編者按：
創業初期，一把手最重要的責任是什麼？怎麼建立文化？如何選人用人？阿裡巴巴原 CHO 鄧康明先生總結了他在阿裡做人力資源的一些心得體會，對創業公司的團隊管理、人才選拔培養和企業文化建設有很好的借鑒意義。
作者：鄧康明
來源：捕手志（ID：ibushouzhi）
創業初期，一把手要敢于 " 獨裁 "
2004 年我離開微軟，決定不再給跨國公司打工，為什麼？
我想要當老闆。但是在跨國公司沒有這樣的機會。我也曾問過自己：我能創業嗎？我能取代比爾 · 蓋茨嗎？我評估了一下自己，覺得創不了業。所以想要加入中國本土企業。
我決定要加入民營企業的時候，阿裡還沒有一點名氣，馬雲和我談了三次，最後一次時對我說，給你兩個選擇，一個是做我的 HRBP，第二你可以去中供事業部，學習做網站和業務。從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經驗榨幹，阿裡還讓我拿着工資去學習。這對我是個極大的震撼，因人設崗，他可能覺得我還有點潛力。
後來，我在阿裡做過五個完全不同的工作，管過市場銷售、管過産品、管過教育培訓，比如阿裡的教育，你要做，就拿出 2 億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設崗。
組織是一個怪物，這個怪物本來是違背人性的，崗位、編制，都是虛的，不能框算個體的能力和活力，也不能激發個體的能力和活力。所以傳統的依據編制設定崗位的時代一定會過去，典型的責權利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設崗或因人設職。如果今天你還癡迷于崗位職責，癡迷于崗位職責背後的管理邏輯，那麼你一定會被其它公司慢慢超越，比如諾基亞。
在阿裡的這些年，我一路看着阿裡從一千多人的公司發展起來。這讓我深刻明白，在公司創業初期，不要期待有民主，不要期待集體做決策。隻能有一個人做決策，其他的人做配角去執行。前期必須有一個喝茶論道的人，也必須要有具體幹事的人。
獨裁是什麼？獨裁是拍闆的力量，是在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說 Let ’ s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。
在創業初期，阿裡最大的一個特點是執行。馬雲說一個東西，不管怎樣，團隊也能執行下去，把它做出花來。不要去質疑，這個世界上所有的東西都是模糊的，所有的東西是想不清楚的。
産品也好，運營的模式也好，隻有堅定地往前走一步，才知道成功的可能性存在與否。待在房間裡喝茶論道，是不可能産生任何東西的。領導者本身需要一個強大的内心，也不要試圖把自己這種孤獨痛苦分擔給團隊，不要讓他們去扛。
在這個過程中沒有民主，如果你不是這個料，請把位置讓出來，找出敢于傻乎乎做決定的人。不是科學的決定有多好，而是決定的速度和執行的力度，讓一個公司與另一個公司呈現重大的區别。
所謂的民主，是必須在生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制。老祖宗有很多智慧，倉廪實而知禮節。所有領導者在組織建設當中，最重要的一點是，你要問自己能不能承擔起做決策的責任，如果沒有人能幫你分擔後果，你還能不能繼續往前走。
文化是早期幹出來的
這裡還有一個重要問題，你有什麼東西可以分享？我認為有兩個：
一是股權。我仔細研究了優秀的互聯網企業家，像馬雲、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等，試圖找到規律——市值與創始人以及所持股份之間的關系。
在這個過程中，我發現了一個有趣的現象：目前市值最大的是阿裡和騰訊，其中馬雲在上市公司中所持有的股份是最少的，市值的大小與創始人持股的比例剛好是成反比的。但暫時還不能得出絕對的結論。
二是公司的經營狀況，是少數幾個人知道還是多數人都知道，這是一個早期公司形成核心文化的最佳場景。
很多人問我企業文化怎麼做，文化就是在早期幹出來的。比如早期的時候能不能線下溝通，辦公室内部一定也要 O2O，不用郵件溝通，三五十個人喊一嗓子，推開門踢他一腳是最理想的。等公司大的時候，才适合用這種技術手段去溝通。
早期的時候，人與人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你們在早期知道彼此的秉性德行，秉性德行是在這個過程中打出來的。早期這個環境裡必須要線下去工作，人貼人互搏的工作，你才知道誰是你的團隊，誰是你的兄弟，誰可能在背後捅你刀子。坦白、透明的分享，這是前期組織建設過程中最重要的一點。
阿裡的文化基調之一是平凡人做非凡事，相應的，我當初在招人方面的戰略，就是大進大出。每年進 2000 到 3000 人，淘汰其中的 1500 人。當時的定位之下，阿裡是不相信所謂的精英的。
阿裡是相信 Grow and Promote from within，這是什麼意思？阿裡是一個相信自我培養，自我發展，自己培養管理人員的公司。
當時阿裡主要服務于中小企業，有的客戶甚至在山村裡，所以組織與人的策略要配套，主要招一些大專畢業，有過半年到一年工作經驗的。阿裡早些年是不做校園招聘的，因為工作很苦，學生剛出來是不習慣的。慢慢發展，開始做一些校園招聘，但主要針對二、三流學校裡中等偏上的學生。
馬雲當時是要做可以一代代生存下去的公司，這決定了我們的人員選拔必須采用内部 " 洗腦 "，自主培養人才，大規模培訓。招人是 " 寬進嚴出 "，通常招一百多人，留下來的隻有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。今天我們所說的馬雲的子弟兵，就是這麼訓練出來的。
2004 年 -2007 年，阿裡大規模招人，人員流失率也到了 100% 以上，招 2000 人進來，淘汰 1500，也可能全淘汰。但那些經過高強度訓練留下來的人，說被 " 洗腦 " 也好，他們對阿裡的信念和情感的歸屬是非常強的。
管理要回歸對人性本質的理解
過去，我在阿裡的下屬，都被我打過不及格的分數。分數直接與工資、獎金挂鈎，不及格就沒有獎金、沒有任何晉升機會。雖然我損失了他們的利益，但不會影響我們的感情，他們知道我打這個分數的原因，從不質疑。
我給自己的下屬打不及格，其實并不影響組織的凝聚力。有傷疤，才會讓組織更加緊密，風花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。隻有打惡仗的時候，才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。
所以，組織必須經曆從團夥再到團隊，再到組織，到生态。不同的企業處于不同的階段。團夥沒有邊界，有事大家一起幹，這是早期創業公司最典型的狀态。
如果一進來就是你有你的事，我有我的事，大家戴個面具，進會議室商量、溝通，好像都同意，好像也沒同意，出了門心裡就自己嘀咕，那這個組織遲早會逼近死亡。
所以做領導的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就像鈍刀子割肉一樣，還撒點鹽。如果永遠讓他處在合格的場景之下，他 " 死亡 " 的概率會更大。
領導為什麼能成為領導？是大家願意跟着他，而不是因為組織的任命。所以，領導最重要的責任是，讓那些 5 分的人變成 7 分，7 分的人變成 9 分。大家之所以願意跟着你，是你能讓他的 market value 增加。史玉柱當年的巨人大廈倒了，資金鍊斷裂。他的十幾個兄弟，掏完自己的錢，又借親戚朋友的錢給他，最後東山再起。跟着好的領導，自己也能變得更好一點。
我原來在阿裡，好多人和我說要走，我會幫他分析，如果他要去的單位非常好，我會歡送他，即便他是一個骨幹。回歸到根本，一個組織的核心是什麼？說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益，為公司賣命。這雖然聽起來很江湖，但領導者很需要關于人性本身的常識性的理解。遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了，很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。
我在阿裡工作的時候，阿裡是真正地把雇員當成合夥人，而不是請來的 " 打工者 "。阿裡的企業文化強在哪裡？強在文化建立在利益廣泛共享的基礎之上。
公司需要機制來解決公司的文化問題。奮鬥、貢獻、主人翁精神，似乎應該是恒久不變的價值，無論是農耕時代、工業化時代，還是到今天的信息化時代。一個組織要發展，沒有奮鬥和奉獻是不行的，是需要有這樣的企業文化的。但是我們也知道，沒有一個廣泛的利益捆綁機制的建立，沒有回歸到人性，去解決相對的所有權和經營權的矛盾，是不可能成就所謂的奮鬥者的。
華為也是如此，雖然華為和阿裡走的是兩條不一樣的路，但它廣泛的虛拟持股制與阿裡的百分百的股權分配，是出于同樣的道理。
這是在解決所有權和經營權、雇主和雇員關系的基礎上，人性個體的融入性的問題。當初，進入阿裡的 18 個 " 羅漢 " 都是非常普通的人，但今天這些普通人，成就了一個财富和商業帝國，成就了互聯網技術應用的神話，原因是什麼？是機制的改變，是建立在思想觀念改變基礎上的機制的調整。大道至簡，回歸人性的本質，很多基本的問題就迎刃而解。
用人要 " 揚長避短 "，不 " 求全責備 "
公司組織架構的調整是為了解決問題，而不是追求完美。
有次，我和馬雲争論，我說這個人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做着做着他就會像副總裁了。在互聯網時代，對人才的求全責備，是非常可怕的。因為信息叠代太快了，所以要不斷試錯，不存在規劃。互聯網在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯。但前提是，用人之長，限人之短。
木桶原理說短闆決定一個人走多遠，其實不對。強大的人一定有強大的弱點，這個世界是平衡的。所以不要求全責備，要用他的長處，不一定要補他的短闆。
在今天，快速叠代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發揮他的價值的，盡管他有很多讓人擔心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然後用另外的制度體系去補足他不擅長的。優秀的人往往有很多缺點，我們不需要去修改他；要是優秀的人很容易被改變，那他也不是優秀的人。
我在 2005、2006 年建立了人力資源的 " 政委體系 "，一個出發點就是補短闆。阿裡的人事變成了 " 政委 "，" 政委 " 的權力非常大，可以否決一個部門的業務決策和人事決策。另外一個方法，是拆小法。比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行，那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。
組織架構的調整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。做人力資源管理要本着這樣的理念：第一，揚長避短；第二，解決今天的問題，不求全責備。這樣，你就會帶出一票人來。
如果有機會，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿裡，晉升都是自己提的，不是領導提的。阿裡鼓勵所有的人，如果你認為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。
我覺得自己在阿裡那幾年，有馬雲這樣的人做領導，是好運的。他是我見過花最多的時間在人、組織、文化上的企業家，所以，從資源獲取的角度上，我是很充分和豐富的。
而且，馬雲個性上開放、" 喜新厭舊 "，新的做法，不确定的變革，他都不排斥。所以，我們有機會衍生出土生土長的創新。其實這也成就了今天阿裡整體的獨特性，很多人喜歡，很多人不喜歡，你可以恨，也可以讨厭，但無論如何，你得尊重。
道理法術器，無論哪個行業或職業，要想成為領導者，先得 " 悟道明理 "，然後實踐 " 法術器 "。或者，修煉 " 法術器 "，然後 " 悟道明理 "。實際上，兩向互行，螺旋上升。怕的是隻停留在法術器上，甚至連理都不懂。
成長是有一個路徑的，隻要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解問題，又能站在自己的本分上落地執行，就容易得到成長、晉升，人與人之間的區别其實就緣于此。我常常覺得，成長是靠别人扶持的，成功是自我的涅槃。（本文完）
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