編者按：
危機和壓力是自然界生物進化的重要原因，重大社會危機也會是商業模式和組織變革的最佳時機。大疫之後，我們面臨的問題并不僅僅是活下去，而是如何把這次 " 危機 " 視為企業以後必須考慮的一個背景因素，從而讓企業活得更長，走得更遠。經受大疫考驗活下來的企業，本身已具備了很強的适應能力。但隻有提前給未來的更大目标配置資源，構建更優秀的組織力量，才能在危機後第一時間抓住新的機遇，持續進化，成為商戰中的赢家。
衡量一個組織力量的真正标準就是能不能頂住突如其來的打擊，能不能有效應對規劃之外的事件。新經濟時代的到來，尤其遇到這次大疫（突如其來的），組織的外部适應性就變得很重要，組織能不能反脆弱，組織能不能活下來是最大的戰略。
随着智能時代到來，組織其實就是一種算法，實際上起加工信息的作用。如何建立起有強大算法的組織，一直是實踐中的難點。有學者總結到，中國企業家最大弱點就是不會建組織，尤其是不會建大組織。很多一二十億營收規模的企業家，他們對市場的敏銳感知，對産業機會的洞察非常令人折服，但自己的企業就是徘徊在一二十億上下，原因就是不會建組織。
我認為組織建設應從以下四點入手。
01
從個人、團隊，再到組織
建立組織一般從以企業家為核心的班子建設開始。一個企業的高管團隊應該是一個真正的班子，不能是幾個徒有 " 總裁 "" 副總裁 " 稱呼的人的集合。瓶頸一定是在上面的。中國企業有一種形象比較常見，" 大樹底下不長草 "。老闆本人能力太強了反而不利于形成班子。因為老闆什麼都懂，他總是習慣把高管團隊當成他的下屬或助手。
02
學會分權
這在實踐中也是一個難點。一分就亂，一收就死。實際上權力與責任是相匹配的，先扛責任，然後賦予相應的權力，但權力的監督又是集中的。權力很多時候是争取來的，是 " 奪來的 "，不是根據崗位說明書自動賦予的。權力是在有 " 為 " 過程中逐步赢得老闆信任，逐步獲得的。
03
學會定規則
随着人數規模的增多，規則要先行，要透明。建立體系的關鍵牛鼻子，是評價與利益分配，其核心是建立依據。要用制度來管人。領導本人也要學會從 2C 到 2B 轉變（借鑒房晟陶先生的觀點）。人數少的時候，你可以點對點，現在人數多了，必須一對多，因為你根本沒有那麼多的時間和精力。這其中會包括流程建設，分工與組織，決策、信息傳遞、沖突處理、風險控制等等。這裡要強調一下，基于信息的組織方式越來越重要了。
04
一批批領導産生
這也很關鍵，一個組織必須能自身産生一批批組織所需要的領導人才（70% 應該是自産的，尤其是經營性人才或準企業家人才，這些人才一般以自己培養為主）。
優秀的組織力量是商戰中赢家背後的共性特征。筆者通過對大量企業的觀察，發現一個了一個規律：很多企業做不大的主要原因中企業沒有為未來的大目标配置資源。真正的企業是講究跨時空配置資源的，要為未來，為目标配置資源。如果你的行業處于兩位數的增長期，此時你的企業為目标投入資源，風險是不太大的。人才的配置要有适度冗餘，這樣就能把握産業機遇，順勢而為。當然，在這個過程中，企業必須伴随着打造組織化，否則更多的人，更多的資源無法被有效地組織起來，這樣也很難把握住機會。所以，必須先有人員規模、資源規模，才談得上組織化。
機會規模必須和組織規模（把人、資源、業務等有效組織起來）相匹配。當然，這其中，企業家精神非常重要，企業家的企圖心如何也很關鍵。如果老闆不想把企業做大，那再怎麼努力也是無效的。（本文完）
