圖片來源 @視覺中國
文 | 聞道商學苑，作者 | 射天狼
2012 年 5 月 25 日，朱江洪身退，董明珠成爲格力電器新的話事人。
但真正讓 " 董小姐 " 揚名立萬的，還是 1 年後她與雷軍的那場 10 億豪賭。在媒體不斷翻炒下，這場賭約還未結束，董明珠便赢得了市場聲量。
此後，董明珠掌控的格力不斷攪動輿論風口：跨界造手機、造芯片，與實習生 " 接班人 " 孟羽童 " 相愛相殺 "，再到如今沸沸揚揚的 " 王自如 " 事件 ......
擅長制造流量話題的董明珠，爲格力引來了更多關注。但格力變得如何以及董明珠的那些事兒，不是本文的重點。筆者隻是想到了格力的 " 前任 "，那個一手将格力做大做強，并被視作 " 格力之父 " 的朱江洪。
2017 年，從格力董事長任上退休 5 年的朱江洪發布了新書《我執掌格力的 24 年》。這本書加深了作爲媒體從業者的我對他的認知與了解。随着閱曆增長、接觸的企業家增多，筆者總能聽到關于朱江洪的傳奇故事。他們言談中頗多感慨，從心底裏透漏着對這名企業家的敬畏與熱愛。
匠心工藝：朱江洪的華山一條路
熟知朱江洪的人都知道，他在格力主抓技術。但這裏的技術比較寬泛，它包含了工藝、品質、創新等因素，更像是一種 " 匠心工藝 "。
在執掌格力的 24 年中，朱江洪主抓兩個部門，一個是監察部，另一個是質量監督小組，兩個都與工藝密切相關。工作日常，朱江洪不會坐在辦公室裏喝茶、看文件，等人報告工作，而是喜歡穿梭于一線生産車間。如果辦公室沒找到他，那 " 一定是又跑到下面去了 "。
當然，朱江洪與技術工藝的緣分絕不限于格力，更不是從格力開始的。
1970 年，畢業于華南理工大學機械系的朱江洪，被分配到廣西百色一家礦山機械廠工作。兩年後，廠革委會主任覺得他有頭腦、懂技術，便提升他爲車間質檢員，他第一次接觸到了 " 産品質量 " 這個名詞。
又過了兩年，朱江洪被提撥爲軸承車間技術員。其間，他成功制造出了 " 離心式自動松緊夾具 "，代替了員工每日上千次的重複手工勞作。朱江洪的這個創造還登上國家機械部刊物，被推廣學習。
在那個缺技術的年代，願意深入一線車間向老師傅學習的朱江洪，很快脫穎而出。
1982 年，朱江洪幾乎全票當選爲廠長。在任命書上，朱江洪被明确定義爲 " 正縣級幹部。" 但他是一個非典型幹部，一有空就往車間跑，和工人、技術員混在一起，研究如何改進技術、工藝，提升産品質量。這個習慣，一直貫穿到後來整個格力生涯。
1988 年 5 月，朱江洪被安排到珠海工業發展總公司旗下冠雄塑膠廠任總經理，這也是格力電器的前身。當時擺在朱江洪面前的是一個爛攤子：長年虧損不說，冠雄還得罪了大客戶 " 金海 "，後者一氣之下撤走全套生産模具，諾大的塑膠廠竟無活可幹 ......
朱江洪隻得找到金海老總賠禮道歉，請求對方 " 再給我們一次機會，隻此一次。"金海老總被打動了，他最終答應再試一次，但他同時指出，" 這個零件很急，必須盡快打造出來 "。
第二天快下班時，金海的模具被送到冠雄。朱江洪組織工人加班試模，晚上 8 點多終于把零件打印出來，他急忙騎上自行車，耗時一小時趕往金海驗貨 ......
朱江洪打動了金海，冠雄最終得救了。1989 年冠雄扭虧爲盈，淨賺 77 萬元，不久後利潤超過幾百萬。
這在當時是一個不小的奇迹。但直到此時，冠雄仍未與空調搭邊，當時它隻能生産技術水平較低的模具零件，并擁有了一條完整的電風扇産品線。
爲了給電風扇取名字，時任經營部長的陳建民從英文字典中找到了 GLEE（後來才演變爲 GREE），諧音格力。朱江洪等人覺得這個名字 " 格外有力 "" 有男子氣概 "，于是 " 格力 " 品牌誕生了。
朱江洪沒有上馬空調的另一個原因在于，當時總公司下面已經有了海利空調廠。但與冠雄的蒸蒸日上不同，後者一蹶不振、垂死掙紮。
1991 年初，朱江洪被委派兼任海利空調廠總經理。同年 11 月 18 日，冠雄與海利正式合并，并改名爲珠海格力電器有限公司，格力電器最終橫空出世！
從某種意義上可以說，是冠雄 " 吞并了 " 海利。
但朱江洪充分展示了自己對 " 技術 " 尊重。他利用晚上空閑時間，請來海利技術人員給冠雄（此時已算格力）業務骨幹上課。以朱江洪爲首，他們每人一張小塑料闆凳，排在車間過道裏做筆記，認真當起了小學生。
除朱江洪之外，搬小闆凳的還有陳建民、郭文峰、莊培、陳誠偉，每一個都是日後格力乃至行業響當當的人物。
1992 年，朱江洪帶領格力員工施行三班倒政策，硬是在兩萬台能力生産線上造出了 12 萬台空調，賺到了第一桶金。但朱江洪沒有急于分錢，而是連同籌資所得合計 4 億元全部投入的技術改造中。至 1994 那年底，格力已經具備了 100 萬空調的年産能，并以優良品質打入了意大利市場。
在那一年寒冷的冬天，滿面春風的朱江洪來到意大利調研。但預期中贊譽聲沒有出現，朱江洪迎來一頓臭罵：" 你們的空調聲音向拖拉機一樣。" 後來證明這是一個小誤會，" 有一條細長海綿黏貼不牢，碰到了高速旋轉的風葉，發出了刺耳聲音。"
這件小事，激發了朱江洪做精品的雄心。他主持定制了 " 總經理十二條禁令 "，對質量産生較大影響但又比較容易忽略的 " 小問題 " 施行零容忍。
比如，針對空調焊接容易出現但缺陷，朱江洪組織了 " 十萬個焊點無纰漏 " 的技能競賽。再如，由于叉車操作不熟練經常叉壞東西，他組織了叉車大賽，最終不少格力員工可以用叉車打開啤酒瓶蓋。
還有一個典型案例。由于供應商一個片狀電容器材質出了問題，格力在抽檢中沒有發現，導緻一批空調老是死機。對此，朱江洪組織了一個 300 人的篩選分廠，耗時耗力耗資源，用最笨的法子一個一個驗貨。
在那個空調價格動辄上萬，供不應求的年代，朱江洪這種費力難讨好的方法引來了不少群嘲與不解。但正是這種精品路線，讓格力空調愈發與衆不同：首批通過歐美日等國質量認證，1996 年全國質量評比第一名，此後當選中國的世界品牌 .......
科技救企業：觀察、靈感與實驗
不僅死磕質量，朱江洪還在制度與戰略上确保技術的優先地位。
格力早期，銷售是最牛的。在普通員工隻有數萬年薪時，格力好的銷售甚至可以年入幾十萬，這樣很多技術人員心頭癢癢。
"很多技術尖子整天找我，希望做一名光榮的銷售人才。" 朱江洪被深深觸動了，他反問自己，" 如果每個人都想搞銷售，誰來搞科研？"
爲平衡銷售與技術的關系，朱江洪從 1994 年開始調低了銷售的提成比例，并将人力物力财力向科研領域大幅傾斜。此舉短期引來許多銷售的 " 衆叛親離 "。
2002 年，（重慶）福特汽車欲購買 100 多套一拖四聯機空調，格力陰差陽錯的中了标。但尴尬一幕發生了，當時格力并沒有這一産品，技術都在日本人手上。最終，格力隻能從日企手中高價購買樣品，重新組裝，草草交貨。
" 作爲空調老大，不能沒有這項（一拖四）技術。" 朱江洪帶着科技骨幹來到日本三菱，希望能實現技術轉讓，但遭到了對方的斷然拒絕。言談中，三菱對格力 " 異想天開 " 的想法更是不解。
接連發生的事情，給了朱江洪極大的震撼。他心裏不是滋味，回國後開始整合資源，給技術部下了死任務，必須把一拖多研制出來，" 搞砸了我承擔，搞成了功勞歸你們 "。
畢其功于一役。半年後，格力造出了一拖四，一年後又研制了出了一拖八，填補了國内空調業的空白。
此後，朱江洪又健全了格力的科研組織體系。從單獨一個技術部門，發展到空調技術部、商用空調技術部、技術标準部、空調工藝部、科研管理部等多部門，他還組建了三大研究院：各技術部門着眼日常短平快的技術問題，研究院着眼長遠、戰略性的技術研究。
但朱江洪眼中的技術創新，并非高科技企業那些高高在上技術指标。在他看來，人性化設計、高科技材料、精湛的制作工藝等，都是核心技術。
如何通過創新打造核心技術，朱江洪有一套自己的六字方法論：觀察、靈感與實驗。盡管這看起來并不高明，但每每都能奏效。
2005 年，朱江洪在洛陽調研時遇到一個棘手問題，有經銷商提出，" 格力空調制熱存在一定問題，不太穩定。" 朱江洪跟随商家做了大量現場調研，還是無法準确判斷緣由。
精于觀察的朱江洪最終發現了問題所在：空調制熱效果與安裝環境有關，向陽幹燥地方往往制熱好；潮濕背陰近水的地方制熱效果不好。他進一步分析這與空調 " 化霜 " 有關，空調制熱時吹出冷風，疊加冬天溫度低，很容易在室外機散熱片上結霜，降低制熱效果。
當時全世界的空調在設計時采用了定時化霜模式，對幅員遼闊、氣候各異的我國來說，存在不小的隐患。朱江洪将觀察與靈感告知了技術人員，後來格力創新出了自動化霜模式，并獲得了國際專利金獎。
科技創新之于格力究竟意味着什麽？朱江洪曾有一句名言 " 科技救企業 "。之所以用救而非興，在于科技與格力生死依存。
非凡經營智慧：狠勁兒、拼勁兒、聰明勁兒
朱江洪身上，始終閃耀着工匠精神。
如果隻是如此，朱江洪最多是一名出色的工程師，而非是一個受人敬仰的企業家。但朱江洪身上有一股勇于開疆拓土的狠勁兒，永不服輸的拼勁兒，以及關鍵時刻的聰明勁兒。
1985 年，百色礦山機械廠在朱江洪的帶領下，業績突飛猛進。它不僅保持了 50% 的年增長率，還被評爲廣西名牌産品，時任全國人大副委員長的朱學範寫下了 " 邊錘一枝花 " 的贊譽。
盡管如此，朱江洪卻有着清醒着的認知。當時百色礦山機械廠仍然是一個貨真價實的邊陲企業：銷售額沒有同行大，品牌沒有北京上海的企業出名 ......
一句話，朱江洪覺得百色礦山機械廠沒有真正拿來 " 吹 " 的地方。如果一定要找一個，那便是當時企業覆蓋了除西藏以外的所有省份。但恰恰少了西藏，這便不夠了。
不久後，朱江洪覓得了一個不算機會的機會。百色礦山機械廠收到了拉薩水泥廠通過駐京辦發來的訂貨函，朱江洪意識到這可能是一個試探性行爲。他馬不停蹄的飛往北京拉薩水泥廠駐京辦，最終在對方詫異的目光中，出其不意拿下了合同。
但合同執行起來卻異常棘手。當時正常路線要先經火車運到格爾木，再經青藏公路至拉薩，但臨近春節，所有車皮均已爆滿，此路不通。面對客戶急迫需求，朱江洪隻組織了一個車隊，從雲南開往拉薩，這是一段充滿艱辛的路程：路窄、高寒、雪崩、泥石流 .......
49 天後，這批車隊順利返程百色。從明面上看，這筆生意 " 虧大了 "，但朱江洪也賺足了：百色礦山機械廠做到了一項全國第一，産品銷售率先覆蓋全國（台灣除外）。
這個案例透着朱江洪經營企業的那股狠勁兒與聰明勁兒，同時也閃現着一個無牌可打邊陲企業的開拓精神。
冠雄最初涉足空調是從做空調塑料模具開始的，當時一套塑料件有 100 元的利潤。爲了做出最好的模具，朱江洪專程跑了一趟香港，花了 7000 港元買了一款最新款流線型空調樣機，準備大幹一場。
但沒想到半路殺出個程咬金，海利空調廠以冠雄生産空調模具與自身業務競争爲由，将狀子告到了總公司。盡管朱江洪解釋 " 冠雄隻做模具注塑，不做空調 "，但還是被叫停了。冠雄面臨着無空調塑料件可做的險地。
此時恰逢華裔商人古煌秀來訪，他對空調行業知之甚詳。此前因冠雄爲其生産過小注塑件，對朱江洪印象頗佳。朱江洪提出希望能訂購一些（空調注塑件）的請求，在得到對方肯定回答後，朱江洪又厚着臉皮說 " 我們現在資金緊張，能否支付部分定金？"
沒想到古煌秀二話不說，從手提袋裏拿出了一萬美元交到了朱江洪手上。事後，朱江洪回憶自己當時并不是急于要錢，而是想拉古煌秀 " 下水 "。
有了這個訂單，朱江洪又找到了總公司領導，直言國内客戶不做了，自己想一門心思做國外客戶，" 并且對方已經打了預付款 "。就這樣，朱江洪找到了一條迂回路線，繼續做空調塑料件相關生意，在賺取不菲收入後，更爲真正進入空調業打下了基礎。
很多案例，都透漏出朱江洪的聰明勁兒。最初，很多空調品牌都是用冷軋鋼闆生産空調外機，好處是成本低，劣勢是三五年後空調外籍破爛不堪，搖搖欲墜。
朱江洪注意到，農村用鍍鋅鋼闆制作的鐵桶很多年都不生鏽，但成本要比冷軋鋼闆高出 10%。
朱江洪反過來一想，花那麽多錢打廣告，不也是成本麽？如果家家戶戶都挂着幹淨明亮的室外機，不是一種更大的廣告價值麽？于是，從 1994 年開始，格力陸續換上了鍍鋅闆或電鋅闆 .....
朱江洪的經營智慧還體現在一些關鍵原則問題上的毫不相讓。
2003 年，出于種種原因，格力集團下屬子公司淩達壓縮機廠原計劃以 5000 萬的價格賣給東方公司。朱江洪聽聞堅決反對，一是價格太低，是一種資産流失；二是淩達掌握了格力急需的空調核心部件壓縮機的生産。于公于私，朱江洪都不能讓淩達這塊嘴邊肥肉能跑了。
他找到了市長，認真反饋了真實情況，終于提前一天叫停了淩達的轉讓。一年後，淩達劃歸格力電器。再加上對控制器廠、電機廠、電容廠的收購兼并，格力電器最終将空調核心元器件牢牢掌控在自己手中。
除此之外，這樣關鍵時刻力挽狂瀾的例子還有很多，比如 1996 年開創對商家的返利補貼，一舉成爲空調界新霸主；建自營店、開創格力銷售模式；在交流變頻空調大行其道時，堅定研制直流低頻變頻空調，奠定變頻空調霸主地位 .......
圖片源于《朱江洪自傳：我執掌格力的 24 年》
小器量與大胸懷：隻爲一個 " 實 " 字
" 千人之諾諾，不如一士之谔谔。"
在生産實踐，朱江洪不喜諾諾之浮誇，隻愛谔谔之真言。說到底，這是他窮其一生追逐的 " 真與實 "。
受其指引，朱江洪很多時候會略顯 " 小器量 "，眼裏容不得沙子。
在執掌百色礦山機械廠時，朱江洪開除了一名連續多日無故礦工的員工。盡管後來得知員工的舅舅是一名地委副書記，後怕之餘朱江洪也不爲所動。十二條 " 禁令 " 下，朱江洪不惜開除了幾名 " 初犯 " 的格力老員工，以儆效尤。
但同時朱江洪又對員工充滿着濃濃的關懷，透漏着大胸懷與大氣魄。
在格力車間一直流傳着這樣一個故事，說朱江洪上班時，自己車裏都會坐滿員工，并将他們送到車間。但朱江洪隻是謙虛的說，正好趕上好幾次大雨，一些穿着廠服的員工沒趕上班車，便招呼他們上車了。
在格力電器最初剛成立時，有一年格力電器與集團一同召開訂貨會，會議組織接待交由集團操辦。但由于集團不熟悉電器的客戶情況，弄得一團糟，引來了不少客戶抱怨。
電器經營部一名員工發了一句牢騷，" 以前多好，現在跟集團一起開，弄得亂七八糟。" 沒想到這話傳到了集團領導那裏，領導點名朱江洪開出此員工。
最初，朱江洪沒有太在意，但一周以後朱江洪又被問及此事。朱江洪硬着頭皮跑到辦公室與領導理論，激動之餘說出 " 如果連别人一句話都容不下，誰還敢提意見？"
這話被同事聽到了，他們勸誡朱江洪，" 爲了個員工忤逆老闆值得麽，你就不怕被開除？"
但最終，朱江洪還是頂着壓力保下了這名員工，後來其還當上了經營部長。
這件敢于诤言的小事，也顯示出了朱江洪在用人上的不拘一格。
1994 年董明珠已是經營部副部長，但部門還缺一個正部長。在經營部無記名投票（部長）中，董明珠是第二名，考慮到當時她已是業務領域的佼佼者，朱江洪初步決定推薦董明珠爲經營部負責人。
但在辦公會讨論時，卻出現了交大分歧，不少人認爲董明珠性格耿直、說話尖刻，搞不好團結。朱江洪力排衆議，他給出的結論是 " 人無完人，我們要用她的長處。"2001 年，朱江洪出任格力電器董事長，他又提名了董明珠爲總經理。
這些點點滴滴，最終凝聚成企業最恒久持久的文化積澱。用朱江洪話說，格力是 " 實 " 文化，濃縮爲 8 個字便是：少說空話，多幹實事。
2012 年 5 年，朱江洪正式卸任格力電器與格力集團董事長一職。按照計劃，朱江洪被邀請繼續擔任格力電器與集團的名譽董事長。但朱江洪以 " 自己是一個愛指手畫腳的人，看到不合适的事就着急，這樣會影響新領導班子的工作 " 爲由，果斷拒絕了。
從這些話語中，我們依然能感受到朱江洪的求實精神，以及他對格力深深愛。
如今朱江洪老先生已經退休 10 年有餘，但他的經營理念與匠心精神依然值得我們拜讀、學習。尤其是在這個輿論喧嚣、裹挾大衆思考的當下。
參考資料：《朱江洪自傳：我執掌格力的 24 年》
