内容來源：中信讀書會。
分享嘉賓：劉永好，新希望集團董事長。
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 金木研
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組織管理
筆記君說：
近年來，高質量發展成爲商業經濟領域的熱門詞彙，外部環境變化帶來的不确定性，讓很多企業從追求發展速度，轉向成爲追求發展韌性。
從 " 快一點 " 到 " 好一點 "，是環境和市場改變帶來的必然需求，傳統企業如何适應這種變革，成爲了所有企業和企業家都必須思考和學習的問題。
一、民營企業高質量發展的 5 點經驗
我們面臨的問題是産業太傳統了。當年我們趕上了國家經濟蓬勃發展，隻要膽子大、敢幹，就能取得一定成效。
今天不行了，我們按照原有的傳統方式來運營發現越來越難了。特别是十年前我們銷售七百多億，趁東風盡快過千億，結果一年兩年三年都沒有過，因爲市場變了、消費者變了、經濟發展的格局也變了，我們唯一可做的是用新思維來改變自己，這叫煥新，必須煥新。
于是我們反複研究，又跟很多企業家交流，看看他們是怎麽管理的，他們是怎麽樣求得發展的，他們是怎麽樣解決大企業病的。經過溝通學習研究，結合自己企業的特色，我們就提出一套煥新組合拳。
這套組合拳有 5 個環節，我們稱之爲 " 新希望 · 新十年 · 新文化 "。
新的文化裏，我們強調的是組織變革，強調的是用年輕人，強調的是激勵機制的變化，講的是新時期我們有新的打法。
第一點，要把文化進行深入宣傳。
我們印出了 " 新希望•新十年 " 手冊，不單單在每個公司牆上挂着，更重要的是記在腦子裏，最後落在行動上。
每年我們的考核，文化執行得好與否是一個打分項，落實到每個人的收益上。這是一個非常重要的文化重塑，形成一種煥新的文化、一種與時俱進的文化。
第二點，要進行組織的變革。
我發現很多優秀管理者企業家精神很強，把企業看作自己的企業。怎麽讓職業經理人做到這一點？
這要在分配機制、激勵機制上做文章。我們提出了一個 " 四共 " 機制：共識、共創、共建、共享。
首先要形成共識，大家共同做一件事，出現了問題我們共同去對當，共享價值等等，這是 " 四共 " 組織的變革。
我們企業确實很大，員工那麽多，整個企業要完全轉到更有效率的狀态上很難。我們一方面做老企業的更新，另一方面成立新的公司，做新的産業孵化和打造的平台。
我們首先找一片水草豐茂的寶地，從我們自己内部或者市場上，找一些優秀的職業經理人或創業者們，讓他們成爲我們的合夥人，在這片寶地上建立自己的企業。
我們給這些企業賦能，賦品牌能、資金能、管理能、科技能、政府資源能等等。這些人本來就是創業者，他們更年輕，也很專業、很有理想。我們就發現這樣的一些優秀年輕人，跟他合作。
我們做研究，自主創業的創業公司，一般平均成活率不到 10%。但我們這種方式有生态、有賦能、有互爲幫襯的體系，成功率或許能高達 50%。實際上，我們的合夥企業在新的生态裏面成長起來的有好幾家上市公司了。
第三點，要大力用年輕人。
我們一個四十年曆史的企業，很多老員工在公司都二十年、三十年了，意味着他已經五十多、六十多了。
他們年齡大，對新生事物敏感度差，對新的科技理解也相對淺，另外在公司時間比較長，房車都有了，條件也好了，讓他們非常努力幹活有難度，這個時候我們必須培養一批年輕人。
我們要安撫這些老同志，支持幫助一批年輕的同學們進步成長，這是年輕化。到今天我們集團大概有兩千個左右中層或者以上管理幹部平均不到 40，是 30 多歲，而且有一批 90 後管理者已經走上我們的管理平台。這個叫年輕化，年輕化是活力。
第四點，是科技文化。
企業在數字化方面走得怎麽樣，決定了你十年以後還在不在。所以企業必須要數字化轉型。
希望集團兩百多個中高層管理，做過數字化和智能化的專項學習。我們也會請清華北大、哈佛商學院的老師來給我們培訓。
數字化轉型必須形成共識，這個共識非常重要，企業必須走數字化道路、智能化道路，用科技創業。
第五點，企業要講誠信、講社會責任。
我們在品牌塑造和社會責任上都要有自己的擔當。我們集團是中國最早發布企業社會責任報告的一家民營企業，我們每年都發布社會責任報告。民營企業承擔社會責任，是企業良性發展的重要載體和抓手。
在新形勢下，我們做的是鄉村振興，培養十萬個新型農民，爲廣大農民朋友帶來新的農業科技。另外在此基礎上我們也培訓，叫作鄉村振興村長班培訓，培養一批農村基層治理者，這是我們的責任也是我們的擔當。
除了這些以外，更重要的是把我們生産的肉、蛋、奶産品做好，既有較高的質量，又保證正常的價格，讓老百姓能夠消費得起，食品安全得到保證。這也是社會責任的重要環節。
今天國家提出高質量發展，特别是在新格局下，民營企業怎麽高質量發展呢？
我覺得這要求傳統企業要有社會責任擔當，有生産高質量的産品，要用數字化、科技化的能力來武裝我們，要有社會責任，我覺得高質量發展不單單指産品的質量，還有你的責任擔當，還有我們的誠信和品牌建設。我們在高質量發展的今天，通過努力爲社會、爲國家作出新的貢獻。
二、圓桌對談：
傳統企業煥新的活力從何而來？
1. 新管理：保持企業長期活力
秦朔：新希望整個企業是煥新的，過程中如何克服各種各樣的困擾？
劉永好：第一是心态，要有樂觀的态度，正确地對待幫助過你的人，要有感恩意識，也要正确地對待批評過你的人，甚至批評錯了你也要理解他、原諒他。
良好的心态，面對猶豫、失敗，不管遇到再大困難，都能夠正常地應對。同時也要善待我們的員工，保持一個平和的狀态，少發火，少生氣。
第二是要有學習的精神。每個人在不同階段學的都是不一樣，創業初期我是學習那些農村的專業戶，他們敢幹。後來，是學習怎麽樣把企業做強、做優、做好。
現在要學的是組織能力再造，怎麽讓更多人爲企業的發展創造價值。最後，還要學科技，利用新的科技、新的能力來發展企業。當然還要學習怎麽樣培養年輕人和傳承人。
秦朔：宋總，您在非常傳統的國有企業中，是怎麽激發企業，讓它煥發出更多的活力？
宋志平：國有企業怎麽能夠由小做到大，由弱做到強，這是一個挺大的問題。其實中國建材 2019 年，我接手的時候是 20 億的收入，到 2019 年底我退下來的時候是 4000 億的收入，這樣的變化究竟是怎麽做到的？
第一個，做企業管理的真谛是員工的積極性。
我最早做北新建材廠長的時候，員工幹多幹少一個樣、幹和不幹一個樣，都很懈怠。
我當時就問他們：" 你們怎麽就好好幹了？" 他們說：" 宋廠長我們好幾年沒蓋過房子了、好幾年沒漲過工資了。"
我說好辦，我挂上兩個氣球，一個飄帶上寫着 " 工資年年漲 "，一個飄帶上寫着 " 房子年年蓋 "，給大家做承諾。員工的熱情像火山一樣爆發出來。
不論國有還是民營，一個核心問題是怎麽調動員工的積極性。怎麽能夠讓員工的利益和企業效益之間形成正相關的關系，這個機制是最重要的。我雖然做的是國有企業，但是我很好地利用了這個機制，激發了大家的積極性。
第二點，我雖然是個國有企業，但我和民營企業進行高度的融合，搞了混合所有制。
中國建材各層都是混合的。混合所有制把國企實力和民企活力結合起來，形成企業的競争力。
如果秦朔先生隻覺得中國建材是一個國企，這是不夠的，中國建材是一個被市場化改革的國企，是一個混合所有制的國企，所以此國企非彼國企，是經過了充分地改革、融入市場的國企，所以它的發展非常之迅猛。
我就想回答你，内部是通過機制調動員工的積極性，外部是和市場高度融合，獲得了發展的動力。
2. 新業務：立足本業持續向外開拓
秦朔：請問劉永好董事長，企業在變革創新過程中，如何平衡已有的業務跟新開展業務的關系？您内部有沒有糾結或者有沒有矛盾？
劉永好：這是一個非常重要的問題，也是規模比較大的基礎行業企業，必須面臨的一個重要問題。爲此我們也做了很多嘗試。
原來我們隻想把農業、食品這個闆塊在原有體系上煥新，從激勵機制、從文化、從人才培養狠狠地抓。确實見成效了，但你要讓它更輕盈、更能夠迎接新的科技和新的變化，難度還是蠻大的，因爲企業确實太大了，企業管理者的精力、文化背景、動力都無法适應。
所以我們後面變了一個辦法：用兩隻手。傳統企業交給左手來管，堅決地變革、創新、煥新，在年輕化、在文化、在組織體系激勵上都做些變化，這個不能放。
另外騰出一隻右手，這個手抓一些新的機制、新的文化和新的群體、新的市場（這個市場圍繞我們産業的上遊、下遊）。我們騰出手來抓住新體系，而新體系最好跟老體系沒有隸屬關系，沒有管理、審批關系，相對獨立，用新的市場方式去做。
例如，現在吃飯的文化發生了根本變化。年輕人通常是點一點手機，10 分鍾飯就送到了，背後就是中央廚房、調味品、冷鏈物流、倉儲等等新興産業。
新興的産業往往跟科技結合在一起，數字化要求極高，線上業務用得特别多，對即時的數據傳送和快捷的反應要求很高。
這是一個大的、新的生意，按原來體系去做比較難，适應不了，于是我們搞了一個草根知本，圍繞新興的生态領域尋找利益點。
在這種格局下，我們可以盡可能去引進一些更年輕、更有創業意識、更想幹的創業者，形成一個一個新的生态，讓它不受傳統大企業的約束。
3. 新文化：打造企業執行力與凝聚力
秦朔：激勵非常重要，而且年輕一代這方面的要求更多。怎麽激發員工、激發更多人的積極性？
劉永好：我們文化裏面有一個 " 三像 "。
第一，像家庭，有互相的尊敬、互相的依賴、互相的幫助。
第二，像學校，要培訓，要學習知識，要有所進步。
比如，我們提出的新時期 " 師帶徒 " 關系，其實師帶徒的關系是中國商界從古就有的，一個師父三個、五個徒弟，一帶帶三年五年，師父認認真真教徒弟，徒弟認認真真學，學會了本領不會忘記師父，師父把本領都給徒弟，他們既是師徒，又是事業共同體。
我們實施了新時期的 " 師帶徒 "，每一個主要管理幹部都要帶一個或者幾個年輕人，有的叫管培生，有的叫徒弟。這不是商學院裏所能學會的，這是中國自身的傳統。
第三，像軍隊，軍隊就是要有執行力，令行禁止，就是要上戰場打勝仗，能夠沖鋒向前。
這三個是互爲一體，缺一不可。隻是像家庭和和氣氣，隻是像學校經濟聯系不多，沖鋒不夠，隻是像軍隊，隻是執行力很強，文化和家庭氛圍弱一些。
在不同階段，三像文化的順序可以調整，需要打糧食、需要過難關、需要轉型的時候首先需要軍隊，令行禁止，沖鋒陷陣，能夠出得來，能打勝仗。
在我們需要調整、需要提升、需要科技進步的時候像學校，需要新的科技數字化、新的數字科技進行武裝。
企業需要形成凝聚力、戰鬥力，文化就顯得尤爲重要，組織文化需要進一步升華，這時候更像家庭，讓大家感覺到溫暖。
秦朔：像學校、像軍隊、像家庭，劉董相當于軍隊的首長，如果是家庭相當于一個大家長，學校相當于校長。宋總您覺得您在新國企過程中所扮演的角色是什麽樣的？您怎麽理解國有企業領導人的定位和功能？
宋志平：我過去在中國做了 18 年央企領導人、董事長，我常說我其實是做三件事：
第一件事是決定戰略。
因爲我覺得這個工作是董事長的 " 正當防衛 "，其他人都可以幫你出主意，但最後要不要按下這個按鈕，要怎麽做，其實是由你來決定的，而且由你來負責。
所以這麽多年來，擺在我面前第一項工作是戰略的抉擇，我首先是個戰略家。
第二件事是選擇幹部，選人用人，每一個平台上到底需要什麽樣的幹部。
你有很好戰略，如果沒有很好的執行者也做不下去。我選幹部挺簡單，就是德才兼備：一是以德爲先，德要好；二是以才爲主。我選擇幹部是癡迷者，幹一行、愛一行、精一行、專一行的人。
第三件事是做文化布道。
我在企業裏是一個老師，經常給大家講課。我做企業這麽多年，做了幾十年大企業的領導人，很少給大家拍桌子、瞪眼睛、紅臉。
道理要年年講、月月講、天天講，不停地給大家講企業的道理，久而久之就形成一個一緻的文化。
這個一緻的文化很重要，幹部們如果文化是一緻的，戰略又是明确的，幹部們又是盡責的，那我的任務就完成了。
領導者是一個爲單位把方向、看未來的一個人，是特别簡單的管理者。我更願意把我的任務下移到部下，我的主要任務是爲大家去看前方，幫大家把握企業的大方向。
秦朔：現在中國不同的公司文化差異很大，有些言必稱使命願景價值觀，有些言必稱狼性文化。大部分人都會說在新希望還是挺有 " 安全感 " 的，當然你剛才也講了要有部隊的雷厲風行，這些怎麽融合的？你們的文化和角色怎麽定位？
劉永好：企業文化，最重要的是領導者奠定的基調。你說狼性更有價值嗎？企業做的更好嗎？
是的，有很多企業狼性文化，企業做得很好，國内有、國外有，古代有，今天也有，因爲狼性的特點是執行力強，說一不二，令行禁止，規則制度措施非常到位，大家都非常明确工作邊界，員工堅決按照去做就行了，所以成功幾率是比較高的。
但相對比較溫暖的企業，确實也有做得比較好的。由于企業比較溫柔，凝聚人心，很多人願意跟着他走，特别是一些最優秀的人才。大家覺得在這兒一是安全、二是得到尊重、三是有責任感和光榮感。
其實我們企業并不是最狼性企業，也不是那種特别羊性企業。我覺得是在中間，就是既有一定的狼性，需要的時候我們沖得上去，就像軍隊的執行力，需要的時候能夠團結大家，大家願意跟你走，在困難的時候同進退，像一家人一樣，這在某種角度就是羊性。狼性和羊性結合起來，可能相對更好一些。
秦朔：宋總，你自己認爲兩家企業做得那麽成功，留下哪些文化基因，不管什麽時候回想起來，都覺得挺自豪、挺溫暖的？
宋志平：留下的文化遺産，最重要的一條是以人爲中心的文化，無論建材也好、國藥也好，其實我都主張以人爲中心。
我經常講企業是人，企業靠人、企業爲人，也要愛人，做企業不能隻看到廠房設備、産品、現金，最重要的是看到這些活生生的人，這些人在什麽狀态，他們是不是幸福，這個是最重要的。
不論國有還是民營，人是最核心。所以，我在北新建材的時候提出來沒有比員工對企業更重要的事情，沒有比客戶對企業更重要的事情。上完後，我又加上一句，沒有投資者對企業有信心更重要的事，也就是說，我們就緊緊圍繞着人這樣一個核心，無論是團隊、無論是企業，這是最根上的事。
今天建材也好、國藥也好，這種以人爲中心的文化深入人心，調動了大家的積極性。同時也讓社會客戶、社會各方面的人都喜歡這些企業，都來支持這些企業，這是根上的事。
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