以下文章來源于春暖花開 ，作者陳春花
作者 | 陳春花
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推薦語
沖突管理的最終結果并不是 " 勝利 " 也不是 " 妥協 "，而是利益的整合。優秀的管理者，都是 " 沖突管理 " 的高手，他們不會在沖突中尋求誰對誰錯，而是在認同雙方利益的基礎上，使沖突爲雙方共同所用。
組織在轉型中，管理者需要第一個學會的就是如何管理 " 沖突 "，如何讓自己真正具有領導者的權責，如何把不同意願的人聯合起來，讓沖突成爲建設性的沖突，而不是破壞性的沖突。顯然，管理者面臨的新考驗已不期而至。
01
沖突，始于差異化
曾經我也無法把握對沖突的理解，在檢索文獻的時候，很偶然地發現福列特提出的 " 建設性沖突 " 的觀點，我開始嘗試理解她的思想和觀點。
福列特認爲，沖突與差異是客觀存在的。既然這一點不能避免，那麽，我們應該思考對其加以利用，讓它爲我們工作，而非對它進行批判。
" 我希望，大家暫時将沖突看作是不好不壞的，不帶任何道德上的預斷去考慮沖突，不要将它看做鬥争，而是将它看作觀點或利益差異化的表現。因爲沖突正意味着差異。我們不應僅僅考慮雇主和雇員之間的差異，還要考慮管理者之間、董事會的董事之間的差異，或者任何可能存在的差異。"
福列特對于沖突的這個看法具有非凡的洞察力。長期以來我們不願意直接面對沖突，或者說無法妥善地處理内部沖突，結果導緻大部分的組織沒有活力。但事實上，正是因爲存在沖突，才使得差異得以保存，進而保存了組織的活力。
更有價值的是，福列特還提出了怎樣 " 運用沖突 "。首先是運用沖突去理解。福列特告誡我們不要去追尋在沖突中誰對誰錯，甚至不要去問什麽是對的。我們先假設雙方都是對的，對于不同的問題，雙方都可能給出正确的答案。
對沖突的正确運用就是在認同雙方利益的基礎上，使沖突爲雙方共同所用，使雙方站在對方的立場上去理解對方的問題，同時尋求雙方都認爲是正确的滿意答案。沖突管理的最終結果并不是 " 勝利 " 也不是 " 妥協 "，而是利益的整合。
02
" 沖突管理 " 的三種方式
福列特 " 建設性沖突 " 的思想有着巨大的現實意義，在今天充滿變化并需要不斷發展的大環境中，整合和協同是解決沖突的根本之道。
借助福列特的理論，我們明确了管理 " 沖突 " 的方式和方法。在福列特看來，處理沖突的方式主要有三種 : 控制、妥協以及整合。
" 顯然，控制是一方戰勝了另一方，這是處理沖突最容易的方式，但其效果是短暫的，長期來看并不成功。
處理沖突的第二種方式是妥協，我們對其了解得比較多，因爲它是我們解決大部分分歧的方式。每一方爲了和平都退讓一點，或者準确地講，就是爲了讓被沖突妨礙的活動能夠繼續進行。然而，沒有人真正想去妥協，因爲這意味着要放棄一些東西。
有沒有其他方法可以結束沖突？目前，另一種方式開始得到承認：将雙方的要求整合起來。這意味着我們找到了一種解決方法，它滿足了雙方的要求，沒有任何方需要犧牲。整合可能是處理沖突和差異最富成效的方式。"
福列特所提供的解決沖突管理的這些方法，對很多管理者來說是非常及時和有效的。
03
力避 " 刺猬觀念 "，樹立 " 刺猬理念 "
力避 " 刺猬觀念 " 是管理沖突的起點。
什麽是 " 刺猬觀念 "？先看看刺猬的特點，刺猬在夜間活動，以昆蟲和蠕蟲爲主要食物，一晚上能吃掉 200 克的蟲子，消滅害蟲，利于農業。刺猬是一種性格非常孤僻的動物，住在灌木叢内。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無法下手。
關于刺猬的認識，我這裏借由阿爾凡 · 哈維特的觀點：" 基本上每個人都可以被劃爲‘狐狸’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點來認識現實，并以此觀點爲中心來‘感受’現實中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂。總之，可稱爲萬事訴諸于某觀點的‘歸位狂’。"
需要提醒企業注意的是，即便轉型已經達成共識，在具體的溝通與行爲中，" 刺猬觀念 " 所表現出來的種種行爲習慣依然是防不勝防的。其表現爲：
一是在組織内部溝通中，對于問題、對于現象、對于改變，習慣性地基于自己的立場，用自己的準則和經驗去做判斷，爲了佐證自己的觀點，也隻是選取局部的數據以及片面的案例。遇到不同的觀點，不同的意見，采用守護自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接受，就如刺猬一樣，先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。以緻于在一些問題上，回避與不協同，導緻不能求得結果。
二是在具體執行中，固守着自己的經驗，固守着自己的經營習慣，并沒有做出與市場行業發展同頻共振的調整和改變。當 " 改革 " 革到自己頭上時，" 刺猬觀念 " 就開始發揮作用，使得改變帶來的是内耗、推诿和不協同。
這樣的結果會給組織氛圍帶來一場嚴重的危機，讓本可以快速采取行動的人也會産生懷疑和痛苦，讓簡單的事情變得複雜化，讓問題懸而未決，讓時間一點一點地丢失了其應有的價值，從而危及甚至失去應有的市場地位和影響力。
基于這種認知，我自己在與管理層交流中，常常會要求大家不要總是分析、不要花費精力去尋找原因，甚至反對大家去做對标。爲什麽？就是避免 " 刺猬觀念 " 的效應發生。
因爲當人們分析、尋找原因、對标時，若采用的是 " 自我立場與自我認知 "，這樣的分析與對标便沒有任何的意義。因爲你所做的一切隻是爲了印證自己的正确而已。
雖然這樣的分析和對标，都是有數據、有判斷、有依據，但得出的結論卻南轅北轍。究其根本，若大家隻是從自己的觀點和立場來做判斷，根本就不會得到客觀與全面的認知，因而也不可能達成共識，并解決問題。這樣 " 自我印證 " 的分析和對标又有什麽意義呢？
吉姆 · 柯林斯在《從優秀到卓越》一書中強調 " 刺猬理念 "。簡單地說，" 刺猬理念 " 的核心内容就是将事情簡單化。面對紛繁複雜的社會，隻有将事情簡單化，才可能集中精力去拼搏。
我們需要用 " 刺猬理念 " 來問自己：
第一，你能夠在什麽方面成爲所在産業上最優秀的？
第二，是什麽驅動你的經濟引擎？
第三，你對什麽充滿熱情？
這三個内涵正是 " 刺猬理念 " 的核心價值。也就是在組織轉型中，需要将事情簡單化，集中精力去突破。
" 刺猬理念 " 可以幫助我們卸下 " 刺猬觀念 "，卸下固守的自我，脫離迷茫與痛苦。不再糾結，不再自我中心，拿出我們的熱情，把複雜問題簡單化，集中精力去拼搏，去創造本該屬于自己的輝煌。（本文完）
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