當你創業、做戰略時，什麼是你的支點？
當你把事情做成，但陷入對意義的苦思，什麼是你的支點？
喬布斯重返蘋果，演講PPT的第一句話是，"蘋果的所有戰略可以概括為我們的使命，為顧客提供舉足輕重的、有信服力的且隻有蘋果才能提供的解決方案。"
多年以後納德拉上任微軟，他說:"我們必須擁抱隻有微軟才能帶給這個世界的東西。"
當你追逐使命，卻迷失于崇高的目标當中，什麼才是你的支點？
樂高從2004年開始尋找自己的内核，此後3年時間，進入無戰略期；福特CEO把舊報紙上的理念，Opening the highways to all mankind，重新裱畫。
企業和企業家成長的力量從何而來？
如何從創業行至長青？
今天，善友教授最新叠代版認知課第三講——《"一"戰略》，教給你一種全新的企業戰略制定法，帶你三步走尋找到自己企業的"一"，并用豐富的案例分析來刻意練習"一"戰略的第一步！
以下為課程筆記：（篇幅所限，本文内容僅為課程十分之一，請前往混沌APP聽完整課程！）
授課老師 | 李善友 混沌學園創辦人
編輯 | 混沌商業研究團隊
支持 | 混沌前沿課
我想請大家做一個思想實驗，如果柏拉圖來到你的公司，做公司的CEO，他會怎麼做呢？
1. 重新理解企業和創業者
古希臘人有一種很奇怪的思維方式，認為我們所看到的一切都是流變的假象，真正不變的是世界背後的"本體"，它決定着所有流變的現象。
對于我而言，本體并不僅僅是個概念，我相信它是真實存在的，這是人類的第一問題。對第一問題的追蹤，構成整個人類文明的根基。
基于本體論哲學，按照柏拉圖的"理念"，如果萬事萬物的本體是一種先驗性、超驗性的理念，企業的本體是否是一種理念呢？
假設企業有本體，你會發現自己突然有了一個不同的視角，來看待兩個問題。
第一個問題：企業發展的動力因在内還是外？
如果你相信企業有本體，而本體對事物來說具備決定性力量。也許我們可以從企業内在找到它的動力因。你是不是就發現了一個新的動力源呢？
第二個問題：企業本體和創始人之間的關系是什麼？
我會認為創業是創始人的本心和企業的本體的一場靈魂級的戀愛。是你尋找我，我尋找你，我們一起在現象世界創化了這樣一個企業、産品，給世界帶來一些禮物。當創始人有這樣的想法的時候，他會變得很謙卑，同時他也會變得有力量。
2. 本體論的企業級應用："一"戰略三步法
基于這樣的哲學，如果把它用到商業戰略上，創業的第一步，應該做什麼？
第一步，是低下頭來，去追問這個企業它的秉性是什麼？它想做的是什麼？是透過表象去追問，企業的一是什麼。
第二步，如果你找到了企業的本體，還要在現象世界找一個載體，把本體的理念呈現出來。在這件事情上，創始人會起的作用更大一點。他會選擇一個非常棒的點來擊穿、來連接本體，我稱之為單點擊穿。
第三步，在企業的本體和載體之間建立一個叠代反饋的結構，最後讓這個叠代反饋的結構推動着企業一步一步地下探自己的本體。
這三步，我們稱為"一"戰略，這就是"一"思維和本體論在企業戰略上的應用。如果柏拉圖來做企業的CEO，他會怎麼做？這就是我的回答。
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找"一"的三步法
"一"戰略三步法很簡潔，但需要深刻地理解。今天這堂課，我隻講如何來找到它真正的本體，我稱之為企業的"一"。
今年的"一"戰略課程，我做了非常重大的調整，讓大家可以分三步去找"一"，随着你對企業認知的加深，從V1、V2到V3。
V1是企業的核心能力來指向企業的本體，V2是企業的價值創造來指向企業的本體，V3才是本體理念來指向那個本體。
V1、V2、V3，即是你對企業本體認知的三個層次，也可以說是企業發展的三個階段。
混沌的第二曲線理論，提到了破局點。想要越過破局點，必須沉澱下獨有的核心能力。過了破局點，進入成長期，你要考慮我創造了什麼價值。當企業有了第二曲線，進入基業長青期，一定是自己的本體理念能夠有所彰顯，正是這個力量推動企業基業長青。
V1回答的問題：找到創業方向/戰略支點
當你想選創業方向，或者做戰略的時候，你會把元起點設在哪裡呢？一般有五個選項：
第一項，是看投資風口、紅利。過去10年、15年，這是很多企業的創業動力。
第二項，是找尋錯位競争的優勢，比如避開和巨頭的競争。
第三項，是找用戶需求，無論是短期内發生10倍速變化的需求，還是找到一個長期甚至10年不變的需求。
第四項，混沌的同學也非常熟悉，即找到你做的事情的本質是什麼，來作為你的支點。
第五項，我稱其為尋找核心能力。核心能力是企業内在的某種東西的彰顯，你可以稱它為天賦。
既然我們想找的支點和企業本體有關，哪一項跟企業自身有關呢？我想是核心能力。
你會發現，其他要素基本都在企業之外。
外在的紅利可能今天有，明天就沒有了。但企業的核心能力是能夠沉澱下來的。如果核心能力恰好跟事情的本質是匹配的，創業的良機就來了。
張一鳴說，怎麼選創業方向？就是你喜歡，且能做到最好的事兒。這句話看起來特别素樸，但極有深意。
現在問題來了，如果在事情和能力中，你必須選一個作為支點，你會把什麼當做一呢？
這是很具象的考驗，因為絕大多數人創業是從事兒開始的。你做了一件事兒，事情做得很成功。你發現經由這件事，你沉澱了核心能力，但能力跟你做的事情越來越不匹配了。
此時，你會選擇把能力收縮回來，繼續做這件事兒嗎？還是用我擴張的能力，去尋找一件更能體現能力的新事情呢？
如果基于安全，大家會選事。但我相信會有少數人說，事情是會變的，能力是我内在的東西。如果我放棄了内在的能力，其實也就放棄了跟自己的連接。
所以什麼叫第二曲線？第一曲線沉澱的能力溢出，才做出了第二曲線的事情。
所以什麼才是一？能力是一。
絕大多數人創業還是把紅利當做一，切記，經由紅利進去，最後還是要借假修真，修自己的能力。
V1階段，可以從3個追問開始:
追問1：企業長期堅守的一件事情是什麼？
要注意這件事情，可能是眼下不賺錢，但你也要堅守的那件事。
追問2：決定事情成敗的關鍵要素是什麼？
怎麼找到決定成敗的關鍵因素？拆解到事情的最小單元。埃隆·馬斯克做電動汽車，決定電動汽車成敗的關鍵因素是什麼？電池。電池成敗的因素又是什麼？是原子的組合方式。
追問3：企業長期沉澱的核心能力是什麼？
請大家記住借假修真這四個字，最後你修出來的"真"是什麼？
即使是世界首富，世界第一的企業家，也必須把自己的能力聚焦。喬布斯以産品為中心，埃隆·馬斯克以技術為中心，蓋茨以商業模式為中心，而貝佐斯以顧客為中心，每個人都找到了自己的核心能力，所以你的核心能力是什麼？
如果你在初創期，能夠成功地回答這三個問題，最後把自己的能力沉澱出來，我相信有一天你會越過破局點。
V2回答的問題：企業使命和個人使命
有了能力之後，事情會做成，你也會賺錢，但遲早有一天，你會陷入到一個自己不太滿意的境界。
你會思考，我創業的意義是什麼？我人生的意義是什麼？
我很擅長做這件事，擊敗了很多競争對手。但夜深人靜，如果向自己的靈魂發問，這個世界因為我和我的企業有什麼改變？我好像回答不出來。
此時，成就感、價值感，會催生我們邁出下一步。我的企業不能隻是為了賺錢而存在。它的存在，是要帶給世界一點不一樣的東西，我們稱之為價值。
為世界創造價值，這才是創業的意義。
很多人會說，善友教授，你在說一些漂亮話，使命有什麼用呢？
大家都理解熵增定律，如果在原有的體系之内，熵是持續增加的，系統的邊界在一直收縮。當你跳出系統，思考你能給世界帶來什麼獨一無二價值的時候，你給這個世界注入了什麼？全新的負熵，那是我們企業在世界上立足的根基。
必須追問，我的企業為世界帶來了什麼獨一無二的價值。基于那個價值，你才會有更大的商業空間。走到這一步，企業才接近被激活，才開始有自己的力量出來。
V2階段的追問：
向前追問1:創業擊穿過的一個事情是什麼？經由擊穿這個事情，企業形成的核心能力是什麼？
V2是從對V1的追問開始，換句話說，V1構成了V2的基礎。
向下追問2:經由這個事情，為誰創造了什麼價值？
答案有兩個關鍵，要為獨一無二的用戶創造獨一無二的價值。
絕大多數人不知道自己的用戶是誰，越多越好，管他是誰呢？如果你想着所有用戶，你的力量根本無法擊穿。用戶群要獨一無二，這裡有取舍的問題。
當你想創造價值的時候，有一個很重要的方法論，即追問我企業解決的那個矛盾是什麼？絕大多數人看到矛盾會躲，少數人會取舍，而此處我講的是必須擊穿。
1997年1月7号喬布斯重返蘋果，他登台演講，PPT的第一句話是，"蘋果的所有戰略可以概括為我們的使命，為顧客提供舉足輕重的、有信服力的且隻有蘋果才能提供的解決方案。"
喬布斯說，就是端到端解決方案，通過複雜性的内化，給消費者提供簡潔的用戶界面，這是蘋果帶給這個世界獨一無二的價值。
喬布斯把他戰略的支點定在了V2，這個價值擊穿了一個二元對立的矛盾。
很多年以後，納德拉在2014年7月10号，上任為微軟第三任CEO，他的第一次演講，幾乎說了一樣的話。
他說，我們必須發現微軟的靈魂，即我們獨一無二的核心，我們必須擁抱隻有微軟才能帶給這個世界的東西。
當我們追到價值的時候，已經不是做減法，而是在做除法了。
它極其極其聚焦。
找到獨一無二的價值，它絕對不僅僅是情懷，而是你商業的根基。當我們走到這一步時，其實已經在創造自己的美好作品了。
哪怕你找到針尖那麼大的一點獨一無二性，可能已經可以構成你豐富燦爛的一生的根基了。
V3回答的問題：企業的精神基因
又遲早有一天，你會覺得，我追求給世界、給他人創造價值，作為創業的動力，好像也不究竟。
我要拯救世界，我要幫世界變得更好，在這個過程當中失去了什麼？"我"到哪裡去了？
人們會迷失于一些崇高的目标當中。
我來到世上，總有一點内在的東西要表達，我自己要成為什麼樣的人？企業來到世上，它要成為什麼樣的企業？
總有一天，你會走到一個階段，人事合一的階段。和自己的内心合一，和你做的事情合一，完全沒有了付出的壓力感、責任感，你做的每一件事以及做事的每一個動作，都是内在的自然表露。
把我内在本自具足的本質淋漓盡緻地展現出來，就是做事的動力。
能夠到達這個階段的人寥寥無幾。我想這就是稻盛和夫所提倡的商道階段，或者Teresa所達到的，以愛入道的階段。
V3階段的追問：
追問1：企業為何而來？
我們絕大多數人會認為，基因是我們的工具。但《自私的基因》中說，我們不過是基因的載體，基因通過我們來複制和傳遞自己。同時它提出一個概念"模因"，模因就是人類的文明、文化、思維模式等等。
我們當然會認為，人類在一起聚集，相互作用，形成文明、文化，文明文化是次生性的。但這本書提出一個範式轉換的觀點，人類所有的動作，都是内在的模因推動的，文明是經由人類來傳遞自身而已。
所以，企業存在的目的是什麼？它是把企業作為載體，為傳遞自己内在的獨一無二的理念而來。
我們幾乎重新定義了企業的終極目的。
我認為今天的企業，是能夠把理念帶到人間最鮮活的載體，企業非常有活力。
追問2：企業家為何而來？
我認為人人都是創造者。說得再直白一點，每個人内在都有一個本性，你真正的本性就是要創造。
你需要外在動力嗎？内驅的動力，讓你創辦了企業，理念是載體。木匠用理念打造了桌子，創業家用理念創造了自己的商業世界。
所以，你能理解我對創業者的評價有多高。當然，進入這個階段的企業家是寥寥無幾的，但我希望指出大家的向往所在。
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接下來，我想舉幾個例子讓大家感知一下，企業的本體是否真實存在，尤其舉幾個V3的例子在先。當我們知道有V3存在的時候，你心裡會更笃定一些。
案例一：樂高的"一"戰略
我研究了很多跨國企業，發現它們能夠基業長青，幾乎都走到了V3，比如說樂高。
樂高早期要成為一個不限于玩具的品牌，進入樂園、遊戲、教育等等領域，不滿足于樂高隻是玩具的意義和價值。
2004年，當36歲的約恩成為樂高CEO。有人問了他兩個問題：
第一，樂高的關鍵問題是什麼？
第二，樂高為什麼而存在？為什麼是獨一無二的？
約恩陷入了沉思。他發現樂高面臨的關鍵問題是：公司着重于商業模式的開發，卻悖離了創始人的初心和企業的"一"——本體。
樂高成立于1932年，這個詞的原意是Play Well。隻是後來的接班人不自信，玩兒有什麼價值，父母希望孩子隻是玩兒嗎？所以樂高一直想把自己往孩子學習和成長的價值上靠，從而在戰略上誤入多元化歧途，幾乎到了崩潰邊緣。
玩兒有什麼價值？童年好好玩兒過的孩子和完全沒有玩耍過的孩子，長大以後會變成兩類人。小時候沒有玩過的人，長大以後通常很嚴肅，做任何事情都會賦予它一個目的性，一個目标，比如說我。
2019年那一年，我遇到一個老師，一針見血地當衆指出我一個問題，他說你有沒有童年陰影？我說沒有啊，我家裡很窮，但父母盡可能對我很好。他說，You never play，你從來沒玩過。我清楚地記得那個瞬間，突然被他戳中了，當衆就淚流滿面了。
如果你家裡很窮，你上學第一天就有一個目标，就是要考大學。當我把做的事情指向某個目标的時候，就構建了一個時間線，再也不能活在當下。
孩子在玩兒的時候，是完全沉浸其中，超越了時間，超越了表象，自己跟自己在一起，這種狀态叫做當下。這是人最有創造力，有好奇心，有想象力的時刻。
因為小時候沒玩過，所以找不到酣暢淋漓的創造感，失去了想象力。所以玩是非常重要的。這是樂高早期的本體理念，讓孩子用這些積木堆建一些世界出來，去表達自己。
玩本身有價值，這就是樂高的"一"。
樂高的"一"戰略（V3）是什麼？
我的腦海中湧現出一個詞，Play in it。沉浸式地、淋漓盡緻地、沒有任何目的性功利性地玩、全身心地玩，這就是樂高的本體理念。
約恩從2004年開始尋找自己的内核，此後3年時間，他稱之為無戰略期，在這段時間裡，樂高必須回歸初心。
他把樂高的理念整理為，System in play，雖然System仍然有商人、成人的味道，但終究指向了自己的理念。
基于這個理念，他說樂高隻做拼搭玩具，已經足夠偉大了。樂高要幫孩子把他内心的世界表達出來，表達的過程就是孩子跟心連接的過程。
其次，樂高會提供一些故事、場景、模型、模具等等，圍繞拼搭玩具，把它變得更加有趣。
最後，教育或IP是衍生出來的。内核能力的溢出，才使它進入别的領域。
當樂高回歸内心，它就找回了自己的力量。這是樂高集團有史以來，第一份沒有以兒童成長為中心的計劃。約恩說，我們不要想着去培養孩子、教育孩子，學習是玩具的自然延伸。
我想這個案例，能幫大家拈出來什麼叫本體理念。樂高做的事情并不複雜，跟本體一緻，Play in it，它就能做成，業績才能比較好地發展。
案例二：福特公司的"一"戰略
2006年，福特迎來了新任CEO，艾倫·穆拉利。艾倫·穆拉利回憶說，我飛到底特律，下了飛機，福特汽車的員工開着一輛路虎來接我。
到達公司後，那些高管帶他去參觀。在福特展廳陳列的8大品牌，97款車型中，沒有一款中檔車，更沒有一款福特起家的經濟型汽車。
艾倫立刻明白一件事兒，福特之所以業績陷入混亂，是因為跟自己的"一"、理念失聯了。
他花了非常大的力氣去尋找福特的一到底是什麼。
在福特第一款T型車之前，美國年産汽車8000台，汽車完全是奢侈品。但老福特做了T型車，并且使T型車從最早的800多美元，降到260美元。什麼概念？福特汽車生産線上的工人，用半年工資就能買一輛福特汽車。
老福特崇尚一種精神，人類是靠自己腳步的可移動性，來擴展跟自己有關的生活世界。當我的生活世界擴展了以後，我的生命體驗就豐富了。
所以他怎麼理解汽車？
汽車是人類延展的腿，汽車是幫助人類實現可移動性的。
他有一個很執拗的想法，就是不做高端車。汽車是載人的，如果為了買一輛特别豪華的車，去貸款，再去保養它，請問最後是你開車還是車在開你呢？
所以他堅持去做T型車，直到停産，一共生産了1500萬輛。這款車最後的市占率達到54%，每10輛車裡有5輛車是這款車。正因為這款車，使得美國成為車輪上的國家。
找到了福特的精神、理念後。艾倫·穆拉利在一次會議上，展示了當時一張報紙。他請畫家畫出這張報紙，放在福特公司總部非常顯眼的地方，說我們要重回福特的精神。
這張報紙有一句話，Opening the highways to all mankind，開啟人類自由出行之路。
這是福特為何來到這個世界上的理念。
回到福特的"一"，我用一個更加簡潔詞彙描述，Moving forward。汽車是幫人Moving forward的載體和工具，不僅是物理上的移動，也是人類精神的前行。
找到自己的内核之後。艾倫·穆拉利出售豪車，複活金牛座，主推福克斯一系列小車型，降低複雜度，回歸T型車的思路。他再次明确了經濟車型才是福特公司的魂靈所在的地方。
有沒有中小企業從V1到V3的例子呢？我想舉幾個混沌同學的例子，大家可能更感同身受一些。
混沌學員案例：樂刻運動
樂刻這家企業非常有趣。在很多寫字樓、商場、小區裡我們都能發現樂刻的健身房。
續費率低是很多健身房面臨的經營問題。用戶交費後不去健身，很多健身房甚至賺的是用戶不來的錢。
樂刻創始人反其道而行之，說我想賺用戶來的錢。我希望用戶能夠養成一種健身的習慣。所以這是一家按月收費的健身房，如果服務不好、體驗不好，用戶第二個月就不來了，倒逼自己把用戶體驗做好。
樂刻的願望是提供三點體驗：第一，便利性，用戶的一公裡之内必有一個健身房。第二，性價比高。第三，有私教帶練。
我跟創始人讨論樂刻的一是什麼，挖掘了以上三點。但樂刻的V1到底是什麼？
最後思來想去，發現它原本的V1是，讓用戶養成健身習慣。幫用戶養成健身習慣的是誰？教練。健身是非常反人性的，教練的陪伴非常重要。
但假設在全國各個門店，每個教練有一套個性化的教程，這件事就沒法轉起來。教練必須能以标準化的能力輸出，樂刻才能提供标準化、職業化的服務。
于是樂刻的V1，就從幫用戶養成健身習慣，縮小到一個點上。
我可以更便捷、更便宜，但我的核心能力一定是全國數以萬計的私教标準化服務的能力。
把商業模式作為"一"的同學一定慎重，用戶根本不在乎你的模式。用戶在乎的，是你能不能提供我想要的服務。
如果樂刻能夠擊穿這件事，它會變成什麼？
它聚合了很多健身房、教練、用戶，變成了一個健身匹配平台，像一個健身領域的滴滴，更像是健身領域的鍊家。把用戶、教練和場地聚合成一個移動匹配平台，這是它的V2。
各位可以注意到，這個案例正在擊穿V1，并且已經有了V2的想象。一層一層地擊穿，"一"戰略極具落地性。
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混沌學員案例：HARMAY話梅
話梅的定位是中國高品質美妝及生活方式集合店。店面美輪美奂，每家店的造型都不一樣，都跟所在城市的精神有關聯。
創始人很内向，但他有一個天賦，對美的感知，尤其對空間中美的感知。他用陳列、色彩、擺設，讓美在空間裡邊流動。他說，當用戶進入這個空間之後，我不用和你對話，但我的靈魂在和你的靈魂溝通。
你會覺得很奇怪，絕大多數零售店會把賣的東西當做"一"對吧？話梅創始人說，我公司真正的那個"一"，并不是美妝的單品，而是空間的美。
在初創企業裡邊，它是少有的探測到V3的一家企業。但它也面臨一個窘境，創始人已經來到了V2，但團隊仍處在V1，形成了差異。
在這種情況下，投資人給了他很大壓力，創始人自己也産生了動搖。話梅到底是為什麼而來？創始人該如何抉擇？
話梅的V1是什麼呢？選品能力很顯然是所有零售店的第一能力。選什麼樣的品牌、美妝産品，如何周轉起來，跟用戶匹配。
它的V2，我稱之為空間藝術。空間中流動的美，跟它獨特的年輕時尚用戶群體産生一種共鳴，這是它獨一無二的價值。
我對話梅的創始人說，你的店是為V2而來的，天賦在V2。你的未來不是回到V1，而是進到V3，把企業的本體激活出來。
他眼下的擊穿點應該是什麼呢？
話梅的産品大概有8000個SKU，大牌美妝産品大概占50%。用戶人群是偏時尚人群，客單價很高。但很顯然，它的精神品質跟傳統美妝店不同，美妝品牌都願意拿自己的新品來合作，它已經隐隐有了定義美妝，反過來影響品牌的能力了。
所以，把美妝這個單點擊穿，來激活自己V3的本體，是這個公司眼下最重要的戰略任務。
最後，如果你問我混沌處于哪個階段？我們現在也處于V1階段，正在向V2一點點攀升。
我想大多數企業其實都處于V1，少數企業到達了V2，極少數的企業觸及了V3。雖然在這堂課中，我為你展示了V3的力量，但V3對創始人的心性以及企業的實力有巨大的要求，建議大家一定要從V1做起，把自己的根兒紮在V1。
随着你對企業認知的加深，從企業V1（初創期）、V2（成長期）到V3（長青期），逐漸擊穿你企業的"一"，你商業的邊界會自然打開。
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