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文 | 砺石商業評論，作者 | 金梅
一個傳承了 6 代人的法國第二大家族财團，一個從 6 人小店成長爲全球最大體育用品零售商的持續成長故事，這就是法國的迪卡侬。
在衆多體育品牌遭遇市場寒冬的大背景下，迪卡侬 2022 年銷售額達 154 億歐（約合 1011.6 億法國法郎，約合 1117.7 億人民币），淨利潤 9.23 億歐（約合 60 億法國法郎），再創曆史新高。
沒有誰能像迪卡侬一樣，追求最低毛利率，努力将費用降到最低，并且将省下的每一分錢都體現在價簽上，這讓迪卡侬成爲體育用品領域一個特别的存在。
01 迪卡侬前傳
說起迪卡侬就不能不提穆裏耶家族，作爲身價超過 300 億美元（約合 1728 億法國法郎）的家族，在法國經曆了 6 代人依然長盛不衰。低調和簡樸是這個家族幾乎所有掌門人的性格特點。
從 18 世紀中期的資産階級思想解放運動，到 18 世紀晚期政權确立，法國啓動現代化。19 世紀現代化的逐步深入和完成，使法國跟上了現代化的步伐，成爲歐洲強國。
1900 年，路易斯 · 穆裏耶順着現代化的步伐，成立了一家小型紡織廠，名爲 " 菲爾達 "。兩次世界大戰讓菲爾達逐漸壯大，路易斯 · 穆裏耶和他的 13 個孩子組成的穆裏耶家族也開始聲名顯赫。
二戰之後，紡織業衰落，物資緊縮時期，穆裏耶家族轉型進入分銷零售業。1956 年，菲爾達成立了第一家特許經營店，到 20 世紀末，其零售店數量已經擴大到 1500 家。
1959 年，大名鼎鼎的家樂福集團首創大賣場形态，成爲歐洲第一、世界第二的零售商。彼時，穆裏耶家族的第三代正在冉冉升起，在菲爾達的經營中汲取了零售業經驗的第三代長孫傑拉德 · 穆裏耶，想逃離紡織業的桎梏，在零售業态中大展宏圖。
1961 年，29 歲的傑拉德開設了第一家雜貨店。盡管第一家店并不成功，但在家人的幫助下，傑拉德在法國北部成功開創了歐尚（Auchan）大型連鎖超市。通過 " 多選、廉價、服務 " 吸引消費者，歐尚成功晉升爲法國零售業巨頭。
如今歐尚已經在全球 10 多個國家擁有大型超市、商業中心近 2000 家，全球員工 30 多萬人。歐尚的成功不但爲家族提供了穩定的财力支撐，也爲家族創立了良好的創業氛圍。
傑拉德之後，後代們便形成了根據自己的興趣，把" 一車道，變成十車道 "的家庭傳統，不但讓家族的生意越做越大，也避免了僧多粥少的權力争奪産生的家庭内耗。
由于路易斯有 13 個孩子，所以他從一開始就知道家族關系的重要性。他定下了嚴格的家庭憲法：" 團結、遇到困難互相支持是這個家族最核心的價值觀，如果有誰違反這個規則，會受到嚴厲的懲罰，直至取消家族繼承權 "。
1955 年，穆裏耶的 11 位繼承人建立了家族聯合會，他們開始對家族後代進行管理。
穆裏耶家族規定，家族事業集體共有，家族成員必須在 19-20 歲時，接受家族培訓，培訓通過之後，才能在顧問委員會的監督和選舉中，加入家族聯合會這個 " 家族企業家學院 "，成爲公司股東。
在家族委員會，他們每天可以看到家族大大小小公司的創始人和高管，他們都保持着家族一貫的節儉與低調，不上市、不依賴銀行，靠着自家家族兄弟，将事業做大做強。他們會在一起碰撞中尋找新的創業機會，空氣中彌漫着百年沉澱下來的企業家精神。
雖然可以跟家族的企業家朝夕相處，但家族公約規定家族成員在家族企業，必須從基層做起，且所有家族成員平等晉升，家族也不排除外來優秀人才進入管理層。家族成員會按照能力和實力分配公司股權，但股份隻可以在家庭内部轉讓。
家族同樣尊重成員的個人興趣，他們可以到家族以外尋找機會，證明自己，還可以通過家族私募基金尋求支持。這些穩定的家族管理機制，讓穆裏耶家族不斷開枝散葉，迪卡侬正是在這樣的氛圍中誕生的。
穆裏耶家族子孫達到 1000 多人。他的後代遍布各行各業，占據全法國老百姓日常支出的 10% 以上。
除了歐尚和迪卡侬，建材超市樂華梅蘭（Leroy Merlin）、汽車修理連鎖店 Norauto、服裝超市凱家衣 Kiabi、平價連鎖餐廳 Flunch、比薩連鎖店 Pizza pai、家電零售商 Boulanger、設備租賃公司 Kiloutou 等等都是穆裏耶的家族企業。
02 迪卡侬誕生
20 世紀 70 年代，随着經濟發展和人們閑暇時間的增多，加之電視普及和大型體育賽事的推廣，讓體育事業蓬勃發展。
1978 年，Michel Leclercq 在法國北部最大城市裏爾的一家歐尚超市裏，帶領 5 名員工，開啓了自己的體育用品零售事業。Michel 給店鋪起名迪卡侬 Decathlon，在法語中是 " 十項全能 " 的意思。
彼時，Michel 表哥創辦的歐尚超市已經風生水起，家族在零售領域的經驗和智慧積累，讓他決定将所有運動、所有年齡、所有運動參與程度的裝備，彙聚在同一個屋檐下，并通過自助銷售形式優化價格，開啓了一種完全不同的自助式體育零售模式。
這種一體化的經營方式，改變了運動品牌昂貴的印象，開張第一日，銷售額就達到了 9990 法國法郎。人們對運動的好奇在迪卡侬得到了自由的釋放。
" 迪卡侬從不試圖一次性在一位顧客身上做很大的消費額，我們都是在慢慢地引導、培養顧客運動并發現運動的樂趣，然後讓他們慢慢養成在迪卡侬購買運動産品的習慣。" 這是迪卡侬的銷售宗旨。
如同在超市購物可以獲得快感一樣，Michel 希望用戶在這裏體驗到運動的樂趣。
所以迪卡侬不是按照機械的産品分類進行物品擺放，而是從顧客需求出發，采取 " 場景化 " 的陳列思路。他們把手機防水袋放在遊泳區，把鞋子防水噴霧放在球鞋貨架旁，把零食、飲料等低價商品放在結賬通道上……
迪卡侬還細心地将購買某一項運動産品的顧客劃分爲 " 運動初學者 "" 經常運動者 " 和 " 專業運動者 " 三個标準，爲他們設置産品一體化解決方案，随便顧客體驗。
Michel 甚至還搭配了室内的小型足球場，免費的室外籃球場、輪滑場地、全能運動場、兒童健身區域，供顧客體驗。迪卡侬甚至還爲客戶提供瑜伽、團操、兒童健身活動等課程，建立社區消費氛圍，所以很多人将迪卡侬比喻爲 " 體育迪士尼 "。
要建立良好的社區氛圍，當然離不開員工的參與。爲了鼓勵員工積極參與公司事務，增加員工的歸屬感，1985 年，Michel 成立了專門的培訓學校，并且啓動員工持股計劃。這與穆裏耶家族的管理方式如出一轍，Michel 要用這種 " 分享 " 的文化，培養員工 " 共同發展 " 的集體主義精神。
随着零售力量越來越強，迪卡侬也開始面臨發展上的一些問題。
當時制造商不滿迪卡侬低利潤的定價模式，不願意爲迪卡侬提供自行車産品。眼看自行車業務難以爲繼，Michel 給出了一句硬氣的回應：" 用戶會看到我們自己生産的自行車！"
百年家族制造經驗，加之擺脫産業鏈上遊制約的欲望，讓 Michel 向産業鏈上遊的滲透變得水到渠成。
迪卡侬一邊采購，一邊自己設計制造自行車車架，誤打誤撞開始了在自行車領域的技術沉澱。1986 年，迪卡侬第一款完全自産自銷的 " 挑戰者 " 号自行車誕生。這一年，" 迪卡侬制造公司 " 成立了，以自行車爲發端，開始設計和生産自有品牌的産品，迪卡侬開啓了生産銷售一體化的模式。
與此同時，經過多年的持續優化，1986 年跑通業務模式的迪卡侬，德國多特蒙店開業，邁出了國際擴張的步伐。1988 年，迪卡侬在亞洲成立第一個海外生産公司，1989 年，迪卡侬在多個國家設立采購公司，開始不斷優化自己的全球供應鏈。
1993 年，迪卡侬的員工達到 5000 名，連鎖店達到 100 家。1994 年，迪卡侬的法國國際總部遷入維倫紐夫占地 22 公頃的辦公大樓，背靠 8000 平方米的世界上最大的迪卡侬運動專業超市。
1996 年，迪卡侬創設最早的獨立品牌：水上運動用品系列品牌 "Tribord" 與山地運動用品系列 "Quechua" 上市，相繼創設的還有 Kipsta 團隊運動用品系列，Kalenji 涉足運動用品系列，Artengo 球類運動系列，Domyos 健身、跑步、武術系列品牌等。
1997 年，迪卡侬在歐洲的門店達到 200 家。1999 年，迪卡侬收購 20 家美國的運動器材連鎖店 New England MVP Sports，正式進軍美國市場。2001 年，迪卡侬員工人數超 25000 人，門店迅速增長到 300 多家。
迪卡侬的一體化銷售模式和體驗化運動社區的構建固然新穎，但真正讓迪卡侬所向披靡的核心武器，是其超高的性價比。迪卡侬一雙男士跑鞋 79 人民币，隻有阿迪、耐克的十分之一，男士 POLO 衫 99 人民币，隻有大牌的三分之一售價。
迪卡侬的每一條産品線，都會有幾樣最暢銷、最劃算的 " 藍色貨品 "。一款市面上标價兩三百元的雙肩背包，在迪卡侬可能隻需要 19.9 人民币，這必須歸功于其集運動用品研發、設計、生産、物流、零售爲一體的垂直産業鏈和它孜孜以求的最低利潤戰略。
03 垂直供應鏈和最低利潤戰略
迪卡侬将省錢做到了極緻，生産、設計、物流、零售等，" 每一步都在考慮節省成本 "。并且米歇爾要求" 公司省下的每一分錢都必須體現在價簽上 "。
迪卡侬澳大利亞 CEO 奧利弗 · 羅比内特曾分享說：" 迪卡侬想的是以盡可能低的價格售賣商品。很多公司的想法正好恰恰相反，他們想以最厚的利潤賣出最高的價格。我們想要……賣出最低的利潤率。我們的利潤率每年下調，對我們來說，這是個重要話題。"
最低利潤的追求讓迪卡侬成爲商界的一股清流。
當許多體育品牌都在市中心、商業區和其他地價較高的地方開設門店時，迪卡侬卻選擇在租金低廉的郊區等地開店，并盡量自建物業。跟大部分運動品牌 10% 左右的營銷費用不同，至今迪卡侬的營銷費用都控制在營收的 1% 之内，因爲他們知道這些費用早晚還是顧客買單。
2006 年 9 月，迪卡侬在進軍美國 7 年後，正式宣布退出美國市場，對很多大品牌而言，占據美國市場具有較強的品牌宣傳作用，而迪卡侬的決然退出，正是其務實追求下的必然選擇。
在低利潤的追求下，迪卡侬開始不斷地進行産業鏈整合。産業鏈整合的内在機理是規模經濟（生産最多的産品）和範圍經濟（生産相近的産品，提高設備利用率）。迪卡侬通過不斷開店提升銷售規模，提升規模經濟，同時不斷豐富産品線做到産品全覆蓋，實現範圍經濟，從而不斷提升産品性價比。
根據微笑曲線，前端的研發和後面的零售拿走了産業鏈的大部分利潤，所以握住前端利潤豐厚的設計研發環節，是迪卡侬保證利潤的核心。迪卡侬擁有法國第二大研發中心，僅次于雷諾汽車，他們所有的産品都由總部統一設計，并且跟各個部門協調，以達成最佳設計方案。
在設計過程中，設計師首先得到的是該産品的銷售價格，然後在此基礎上從設計樣式、設計結構上入手，最後設計師要同能提供該價格體系下的生産商一起協同工作，共同完成選料、打樣、定型直到包裝整個工藝流程，這樣就保證了迪卡侬的産品低成本的優勢，一旦推出将在市場中具有極強競争地位。
爲了滿足大規模生産中的成本領先，迪卡侬在至少 44 個國家 / 地區建立了健康的供應鏈，在全球和約 730 家供應商進行合作（中國有近 400 家供應商），保證了最佳原料采購方案，也避免不同地方的經濟現狀和政治政策對企業穩定盈利的影響。
爲了不斷優化生産和采購流程，迪卡侬派遣了 2000 多名 " 生産主管 " 到生産現場，從各自專業領域：質量、供應鏈、新産品開發、工業化、可持續發展等，規範和提升供應商的能力。
爲了把節約成本做到極緻，控制零售價格，迪卡侬在生産中采取了 " 隻認關鍵 " 的操作。比如，在生産定制時就已經取消了鞋盒的生産，所有出售的鞋類産品包括自有品牌和其他品牌的産品，不論價格高低一律都沒有包裝。
要降低産品成本，物流環節也不容忽視。迪卡侬通過自建物流避免中間商賺差價，還通過不斷的物流優化，盡可能地降低物流消耗。2005 年，迪卡侬興建和完善了國際物流倉儲基地，保證了原材料和産品可以以最低的價格、最優的方案在世界各國流動。
雖然已經自建倉儲物流，但降低庫存提升庫存周轉率，才能最大限度地降低費用。當其他體育品牌還在辛苦地和供應商、經銷商讨價還價時，掌控全産業鏈的迪卡侬可以自己打折，快速地把貨品清掉。
另外，迪卡侬通過零售終端不斷地收集客戶的信息，通過内部網絡迅速地反饋到設計部門、生産部門，改進下一季的款式、改進質量等，采取了與優衣庫近似的 " 即時生産，即時銷售 " 的新方式，降低庫存提高周轉從而降低成本，進一步降低産品售價。
更爲難得的是，迪卡侬在 " 性價比 " 的追求上從未止步。
2019 年 6 月，迪卡侬門店全部庫存都由系統進行控制，并根據銷售情況自動補貨，避免了員工盲目訂貨造成的庫存周轉率下降。并且，迪卡侬總部還成功研發了中國首台零售業 RFID（射頻識别）盤點機器人，不但提高工作效率，還節約了每年用于盤點的 14 萬小時的員工工作量。
RFID 全程可視化，可以幫助物流中心快速地進行集貨和補貨，通過标準化的運輸方案，大大提高了物流的運作效率，同時降低了成本。從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到産品中心，再到 OEM 商、物流公司、倉儲中心，直到轉回到門店，迪卡侬整個物流鏈的運轉在 IT 技術的支持下極爲順暢。
迪卡侬對産業鏈進行全程掌控，省去了産品在各個流通環節的費用，在保證商品質量的同時，大大降低了成本，成爲其迅速占領大衆市場的重要保障。
雖然迪卡侬早期在中國的發展并不順遂，但通過靈活調整店面面積和品牌定位，用近 10 年的摸索，逐漸走上了正軌。迪卡侬很早就看到了中國市場的前景，中國是除了法國本部之外，唯一一個全産業鏈布局的國家，這使其保證的成本優勢，在電商渠道依然具備産品競争力。
2022 年，迪卡侬全年營收高達 154 億歐元（約合 1011.6 億法國法郎），同比增長 12%，其中電商零售占比 17%，淨利潤達到 9.23 億歐（約合 59.1 億法國法郎），繼 2021 年後再次創下紀錄，在體育品牌中取得了相當亮眼的成績。
當然，迪卡侬的前景并非一帆風順。其産品由法國研發中心統一研發，雖然降低了産品成本，但迪卡侬的歐碼衣服不但不适合中國人體型，也被打上了深深的 " 醜衣服 " 烙印。未來，爲不同市場提供更多元和本地化的産品解決方案，是迪卡侬供應鏈更上一層樓的必經之路。
