文 | 零售商業财經
如果說星巴克 " 教會 " 消費者喝咖啡，那現在的消費者又告訴品牌，開咖啡店不能隻賣咖啡。
咖啡江湖從不缺變化。
近日，瑞幸再次向咖啡行業丢了兩顆 " 炸彈 "，先是邀請劉亦菲 " 坐陣 "，推出新品 " 輕輕茉莉 · 輕乳茶 "，徹底打破咖啡之于奶茶的品類邊界，又聯名國産首個 3A 大作《黑神話：悟空》推出 " 騰雲美式 " 及周邊。得益于遊戲産品的話題熱度，3D 限定海報迅速售罄，全套周邊甚至 " 炒 " 到 80 元一份。
瑞幸對于潮流趨勢與情感營銷的 " 拿捏 "，映射出咖啡消費日益 " 情緒化 " 的事實。咖啡品牌不再隻是賣産品，而是 " 賣情緒 "。
肯悅咖啡同樣捷報頻傳，據百勝中國 2024Q2 财報，其上半年銷量與銷售額破十億元。幾乎同時，五台山店作爲第 300 家門店開業，肯悅咖啡年度擴張目标提前收官。
于是，肯悅咖啡趁勢追擊，計劃在年底增開至 500-600 家門店，進一步擴大市場影響力。
與前兩者形成鮮明對比的是，曾穩坐 " 咖啡一哥 " 的星巴克卻在這段時間經曆了業績滑坡、股票大跌、CEO 被解雇的風波。
咖啡品牌喜憂參半的背後，是行業洗牌激烈态勢的注腳。一方是持續創新，以多樣化營銷搶占市場的國産品牌；一方是爲應對激烈競争，尋求轉型與突破的外資品牌；同時，還有在副業探索上展現出強勁勢頭的跨界玩家，虎視眈眈。
據「零售商業财經」觀察，咖啡競争已經邁入 " 下半場 "，新風向、新格局、新機遇之下，誰能持續戳中消費者 " 爽點 "，誰就能在諸多不确定中抓住确定感。
01 2.0 時代到來
從發展階段來看，咖啡行業已經從 1.0 階段邁入 2.0 階段。
咖啡 1.0 時代，最明顯的特征是将海外市場消費習慣，原封不動地 " 複制 " 到國内市場。基于歐美喝咖啡配點心的習慣，星巴克入華後通過推出 " 咖啡與烘焙 " 的組合套餐，逐漸培養了國内的咖啡消費文化。
産品品類的擴容亦能帶動銷售額，Seesaw 創始人吳曉梅曾透露，星巴克食品（國内星巴克銷售的食品 99% 爲烘焙品及其衍生餐食）和周邊的銷售能占到總收入的 20%。
Tims 天好中國則以 " 咖啡 + 暖食 " 定位，通過貝果、三明治等烘焙食品，覆蓋了早午餐多個時段，突出咖啡作爲 " 餐桌伴侶 " 的概念。
基于外資品牌被驗證過的産品矩陣，國内咖啡品牌等後起之秀也開始模仿學習并有所突破，如 Manner 主打 " 咖啡 + 面包 " 瞄準白領早餐場景，M Stand 推出的 " 油條 + 咖啡 " 組合。随後，又衍生出 " 早 C 晚 A" 理念，即白天咖啡提神，晚上喝酒放松。
通過這套打法，品牌們通過擴充産品矩陣的方式，爲顧客提供了喝咖啡的場景，也爲自身創造了新的業績增長點，潛移默化地完成了咖啡日常飲用的用戶教育。
但在 1.0 時代，無論搭配何種産品，本質都是圍繞喝咖啡的 " 空間與時間 " 做延伸。
直到瑞幸 " 生椰拿鐵 " 的橫空出世，讓更多咖啡品牌意識到了産品創新的力量，以及咖啡市場所呼喚的品類變革。此後，瑞幸進行了全方位的調整，以迎合年輕群體偏好。
2023 年營收創下 249 億元的曆史新高，全年淨新增 8,034 家門店。
" 攪局者 " 出現後，行業随之進入咖啡 2.0 時代，走向全方位的 " 咖啡 +"。
一是 " 咖啡 + 飲品 "。
萬物皆可咖啡化時代下，除了傳統的奶咖、茶咖、酒咖，氣泡果咖飲也成爲了 " 新寵 "。Manner 推出北冰洋桔子美式，将北冰洋汽水與現萃咖啡結合；幸運咖則在 7 月推出了一系列的氣泡果咖飲品，在原有果咖産品基礎上加入氣泡水元素。
不少咖啡品牌的菜單上，" 非咖啡飲品 " 的占比在逐漸升高，例如星巴克的星冰樂系列，庫迪的果茶、冰乳茶、奶昔系列，以及瑞幸近期上新的輕輕茉莉。
實際上，咖啡與奶茶的 " 戰場 " 早已深度融合。在奶咖、茶咖時期，兩者的消費群體就有所重疊，奶茶店的産品矩陣中也有咖啡的身影。但如今，咖啡品牌相繼推出奶茶、果茶飲品，寄希望于拓寬産品版圖的方式，轉化更多奶茶用戶。同時，新品類的出現還能激發嘗鮮熱潮，持續給消費者帶來新鮮感。
二是 " 咖啡 + 場景 "。
以 " 第三空間 " 著稱的星巴克，再次發揮場景競争力，開設非遺概念店，探索咖啡空間與文化遺産的結合；蒂芙尼、無印良品、迪卡侬等非餐飲品牌也推出了咖啡店，通過咖啡店傳遞品牌文化，提升消費者的品牌認同感。
憑借精美的店面設計，咖啡店作爲品牌獨特調性的外在表達，不僅能吸引遊人駐足，成爲網紅打卡點，彙聚流量，增加品牌曝光；還能化作追求品牌格調顧客的日常生活空間，加深品牌與顧客之間的情感紐帶，進一步挖掘忠誠顧客的價值。
三是 " 咖啡 + 營銷 "。
如果說場景是賦予咖啡長期價值、奠定品牌認同的 " 基石 "，那麽營銷就是提升短期價值、增強品牌曝光的 " 利器 "。
咖啡營銷發展至今，聯名、代言等策略已成常态，常規營銷策略已不足以吸引用戶注意，要麽像 Manner 般深耕品質，攜手 LV、赫蓮娜等國際大牌，彰顯品牌實力與調性；要麽像瑞幸一樣拼速度，迅速捕捉熱點，截至 8 月 27 日，據不完全統計瑞幸 2024 年已聯名 19 次，平均每兩周就能推出新聯名。
聯名雖能短期拉升銷售額，但風險也大。比如庫迪與甄嬛傳聯名的 " 翻車 "，由于未能精準把握國民 IP 的精髓，周邊匮乏且飲品口味不佳，令不少網友在社交平台上頻頻吐槽。
三種 " 咖啡 +" 各具千秋，但核心都在于精準捕捉年輕人 " 心頭好 "，迎合需求，驅動情緒化消費。因此，在 2.0 時代，消費者情緒捕捉力是比拼的核心要素。
02 " 三國殺 " 混戰加劇
2.0 時代下，行業競争加劇演變出另一條主線：價格戰成爲主流，連鎖品牌以價換量，導緻行業馬太效應凸顯，開店與閉店齊飛。
這一背景下，外資連鎖品牌、跨界玩家、國内連鎖品牌正上演 " 三國殺 " 混戰局面，激烈争奪市場主導權。
目前來看，外資品牌略顯被動，跨界玩家規模雖小但勢頭猛烈，國内品牌占據主動但也面臨挑戰。" 三國殺 " 局面尚未迎來最終赢家。
首先，是在混戰中失了先機的老牌外資企業——星巴克。
星巴克失利的核心在于價格，而這曾是将其捧上 " 神壇 " 的重要因素。
自納思瀚 2023 年 3 月上任後，星巴克發展狀況越發堪憂，股價從 2023 年 5 月的 115 美元下跌至 2024 年 8 月初的 74 美元。最新财報顯示，2024 财年第三财季，中國市場同店銷售下滑 14%，歸母淨利潤縮減 7.6%。
爲扭轉頹勢，星巴克采取了一系列變相降價策略，包括發放優惠券及參與美團、抖音團購等。促銷過後，部分飲品價格下調至 20 元以下。盡管如此，高管層面仍想保持高調，并不承認星巴克加入了 " 價格戰 "," 我們不是在進行折扣戰或價格戰。我們的業務是基于社區，用高質量的咖啡創造人文聯結，并創造一種體驗。" 創始人舒爾茨說道。
在星巴克搖擺不定時，另一外資品牌 Tims 天好咖啡已經做出 " 妥協 "，努力适應國内消費習慣，布局快取店模式，開放加盟，推出優惠活動，力求融入本土市場。
「零售商業财經」認爲，對于外資品牌而言，當前正處于适應外部劇變的轉型陣痛期，若能靈活應變，掌握變革主動權，憑借其門店規模與品牌底蘊，不難在 2.0 時代玩出更多新花樣，重新收獲一批忠粉。
其次，不同于外資品牌的困頓，跨界玩家發展迅猛，逐漸成爲一股不可忽視的強勁勢力。
其中，肯悅咖啡，依托主品牌肯德基的資源，通過 " 肩并肩 " 的經營策略，與肯德基共用廚房、共享客流。憑借肯德基的供應鏈優勢，肯悅咖啡産品線豐富多樣，不僅涵蓋多種咖啡，還推出了超大型蛋撻等烘焙輕食與咖啡搭配。有了供應鏈基礎實力的支撐，肯悅咖啡在價格戰中自然擁有更高的利潤空間，" 以 9.9 元的價格賣咖啡，仍然擁有健康的利潤率。" 百勝中國 CEO 屈翠容直言。
而麥當勞旗下的 McCaf é 也采取了相似的發展邏輯，以 " 店中店 " 的形式運營，最大程度地利用主品牌積累的資源。
整體上看，跨界進軍咖啡行業的品牌數量正穩步攀升，除了肯德基、麥當勞、茶顔悅色等餐飲品牌，甚至迪卡侬、無印良品、郵政這類非餐飲品牌均有所涉足。
跨界玩家自帶其他行業的基因，還有主品牌影響力和資源的優勢，小規模的起步基本沒有壓力。而跨界做咖啡短期内所帶來的話題熱度，也再次驗證了 2.0 時代下，比的就是誰能給消費者帶來新鮮感。
若跨界品牌想深耕咖啡領域，其主品牌身份既是流量源泉，也可能成爲難以擺脫的心智标簽，限制其創新與擴張的步伐。因此，對于跨界者來說，如何從一名 " 跨界嘗試者 " 蛻變爲受到消費者認可的 " 實力玩家 "，是其發展道路上亟待破解的難題。
最後，就是 2.0 時代，坐守主戰場的核心玩家，以瑞幸、庫迪爲代表的國内連鎖品牌。
窄門餐眼數據顯示，2024 年 1-4 月，大多數品牌均放緩開店速度的情況下，瑞幸卻逆勢開出了 3143 家門店，同比增長近 70%，并在 7 月份突破兩萬大關，穩坐 " 咖啡規模一哥 " 的位置，而第二名的星巴克中國僅有 7306 家門店（截至 2024 年第三季度末）。
庫迪咖啡已遍布全球 28 個國家，躍升爲中國第三大咖啡連鎖品牌，但有數據顯示，自去年 12 月至今年 6 月間，庫迪門店始終在 6500 至 6600 家的區間内徘徊，似乎陷入了增長瓶頸。
庫迪擴張受阻，很大程度是受到了價格戰的波及。不少庫迪加盟商反映，無止境的低價、縮水的利潤、變長的回本周期，讓他們感到十分迷茫。
瑞幸亦未能幸免，其業績表現受到了價格戰的明顯拖累。2024 年 Q2 營收增速創曆史新低，僅 35.5%；上半年淨利潤同比下滑近半，至 7.88 億元，承壓顯著。
其他被卷入價格戰的國産品牌更是損失慘重，自 2023 年末，Seesaw 咖啡在四個月時間關閉了近 40 家門店。昔日在中國咖啡市場占據次席的太平洋咖啡，三年内關閉了超 200 家門店，如今陷入 " 賣身 " 疑雲。幸運咖、挪瓦咖啡都有不同數量的閉店。
由此可見，國産連鎖咖啡品牌雖然具有 " 主場優勢 "，熟悉本土消費習慣，但低價策略脫離了供應鏈實力與品牌規模的支撐，反成負擔，挑戰重重。
「零售商業财經」認爲，行業洗牌時期，外資連鎖、本土品牌、跨界玩家三足鼎立，各自攜優勢與挑戰前行，市場角逐愈發激烈。
盡管如此，正如瑞幸 CEO 郭謹一所言 " 目前 , 中國咖啡市場已進入高速發展的重要戰略機遇期 "，壓力之下孕育着轉機，誰能穿越當前周期，便能率先搶占未來的制高點。同時，随着連鎖巨頭占據市場主流，行業生态将展現長尾效應，小衆化與個性化的咖啡消費需求顯現，提供了新的市場機遇。
03 敢問路在何方？
行業洗牌過後，優勝劣汰，留下的無非兩類玩家。
其一爲全能型玩家，集價格優勢、産品品質、品牌影響力、供應鏈實力于一身，包括瑞幸等頭部品牌，以及幸運咖、肯悅咖啡等背靠 " 大樹 " 的佼佼者。
形成規模效應後，成本降低使得企業獲得了更靈活的定價空間，就能在 " 内卷 " 中先下一城。更重要的是，随着門店規模的擴大，品牌得以彙聚海量的消費者數據，爲精準打造 " 咖啡 +" 生态、驅動産品研發、營銷策略及門店布局等方面提供強大支撐。
以瑞幸爲例，數據已經貫通其供應鏈全鏈條，後端依托江蘇、福建的自加工烘焙供應網絡與數字化流程部門，前端則融合數據與私域運營，提高用戶消費頻次與複購率。
考慮到 " 規模 " 能帶來的種種優勢，爲了在 " 洗牌 " 中留下來，連鎖品牌加快開店速度。
然而，擴張不能盲目追求門店數量，過高的門店密度會導緻單店銷售額下降，從而影響整體營收。一個理性的擴張策略應當聚焦于真正的 " 增量 "。
因此，鑒于一二線城市門店趨于飽和的現狀，不少品牌将目光投向了潛力巨大的下沉市場，以期在那裏發掘新的增長點。
《2024 縣城咖啡新業态報告》（美團發布）指出，近三年，全國縣城咖啡商戶數量持續攀升，截至 2024 年 1 月，縣城咖啡商戶數量較 2022 年同期增長了 113.36%。GeoQ Data 品牌數據顯示，縣域内的連鎖咖啡門店數量已達 5454 家（截至 2024 年 1 月），約占全國連鎖咖啡總門店的 17%。
圖源：唯一的城、美團
下沉市場的 " 玩法 " 與一二線城市有着顯著差異。
縣域咖啡的主要消費群體不再是白領階層，而轉向了當地居民與學生群體，消費動機、消費場所、消費習慣等都會随之不同。
值得一提的是，在低線市場中，奶茶目前的市場接受度和市占率均明顯高于咖啡。爲了應對奶茶的競争，咖啡品牌需要根據縣域地區的口味偏好做出調整，甚至進行本土化的創新嘗試，例如甯夏的沙棘拿鐵與枸杞咖啡、内蒙古的奶皮子咖啡、廣東的咖啡配腸粉，以吸引當地消費者。
新玩法也意味着新機遇，誰能在下沉市場獲得一席之地，或許就能逆襲成爲下一個 " 全能選手 "。
而另一類能夠留下的玩家，與遍地開花的連鎖品牌截然相反，它們是堅守一隅的小資咖啡館。
這些咖啡館不追逐大衆市場的廣泛喜好，而是鎖定小衆咖啡愛好者的獨特品味，提供五六十甚至上千的高品質咖啡，靠産品和情緒價值奪得一籌。
連鎖品牌擴張之際，爲迎合多數人的口味，往往犧牲了咖啡的 " 純粹 " 精髓。
咖啡豆的精挑細選、烘焙技巧及細緻制作過程被忽視，個性化十足的拉花藝術也被高效流水線生産所取代，咖啡的獨特魅力逐漸淡化。
但對于精品咖啡的需求依舊存在，基于此，小資咖啡館同樣能擁有相對寬廣的生存空間。社交平台上，不乏有相關推薦與分享。
圖源：小紅書
如果說星巴克 " 教會 " 消費者喝咖啡，那現在的消費者又告訴品牌，開咖啡店不能隻賣咖啡。
未來，咖啡将與多元化體驗相融合，譬如，" 咖啡 + 沖浪 "、" 咖啡 + 戶外 " 等創意組合正不斷拓展着 " 咖啡 +" 的邊界。
跨界勢力的湧入與下沉市場的崛起，爲咖啡業競争格局注入無限變數。有哪些品牌能沖出包圍圈，堅持到最後；又有哪些品牌會在激烈交鋒中漸失光芒？一切靜待市場揭曉最終答案。
