽還是有企業能生存下去？爲什麽還是有企業能夠不斷壯大？企業怎麽從量變走到質變？"
作爲答案，美的将 " 全球突破 " 升級爲最核心的戰略之一，在此之前，美的已經在海外陸續建起了制造工廠，啓動了一系列海外并購，但美的集團董事長兼總裁方洪波越來越意識到：美的全球化最大的挑戰是全價值鏈的本土化，從研發、制造、供應鏈、銷售、物流到售後服務等所有環節。隻有做到 " 用戶直達 "，才能讓 OBM（自主品牌）優先戰略真正落地，美的才可能成爲一家真正意義上的全球化企業。
而在理想汽車創始人李想看來，未來 3 到 5 年，影響汽車産品叠代的最大變量将會是人工智能，這也會是質變的開始。" 包含基于真正的人工智能的智能駕駛和智能助手，将給消費者帶來和今天完全不同的體驗。"
人工智能、海外市場、多元轉型⋯⋯對于企業來說，戰略方向似乎不難拟定，但真正考驗企業能否收獲增長的，是戰略的落地和行動的執行，因爲增長的機會可能有賴于外部大勢，但把握增長的能力肯定來自于企業内生。正如山東魏橋創業集團董事長張波所說的，" 你的這份事業得有發展前景，另外，你得有自己核心的東西。"
技術是核心。重新掌舵恒瑞醫藥的孫飄揚，回歸後堅決押注創新藥研究，改變了過去深度依賴仿制藥的業務模式，2024 年上半年，恒瑞醫藥的創新藥收入達 66.12 億元，同比增長 33%。
行動是核心。蔚來創始人李斌在 2024 年開年信中寫道，" 請大家互相提醒，蔚來不缺少理論概念，日常工作中要杜絕泛泛空談，要将已經明确的方向落到實處，專注行動，結硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久爲功。"
機制更是核心。過去兩年，海信集團在産品端取得了一定的市場突破，洗衣機、空調有了很大的增幅，海外發展、to B 業務也開始有所收獲，包括汽車電子在内的新興産業表現也在逐步提升。但在海信集團董事長賈少謙看來，現在的經營業績還是 " 馬馬虎虎 "，最讓他振奮的，還是成績背後的機制建設。
這也是過去兩年海信集團重點推動的變革：調整了頂層架構，重塑了管控模式，厘清了業務合并和拆分，改革了人才考核和激勵。在賈少謙看來，變革才是推動海信持續增長最根本的動力源，要向改革要紅利，向管理要紅利。
" 你不能追周期，而是要做自己該做的事情。" 紮根養豬業 30 年，經曆過無數大小周期的牧原食品董事長秦英林曾在接受《中國企業家》采訪時表示，企業關鍵要做好内部管理，" 持續挖潛，降低成本，這是根本 "，用他的話來說，" 莫把紅利當能力，須把紅利變實力 "。
變與定
當小米集團創始人雷軍決定造車的時候，遭遇了很多質疑：憑什麽蘋果 10 年沒做成的事，小米 3 年能做成？說實話，他自己也一度忐忑。
爲了更了解一輛車的性能和駕駛體驗，他親自試駕了 170 多種車型；發現法拉利、保時捷的創始人都是賽車手，于是他也決定去考賽照、學漂移，很多人告訴他，學漂移非常難，中間會經曆超過三十次、五十次的失敗，這些都沒有讓他止步——他最終學會了漂移，也更新了自己的學習心得，"學習一項新的事物時，千萬不能自尊心太強，要不斷嘗試，找到規律，隻有認知突破，才能帶來真正的成長。"
這也是他的造車心得。過去的一年裏，小米轉型完成了 " 三大不可能 " 命題：跨界造車、性價比做高端化以及出征紐北賽道挑戰世界巨頭。
" 企業變革最關鍵的是思想認識，隻要認識調整過來，總能找到有效的辦法。" 賈少謙也相信這一點，對于坐擁 2000 億元營收，超過 10 萬員工的海信來說，變革有如愚公移山，但賈少謙把 " 穩 " 放在了 " 快 " 的前面，" 我們都甯肯做得慢一點，也不會因爲隻追求快，而由快變成壞。"
李想恐怕對此深有感觸，2024 年，他所創辦的理想汽車持續刷新了行業紀錄—— 10 月，成爲首個銷量超越百萬台的中國新勢力汽車品牌；第三季度成爲蔚小理中毛利最高，也是唯一實現盈利的車企。但 MEGA 的失利也讓李想反思，" 我們錯誤地把 MEGA 從 0 到 1 階段（商業驗證期）當成了從 1 到 10 階段（高速發展期）進行經營 "，他自我批評說，" 過于關注銷量和競争，讓欲望超越了價值。"
因此，面對增量市場，既要有敏捷的應變，也要有冷靜的克制，因爲很多時候，機會是顯在的，而風險是隐藏的。曾經，這樣的考驗就擺在百度創始人李彥宏面前。毫無疑問，AI 大模型是最大的時代變量和增量，尤其是對于互聯網企業來說，但李彥宏卻非常警惕于團隊借勢大模型技術爆發而帶來的 " 假嗨 "。因此，在 AI 大模型的技術變革來臨時，他高度興奮，也事必躬親，要保證緊盯方向，不自亂方陣，就像他在緻股東信中所寫的，" 我們有決心，有耐心，我們熬得過萬丈孤獨，藏得下星辰大海。"
對于所有企業來說，向增量求索勢必是一個漫長的征程，甚至是一個兇險的決策，是比在存量中 " 卷 " 更艱難的路。" 卷 " 意味着熟悉的路徑，可預期的目标，而尋求增量，則意味着要押上存量去冒險。
當初擺在奇瑞面前的兩難抉擇就是如此。很長一段時間，奇瑞都沒有邁開新能源的轉型步伐，董事長尹同躍曾對《中國企業家》解釋其中的原因，" 奇瑞要做的事情太多，我們有燃油車，有電動車，同時在國際市場也有很多布局。我們想把油車做紮實，因爲這塊的效益确實還不錯，尤其是國際市場對油車的需求量比較大。至于電動車，我們之前是虧損在做，這是我們不能接受的。但今年基本可以實現收支平衡，甚至開始盈利，所以要重點發力。"
2024 年，奇瑞控股旗下四大品牌——捷途、奇瑞、iCAR、星途通過車海戰術猛烈進攻，加速沖量。高峰時期，奇瑞平均一周發布一台新車，且超過 80% 是新能源産品。
面對存量和增量的權衡，朱共山則做出了不同的選擇。爲了上馬新工藝，他孤注一擲、大刀闊斧地将傳統産線全部叫停，而後協鑫科技遭遇了 3 年巨額虧損，但即便在這種情況下，協鑫依然投入了數十億的研發經費，朱共山始終相信一點，" 企業要 30 年的發展，而不是 3 年的收入。"
同樣的，爲了激活未來增長，卓爾控股董事長閻志堅決向内動刀，砍掉固有業務。2024 年，他領導卓爾完成了爲期 3 年的 " 減債降負 "，抛掉非核心業務，裁減冗餘，他告訴《中國企業家》，" 任何事物發展到一定的階段都需要整理、删減，才更清爽、幹淨。" 對于涉足 10 多項産業、擁有多家上市公司的卓爾來說，更加精細的資産取舍比盲目的貪大求快更爲重要，否則再大的資産也隻是虛胖，無法成爲推動企業持續增長的肌肉組織；最後增加的不是能力，而隻是負擔。
這讓增長看起來如同一個悖論，想要增，可能先要減；想要跟上時代，有時卻更需要固守傳統。就像胖東來，在其他企業忙着開店的時候，它先後關閉了十多家門店，這些門店的盈利情況都還不錯；在其他企業不分晝夜搶市場的時候，它從 2012 年開始 " 每周二閉店休息 "；但市場反倒在追着胖東來，2023 年，在零售業普遍虧損、關店的大潮中，胖東來 13 家超市門店收入超過 30 億元，淨利達到 1.4 億元；胖東來集團整體收入首次破百億元，預計 2024 年這個數字還将突破 150 億元。
按照于東來的說法，逆勢增長的答案非常簡單，就是他常挂在嘴邊的 " 真誠 "，胖東來的所有經營都依此展開——做超市，做出了行業天花闆級的坪效水平；建中央廚房，研發生産的大月餅一下子沖量成超級大單品；開購物中心，又孵化出天使城這樣新的網紅打卡地⋯⋯就像《道德經》裏的 " 道生一，一生二，二生三，三生萬物 "，最爲質樸的 " 真誠法則 " 也在各個業态落地，開花結果。
競争，爲了進化
至少在銷量上，今年比亞迪股份有限公司董事長兼總裁王傳福已将比亞迪卷成了中國 " 最大 " 的車企。
2024 年前三季度，比亞迪累計銷量 274.79 萬輛，這意味着它已經反超上汽集團，成爲國内最大的汽車制造商。11 月 18 日，比亞迪又迎來第 1000 萬輛新能源汽車下線——此時距其達到 500 萬輛的裏程碑，僅過去 15 個月。
外界稱比亞迪是 " 卷王 "，王傳福并不排斥。在他看來，" 卷 " 是競争，是市場經濟的本質；但他并不認可單純去卷規模，" 作爲一家立志成爲‘百年老店’的企業，若幹年後，當人們談起比亞迪的時候，我希望他們認爲這是一家世界級的高科技企業。我更希望，他們記住的不是我們賣了多少台車、賺了多少錢，而是比亞迪的工程師，真真切切地用技術改變了人們的生活，爲人類創造了更多價值。"
另一位同樣被稱爲 " 卷王 " 的甯德時代創始人曾毓群，雖然在公開活動中表示自己不知道 " 卷 " 字什麽意思，但也強調，甯德時代不進行價格競争，而是進行價值競争。2024 年 3 月，他在接受《中國企業家》專訪時表示，如何在技術、經營、管理、客戶滿意度等方面做到引領世界，是值得頭部企業思考的問題。
似乎不謀而合。在一個動蕩而劇烈變化的商業時代，中國企業家們開始重新思考企業和企業家的價值，以及與商業生态各方的競合關系，并将此培育爲增量之一，這也是王衛給順豐提出的一個方向——團結産業各方，他認爲把握未來新機會，不僅企業自身需要變化，還需要實現共赢，既與合作夥伴，還包括與競争對手共赢。
于東來甚至想得更長遠，從 2023 年 3 月開始，他和胖東來的團隊開始協助其他零售企業進行調改，" 希望通過改造這種方式多幫一些企業，也讓中國的企業家去思考：如何化敵人爲朋友，爲戰友。"
這是一個商業烏托邦嗎？
執掌過四家央企，操盤過啤酒、鋼鐵、房地産、農業、能源化工等數十個産業的甯高甯在他的新書《三生萬物》中就指出——競争是爲了更好的商業。書中寫道：現在 " 競争 " 這個詞用得很多，中國企業在發展過程中犧牲質量擴大規模的欲望很強，總認爲可以先做大規模，把競争對手打死然後再盈利，可沒想到對手也這麽想，所以形成一場消耗戰、持久戰。但其實競争隻是表面的形式，而競争促成的進化才是更有意義的，會帶來效率提升、技術進步、成本降低、物産豐富，這就是人類的物質文明在市場經濟裏進步進化的過程。
從這個意義上來說，" 卷 "，實際上是一種無序競争；有序競争則會從本質上助推商業生态的進化和整個商業體的成長，而身處其中的所有企業，都是受惠者，這實際上就要求企業打破慣性，拒絕盲從，把握本質，堅定内心，真正從 " 卷 " 的思維中掙脫出來。
"不管是人生，還是做企業，不能按習慣認知去做，而是要有科學的價值觀，這樣你就能比别人先知道什麽是正确的答案，什麽是正确的方法。" 于東來解釋說，先進的哲學恰恰指引了企業的終極目标和行進方向，" 這樣企業就能走在自己的路上，會更穩健，更可持續；否則隻知道模仿别人，抓眼前的紅利，怎麽能長久？"
成立已有 40 年的聯想就走在這樣的一條路上。20 多年前，聯想國際化的步伐邁得比大多數企業更早，也更堅決；2024 年，當各個企業都一擁而上争搶出海浪潮時，聯想已有 70% 的業務面向海外，在海外建立了幾十個工廠和研發中心；同樣的，AI 在近兩年被趨之若鹜，而聯想集團董事長兼 CEO 楊元慶早在 2017 年就提出了 "All in AI"。10 月中旬在美國西雅圖舉辦的聯想創新科技大會現場，英偉達、AMD、微軟、高通、Meta、英特爾等一衆科技界的頂流都前來助陣，表示将和聯想開展深度合作。
"風口一直都有，但聯想不需要跟随誰，我們應該做的，是把握自己的長項、能力，把握時代變化的脈搏，開辟一條适合聯想的獨特路徑。" 楊元慶告訴《中國企業家》，堅持長期主義才是最關鍵的增長動力。
本文來自微信公衆号 " 中國企業家雜志 "（ID：iceo-com-cn），作者：梁宵，編輯：米娜，36 氪經授權發布。
