文 | 觀潮新消費
11 月底，海底撈旗下的小火鍋品牌「沸派 · 甄鮮小火鍋」開始營業，位于山東臨沂濱河萬達廣場。品牌以旋轉自助式的一人食小火鍋爲特色，推出上百款菜品，号稱 " 人均隻要 30+"。
（沸派 · 甄鮮小火鍋 攝影：劉昱彤）
11 月 13 日，海底撈旗下融合燒烤、酒飲、社交的子品牌——火焰官 BarBecue 首店落地無錫，客單價約 91 元，菜品覆蓋烤串、炸雞、冰淇淋、肥牛飯、氣泡酒等多種品類，是一個融烤串、社交和酒飲爲一體的餐飲品牌。
（來源：火焰官 BarBecue 公衆号）
今年下半年，海底撈已經開業了 6 家副牌。在今年 8 月海底撈宣布實施 " 紅石榴計劃 " 之後，能明顯感覺到海底撈的副牌開店進程加速，在本身的火鍋主業之外，還覆蓋烤肉、烤魚、炸雞等多個品類。
在這些副牌中，有些快速擴張，例如焰請烤肉鋪子，目前已開出近 10 家門店，9 月新店落地杭州後立刻成爲 " 網紅店 " ——在每天營業 12 小時的情況下，翻台最高接近 5 輪。
也有些品牌匆匆閉店，例如囿吉山雲貴川炭火與發酵 bistro，2023 年 8 月底在北京亮馬橋開業，僅存活了 9 個月後，這家人均 300 元的高端雲貴菜小酒館就離開了大衆的視野。
面對火鍋賽道的不斷内卷，開啓副牌是否能拯救海底撈于水火之中？
「海底撈宇宙」成長史
「海底撈宇宙」的長成可以追溯到 2012 年。
這一年，海底撈推出冒菜品牌「U 鼎冒菜」，客單價在 40 元左右，以北京爲重點區域向外擴張，至 2018 年底在全國擁有 45 家門店。
2017 年 1 月初，U 鼎冒菜申請新三闆上市，然而業績情況卻不盡人意。數據顯示，U 鼎冒菜 2014 年、2015 年、2016 年 1-8 月的淨利潤僅爲－305 萬元、－358 萬元、31 萬元，且計劃兩年内擴張至 120 家門店的目标也遠遠沒有實現。2019 年，U 鼎冒菜被海底撈收購退市，從此慢慢消失在大衆的視野裏。
不知是不是 U 鼎冒菜的失敗激起了海底撈的勝負心。在 2019-2021 年這三年間，海底撈持續布局快餐賽道，推出了十個子品牌，覆蓋面食、簡餐、小吃等多個快餐品類。
然而海底撈的快餐副牌之路走得并不平坦。到了 2021 年年底，喬喬的粉、大牟田、撈派有面兒等多家品牌陸續閉店。截至目前，除了苗師兄鮮炒雞轉型爲苗師兄香鍋仍在穩步擴張以外，其他品牌紛紛沒了動靜。
不僅在内部孵化快餐品牌，那幾年海底撈還通過外部收購的方式不斷拓展業務。2019 年 11 月，海底撈宣布收購「漢舍中國菜」和「Hao Noodle」兩個中餐品牌，前者在北京、上海、杭州等一線和新一線城市經營 9 家中餐廳，客單價 160 元左右，後者則是位于紐約的面館。
現在，這兩家品牌也都表現平平。大衆點評顯示，截至 2024 年 11 月，漢舍中國菜及其同公司品牌還有 8 家門店在上海、北京等地運營，Hao Noodle 則在紐約還擁有 2 家門店。
業績不溫不火，海底撈也沒有放棄對副牌的執念。2023 年開始，海底撈改變策略，将副牌的布局從快餐向更多元化的正餐市場推進。
2023 年 9 月，海底撈首先圍繞自身的主業優勢，推出子品牌嗨撈火鍋，首家店在北京龍湖北苑天街開業。這個海底撈的 " 平替 " 沒有美甲服務，沒有生日歌，有的隻是海底撈的菜品和更便宜的價格。
2024 年 6 月，嗨撈火鍋改名小嗨火鍋，随之而來的是更進一步的降價，鴨血豆腐無限續，鴛鴦鍋底 9.9 元，人均也從原先的 80 元降至 60 元左右。根據官方服務号顯示，小嗨火鍋目前在北京、溫州、唐山等地共開出 7 家門店。
除了火鍋主業之外，海底撈還在烤肉、燒烤、炸雞等多個品類進行多元化擴張。如上文提到，海底撈的烤肉店「焰請烤肉鋪子」已經開出了近 10 家門店，烤串店「火焰官 BarBecue」剛剛落地無錫。
除了正餐子品牌，海底撈還嘗試通過其他方式拓寬市場。
例如，海底撈走進校園，進駐了西安、珠海、武漢、成都、福州等地共 40 餘座高校，人均消費也降至 50-60 元左右；推出名爲 " 下飯火鍋菜 " 的快餐業務，滿足消費者 " 火鍋一人食 " 的新外賣場景；在青島等多地夜市擺攤，根據當地消費者喜好推出冒腦花、小油條等夜宵餐食。
作爲火鍋行業的老大哥，海底撈的副牌探索從未停止。而爲何對副牌如此執著，海底撈本身的經營策略和火鍋市場的變化，或許會給出答案。
爲何堅持做副牌？
2020 年，海底撈創始人張勇提出拓店計劃。計劃之下，海底撈蒙眼狂奔，僅 2020 年就在中國大陸地區開出 489 家門店，2020-2021 年這兩年間，海底撈的新增門店數量是此前 25 年總和的 1.1 倍。
由于對市場的誤判，此次加速拓店讓海底撈真正進入至暗時刻。2021 年财報顯示，其當年虧損 41.6 億元，這是海底撈自上市以來首次年度虧損。盲目擴張帶來的連鎖反應也體現在翻台率上。2018 年海底撈上市時，翻台率達到了 5.0 次 / 天；而到 2021 年底，這個數字降至 3.0 次 / 天。
當年 11 月，海底撈及時止損，開啓 " 啄木鳥計劃 "，關停了近 300 家經營業績不佳的門店，同時提出了平均翻台率不低于 4.0 次 / 天的目标。從此後的門店數量也能看出，海底撈的擴張速度慢了許多，2023 年較上年僅新增 2 家門店。
直至今日，海底撈的啄木鳥計劃成效初顯，2024 年上半年的翻台率增長至 4.2 次 / 天，已經達成當初定下的目标。但從财報來看，翻台率的增長似乎并不意味着業績的回暖。
中報顯示，海底撈 2024 年上半年營收爲 214.91 億元，較上年同期的 188.86 億元增長 13.8%。雖然營收同比增長，但淨利潤卻出現了下滑，海底撈上半年期内溢利爲 20.33 億元，同比下滑 10%。
（來源：海底撈 2024 年中報）
盈利表現不如預期，從海底撈的成本控制和人均消費上可見端倪。
成本上，海底撈今年上半年員工成本較 2023 年同期增長 24%，達到 71.6 億元；原材料及易耗品成本則同比增長 9.1%，達到 83.87 億元；租金成本同比增長 5.3%；水電開支同比增長 19.2%，達到 7.22 億元。成本不斷提升的同時，人均消費還在不斷下滑。
2023 年，海底撈的人均消費跌至百元以下，2024 年上半年更是進一步走低，至 97.4 元。
海底撈的價格下跌是市場變化所緻。9.9 元的風吹到了火鍋界，幾乎所有頭部品牌的價格都在不斷下探以求生存。2024 年 5 月，呷哺呷哺宣布降價，整體價格降低幅度在 10% 左右，平均客單價不超過 60 元；同年 5 月，楠火鍋推出的 3.0 店型，上新了 1.9 元的素菜、9.9 元的鮮牛肉、39.9 元的鍋底；6 月，慫火鍋喊出 " 鍋底 8 元起，葷菜 9.9 元起 " 的口号 ......
價格下調是不得已之舉，但對于服務至上的海底撈來說，盲目降價帶來的負面影響相比其他品牌更加劇烈。近兩年，關于海底撈 " 服務降級 " 的言論越來越多。做美甲要收費了，水果零食送的不大方了，牛肉粒從調料台消失了，菜品變少了等等。
拓店難，賺錢能力減弱，市場内卷，消費者負面評價增多，種種壓力之下，增開副牌成了不得不走的一條路。
一方面，進入其他賽道拓寬了場景，覆蓋更深層次的細分需求，也爲顧客帶來了新的刺激；另一方面，基于内卷的大環境以及增收不增利的表現，增開副牌可以分散降價帶來的壓力，讓海底撈在 SKU 和品質上實在無法再拉開差距的火鍋賽道喘口氣。同時，海底撈也期望通過對不同賽道的不斷試水找到新的 " 海底撈 "，成爲更有利的盈利增長點。
找準了方向，海底撈就開始了嘗試，利用品牌和供應鏈的優勢，逐步盤活原有資源，建立起龐大的「海底撈宇宙」。
餐飲 " 全能王 " 的供應鏈帝國
要成爲餐飲界的 " 全能王 "，海底撈的品牌效應和供應鏈帝國最爲重要。
從品牌來看，深耕行業 30 年的海底撈秉持着 " 服務至上、顧客至上 " 的理念一路從四川走向全國，成爲行業龍頭。根據窄門餐眼數據，目前海底撈已經遍布中國 255 個城市。财報顯示，截至 2023 年年底海底撈服務顧客數近 4 億人次，注冊會員人數達 1.5 億人。
極緻服務是海底撈着重打造的核心 IP，也是幫助其實現大規模品牌效應的關鍵。從進門到餐後，海底撈緻力于爲顧客提供周到、貼心和個性化的服務。常規服務之外，海底撈還提供美甲、擦鞋、美發等服務，用餐期間還提供生日歌、京劇表演、撈面表演等娛樂活動。
而這樣的核心 IP 也被延伸到了海底撈的副牌上。觀潮新消費（ID：TideSight）在焰請烤肉鋪子杭州店發現，門口同樣設有顧客等待區，擺放着海底撈的招牌小零食和茶水，進門處也設有洗發區，顧客可以在等位期間排隊美發和頭部按摩。
此外值得注意的是，在焰請烤肉鋪子的點餐小程序注冊會員時，系統會自動綁定用戶的海底撈會員，這種策略也有助于将主品牌的忠誠顧客轉化爲副牌的顧客。
從副牌的用餐體驗也能感覺到，海底撈的品牌效應不僅能讓消費者産生天然的信任感，更是 " 極緻服務 " 的延續。讓消費者繼續享受海底撈的服務，品嘗不同的美食，更進一步增強了海底撈會員用戶的粘性，形成了獨特的競争力。
海底撈的供應鏈帝國同樣爲其副牌提供了強有力的支撐。
海底撈 2011 年引入 " 阿米巴 " 管理模式，将公司不同部門分割成獨立的第三方公司（即阿米巴），每個阿米巴獨立核算。在此模式下，公司供應鏈布局已經涵蓋食材供應、火鍋底料及複合調味品、倉儲物流，以及門店裝修、人力資源、财務管理、信息化雲平台服務、外賣及配送、遊戲化營銷等環節。
财報顯示，海底撈通過簽訂總采購協議的方式購買主要關聯方的産品和服務，2018-2022 年公司向主要關聯方采購金額占采購總額的比例均值爲 33%。通過這樣的布局，一方面，海底撈能夠從源頭把控原材料在生産、加工和運輸過程中的食品安全風險，爲公司的穩健運營保駕護航；另一方面，全産業鏈布局還使公司能夠更加專注于餐廳運營主業，并獲得一定的成本優勢，更具競争力。
如此全面的供應鏈布局也将産出外溢至副牌門店中。在焰請烤肉鋪子，顧客用到的餐具等均标有海底撈字樣，店員也告訴觀潮新消費，店鋪中用到的食材多數都來自海底撈供應鏈。
結語
年報顯示，海底撈的副牌收入體量較小，但增速較爲可觀，2023 年收入同比增長 139.8% 至 3.5 億元，收入占比達 0.9%。
外部市場内卷嚴重，價格戰不熄，内部經曆錯誤擴張，海底撈可以說是正式步入了戰略調整期。在這期間，海底撈嘗試開放加盟，進駐下沉市場，實施了多種舉措，副牌是其中較爲重要的一環。
副牌的設立，是海底撈品牌效應和供應鏈優勢的不斷延伸，但進入其他賽道，究竟是 " 一通百通 " 還是 " 隔行如隔山 "？還需要市場的驗證。
