圖片來源 @視覺中國
文 | 穆勝
臨近年末，企業紛紛開啓戰略規劃和戰略解碼，試圖化戰略爲行動。按照戰略解碼的安排，每個部門和員工都會承接 KPI，以便力出一孔。但分 KPI 的同時，也需要分資源，而企業預算有限，被考核者又嗷嗷待哺，于是，" 搶資源，推（脫）目标 " 的鬧劇隻能一次又一次地上演。
" 以産出定支出 " 似乎是個好思路，也就是說，不再僅僅分配固定的預算，而是讓預算額度浮動，和績效産出挂鈎。換言之，被考核部門能打多少績效，就能獲得多少預算。這就是效能管理。
我們相信，沒有任何頭腦清醒的老闆會不同意以這種方式來分配預算，但問題是，每個被考核部門情況不同，應該如何設定不同的效能标準呢？這就是 " 效能解碼 "，相當一部分企業都沒有解決的難題，當然，更多的企業甚至沒有意識到這個問題。
相比财效，人效的分配可能更加複雜，甚至決定了财效的分配。當前，" 人效解碼 " 已經成爲了意圖啓動效能管理的企業關注的焦點。但 " 人效解碼 " 的問題隻是表象，總結起來，這個領域大量的認知空白才是這種尴尬的原因。
問題 1 ——朋克養生式 " 抓人效 "
經濟寒冬期，人效的概念又一次 " 破圈 "，幾乎所有企業都喊出了口号。但是，隻有少量的企業淺層嘗試過抓人效，在人效管理上做出成績的标杆企業更是寥寥無幾。
高情商的說法是，諸多企業尚且在探索人效管理；低情商說法是，絕大多數企業連真正人效管理的毛都沒摸到。他們對于人效的認知都存在偏差，認爲人效管理就是單純減人、縮編。他們沒有意識到，合理的人力資源分配會推動業績成長，而是隻想在當前業績不佳的情況下，以人效爲理由來減少人力資源投入。
事實上，減人、縮編隻是結果，不是手段。穆勝咨詢所主張的人效管理，是強調以人效爲核心來診斷組織狀态→制定人力戰略規劃→落地人力配置→優化人力職能，通過循環式的管理來提升企業的整體人效。換言之，我們不主張朋克養生式的 " 抓人效 "，而主張通過優化人力資源體系，來實現人效的長效提升。
由我們來承接的人效管理項目，講究精準幹預。首先，我們會基于原創指标算法，以數據呈現企業的人效、隊伍（組織 + 人才）、職能等維度的精準狀态，并結合我們掌握的行業數據，對這些維度的表現水平進行判斷。而後，我們才能就人效提升的方向提供确定性建議。
問題 2 ——人效标準分解 " 一刀切 "
人效标準的确定包含兩方面：一是确定人效指标；二是在這個指标上确定人效目标值。按理說，前中後台不同的定位，應該有不同的人效指标；另外，即使都是前台部門，由于業務不同，也應該有不同的人效指标；即使業務相似，人效指标相同，人效目标值也應該不同。
但當前的絕大多數企業，爲了圖方便，避免執行過程中的争議，采用了一刀切形式。即将公司設定的人效指标和目标值無腦向下分解，所有的業務部門都統一用 1-2 個人效指标，如人均營收、人均利潤等，連目标值的設定也是一刀切向公司标準看齊。
不同的業務單元做的是不同的生意，不能用相同的指标來衡量。大家的領域不同，考核的重點也就不同，不能讓一個領域的遷就另一個領域，強行把大家綁到一個賽道上。
人效标準的分解就是 " 人效解碼 "，要解決這個複雜問題，需要遵循特定的原則和流程，其難度不會低于戰略解碼。如何拆分指标？如何确保拆分後指标變化、目标值上下浮動，還能閉環公司的總目标？這就是我們一直研究的高階技術問題了。
問題 3 ——前台人效指标設定過于粗放
确定一個前台業務的人效指标，意味着說清楚企業要 " 控制什麽投入，導向什麽産出 "。
在産出上，要明确追逐什麽北極星指标。對于一項業務，究竟是追逐估值、市值，還是追求經營業績？如果是追逐經營業績，究竟是追逐 GMV、營收、毛利、淨利，還是現金流？
在投入上，要明确依托什麽核心人才倉。所有企業，一定是 20% 的人産生 80% 的業績。誰是企業中 20% 的人？一級人才倉、二級人才倉、三級人才倉分别是哪支隊伍？
隻有明确了上述兩個問題，企業才能确定人效指标。但目前市面上所談及的人效指标，基本都是最沒有考察意義的寬口徑滞後指标，我們稱之爲 " 賬房指标 "，這類指标并不能爲經營帶來太大的決策意義。精準的人效指标設定可以牽引不同的生意，推動經營。
穆勝咨詢深耕人效領域多年，其中穆勝人效矩陣更是解釋了不同生意應該關注何種人效指标的問題，幫助企業找到 " 卡脖子 " 的人效指标，來呈現生意的健康程度。
問題 4 ——中後台人效無法鎖定
前台能不能跑起來，關鍵在于中後台職能部門的支持。近年來，企業屢屢強調中後台定位的轉變（如提供彈藥、支持打糧食等），卻欠缺對其有效地考核牽引，導緻其換湯不換藥，不僅效率低下，還成爲了企業發展的消極因素。
在實踐中，人力資源部門對前台業務單元人效有抓手時，對中後台往往束手無策。經濟寒冬，中後台考核成爲了當下企業 " 平穩過冬 " 的 " 剛需 "。企業迫切需要準确衡量中後台的價值增量來 " 論功行賞 "，力争把有限的資源用在 " 刀刃 " 上，而這時刻考驗企業對人效管理的精準把控。
穆勝咨詢從重新定義中後台入手，理清其經營思路，提出了量化中後台業績的思路和鎖定中後台人效指标方法，幫助企業精準鎖定中後台人效指标。
問題 5 ——人效提升目标 " 拍腦袋 "
當前，宣傳人效重要性的文章已經飄滿網絡，而人效對于生意的驅動作用是顯而易見的。于是，老闆們在接觸到這類信息後，很容易産生強烈共鳴，并拍腦袋定下 " 本年公司人效要提升 20%" 的目标。
這類老闆們普遍是用手感設定目标，而以這種方式定下的人效目标對企業發展也沒有任何好處。不妨想想，如果這個拍下去的目标因爲 " 老虎吃天 " 而不能完成，誰來收拾殘局呢？換一個 HRD 就能解決問題嗎？
其實，如果理解人效管理的原理，就會明白每個企業在長期和短期内的人效提升空間是可以計算的。正确的方式是，老闆提出一個 " 概數 "，而 HR 們通過人效精算推算出一個 " 确數 "，再共識之後将其落地爲考核标準。
當下，在人力資源這個天然缺乏數據的專業，導入數據方法特别有必要。試想，企業整體都在走向數字化，如果 HR 以後還做定性而非定量管理，那又如何賦能企業發展呢？即使不考慮數字化的浪潮，爲了滿足當下老闆的人效管理需求，HR 們也不得不關注人效。
在這一領域，穆勝咨詢研發了大量的原創算法，沉澱了大量的行業和泛行業數據，通過标杆基準法、趨勢外推法、目标逆推法、增量估算法等武器，能夠幫助企業精準推算人效提升預期目标，避免 " 拍腦袋 " 後造成的尴尬。
