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" 很多做了六七年的今年都撤了，真的是堅持不下去了。" 崔旭輝對钛媒體 APP 說道。
2021 年至 2022 年，崔旭輝先後加盟過菜鳥驿站和媽媽驿站。2023 年剛過不久，他就把驿站轉讓出去了，做回了自己的老本行——貨運司機。
今年像崔旭輝這樣已經離開或者正在考慮逃離驿站加盟行業的人多了起來。打開 58 同城、閑魚等平台，大量的來自全國各地的快遞驿站正在轉讓，轉讓金額從一兩萬到八、九萬不等。
有人已經賺錢提前離場，有人虧錢還在苦苦支撐。
" 沒有好好吃過一頓午飯 "" 沒有休息過一天 "" 付出和收獲不成正比 " 是很多快遞驿站加盟商的生活常态。
據部分加盟商對钛媒體 APP 表示，罰款多、成本高、利潤低，與付出的勞動、時間、精力遠遠不成正比，是加盟商不得不轉讓甚至轉行的最直接原因。
驿站這個詞曆史悠久，在古代指傳遞政府文書的人中間歇腳的地方，在我國秦漢時期就已經形成了一套完整的驿傳制度。不過，今天的 " 驿站 " 早已是 " 飛入尋常百姓家 "，成爲整個快遞物流系統末端最重要的一顆棋子。
随着主幹網絡速鋪設完成，快遞企業的競争已經延伸到 " 最一公裏 "。原本靠低價擴大市場規模的粗暴競争手段使得末端的生存更加艱難。
快遞的鏈條默認是要實現點對點的精準傳遞，最後一環是收件人的地址，即入戶上門配送。但是随着快遞量的增大，點對點的寄送從運營者角度遠非效率最高。能否在末端實現一定程度的集約化配送？驿站和小區常見的快遞櫃，都屬于末端集約化配送的産物。
驿站作爲底層和最後一環，實現了離用戶最近，但是其的局限性也很明顯，它的流量範圍隻能來自本小區，其覆蓋範圍和用戶消費頻次決定了它隻能是一個微利行業。在快遞價格戰之下，它們再次承接了來自上方的擠壓——降低派費，各種罰款，使得原本就微薄的利潤更加雪上加霜。生存壓力加劇之下，加盟商們紛紛離開這個行業。
這背後是随着快遞企業的迅速發展，驿站模式已經到了非變不可的地步。
壓倒駱駝的 " 罰款 "
不合理的罰款讓本就高壓經營的驿站盈利更加困難。
李力在重慶一個三線城市經營着一家快遞網點，每天負責相應區域的收件、派件，與崔旭輝的驿站直接單一面對消費者不同，李力的網點更複雜一點，不僅要和消費者打交道，還要對接驿站和快遞公司。他對最後一環的運轉更爲了解。
他告訴钛媒體 APP，" 事實上（快遞）公司是以罰款爲經營手段的，有一百種方式罰你。"
在李力的網點，日常工作要求 8 點 15 分前完成掃派 95%，達不到一票罰款 1 元，另外要求 10 點前完成簽收 30%，達不到一票罰款 1 元。
" 這是每天一開始工作就要面對的問題，我們這種三線城市，一票派費給快遞師傅是 0.7 元，快遞送到驿站的話，驿站收費 0.3 元 -0.4 元一票；送到雲櫃的話，一票費用 0.15 元 -0.25 元的費用。快遞師傅都是上有老下有小的中年人，收入要有保障。要想不罰款，要盡量送驿站，送驿站的話，收入更低了。不送驿站，達不到上面的兩個時效，要罰款。無解。"
按照送到驿站、雲櫃的比例占 80% 計算，一個快遞員一個月要實現收入 6-7000 元，一個月要做到 1.3 萬票起，也就是平均一天最少要 450 票起。
爲了解決時效和罰款的矛盾，李力的網點采取了這樣一種做法，大部分情況下，代理商來解決罰款的問題，快遞員負責派送的問題。但是快遞員直接放驿站和豐巢又會涉及到另一個闆塊的客戶投訴罰款。
他舉例說明，" 投訴不是以客戶投訴态度不好或者其他爲标準，而是隻要客戶打電話了，說我的快遞怎麽放驿站了，能不能放豐巢或者門口，對我們來說 30 元罰款就逃不掉了。"
" 不是以結果或者影響來罰款，是以觸發流程來罰款 "，李力解釋道。也就是說，消費者隻要打電話，無論客戶訴求是否及時解決，最低 30 元的罰款就已經産生了。
李力對钛媒體 APP 表示，" 所以，我們的快遞師傅一般都是老師傅，對片區要很熟悉，哪些客人的快件可以放驿站豐巢，哪些客人要送貨上門，要心裏清楚。否則一不小心就會被投訴，一投訴（罰款）30 元起。如果投訴了解決的慢一點，200 元就沒了。我剛開始也不服啊，但是沒有用，所有快遞公司都是這一招。"
" 本來就不怎麽掙錢，但也虧不了幾個，可每個月加上一萬來塊的罰款，就是純虧了。" 李力的困境，也是很多驿站加盟商最常面臨的問題。
崔旭輝先後在北京大興、天通苑地區經營驿站。談起轉行的原因時，他對钛媒體 APP 提到，" 罰款太多、太厲害，沒法幹 "。
" 動不動客戶就會投訴。沒放到家門口，客戶投訴一次罰款 30 元、投訴二次罰款 300 元、投訴三次罰款 500 元。快遞員每個月一個人罰款 500-1000 元，每個人都有。"
這并不是崔旭輝的個人感受。已經入行十餘年的徐剛，現在依然每天爲各種罰款煩惱。徐剛的驿站在北京海澱區，平均一個月下來罰款幾百元到幾千元不等。快遞員最低也有幾百元罰款。一個月幾十塊錢罰款的快遞員，幾乎十不存一。
據他表示，" 今年疫情放開了之後，每家快遞公司都在打價格戰，壓榨末端，派費一降再降。考核罰款，還一直在漲。今年日子比較難過。"
驿站工作量大、收入微薄，一旦出現發貨延誤、包裹丢失或有損壞的情況，還需要承擔相應損失。據徐剛和崔旭輝介紹，快件應客戶要求放在門口，隻要丢失，無論提供照片、錄音各種證據都沒有用，最後快遞員賠償。而且東西壞了，隻要客戶找商家，隻要商家投訴，最終還是快遞員 " 買單 "。
目前，招不到人已經成爲驿站最大的難題，" 雙十一、雙十二這種派件量多了，但罰款也多。現在快遞員沒多少人願意幹，招不到人。幹過的都不幹了，沒幹過的可能還會幹。" 徐剛對钛媒體 APP 說道。
一毛的 " 利潤 "
靠着單純的收件、派件業務，驿站加盟商們很難養活自己。
李力已經把自己的快遞網點挂到 58 同城上進行轉讓。總結他的經曆，他用了八個字，" 入行一年，一言難盡 "。
在經營快遞網點之前，李力是美團的城市經理，失業後回到現在的城市。
" 年紀大了沒什麽工作機會，感覺快遞是個憑辛苦掙錢的行業，就進來了。我是非常能吃苦的，（在美團）開了六七個城市都沒輸過，沒想到經營一個小快遞區域竟然能虧。" 李力對钛媒體 APP 說道。
以李力的網點來說，在苦心經營下，一年派件量近 100 萬票，收件量從零做到了 13-40 萬票。平均一個月将近 12 萬單左右，但據李力表示，一單隻有一毛錢的毛利潤。
去年的時候，李力網點收到的派費是 0.92 元，但今年隻有 0.8 元了，其中 0.7 元是給快遞員的。也就是說派件業務這裏面隻有一毛錢是留給網點老闆的。
按照月均 12 萬單計算，李力一個月收入大概 1.2 萬元。但此外，他還要負擔貨車、司機和運營費用。
據他表示，收件這塊幾乎沒有增量收入，首先是價格血拼，一個件幾分錢的利潤都有人搶。其次是很多内陸小城市訂單量嚴重下滑。
目前，李力入行一年，已經虧了十多萬。
" 入行前我是信心十足，以我對效率的理解，做這種傳統行業肯定沒問題的。現在虧了十多萬，隻能硬頂着。很難想象一般人入這行能堅持多久。這行現在是畸形的。簡單點說，快遞這行現在不掙錢，絕對不是說人工便宜、效率高就能把價格做到這麽低的，但是快遞公司财報都還不錯。利潤哪裏來的，加盟代理商虧的，加盟代理商虧的不是市場上的錢，虧的是罰款。" 李力對钛媒體 APP 說道。
相較于李力來說，早早轉行的崔旭輝是幸運的，做了兩年驿站，他賺了十萬元左右，在今年年初，他離開了這個行業。
崔旭輝明确對钛媒體 APP 表示，" 今年賺的少了。" 崔旭輝的驿站一共有 6 個人。據崔旭輝表示，去年一個月的收入在 9000 元左右，沒有超過過 1 萬元。收入主要來自退貨件。
" 買回家不合适退貨，再發走，這個業務單價多的時候賺 1.3 萬元左右。今年單價沒降，但從重量上，首重 1 公斤 12 元，續重 5 元至 8 元。去年，超重的話，4 塊都是自己的，現在隻有補貼的 4 毛、5 毛。"
今年調整後，崔旭輝的收入砍半，直接調到了 5000 元 -6000 元左右。今年隻經營了一個月，崔旭輝就離開了這個行業。
" 這個投資不大，主要看房租。房租貴就投入大點。在地下室有便宜的店鋪，但是客戶取件不方便，投訴就多。如果在街邊門面房裏，房租自然就貴。貴的我租到過 3.3 萬元一個月。成本都刨除後，也不怎麽掙錢，累的很，差不多賺一個人的工資。" 崔旭輝對钛媒體 APP 說道。
不同于崔旭輝，作爲行業老人的徐剛和李力一樣依然在苦苦支撐。
據徐剛表示，前兩年因爲疫情，快遞公司的價格派費，沒有調動。再加上補貼，收入沒有下降。雖然因爲疫情中斷了一些業務，但是能活下去。
但是今每家快遞公司都在下調派費，加重罰款。有的網點調了 2 次到 3 次派費。徐剛的驿站有的派件降了一毛錢，有的降了兩毛。可是從固定成本上看，不管是房租還是人員成本，随着發展每年都在上漲。
以一個驿站爲例，一天 1000 個包裹，派費降 1 毛、2 毛，一天就少掙一二百元。然而各方面成本還在增加。罰款也在增加。加盟商的生存愈發困難。
徐剛的弟弟原來也是經營驿站的，今年入不敷出，把驿站轉讓出去後，一直在徐剛的店裏打工。
" 今年疫情完了之後，還沒有前兩年行情好，現在的利潤少的可憐 "，徐剛對钛媒體 APP 說道，" 以前一個月能掙個 1 萬到 2 萬。現在一個月掙個八千到 1 萬。沒有好行業隻能硬扛了。現在新人幾乎是看不到，進來了，也會虧錢離場。今年驿站老闆轉行的非常多。主要就是難以生存。"
不正常的生活節奏
" 挂了轉讓，有人轉就撤，沒人轉就挺着，快遞師傅不能一天沒收入，能堅持一天是一天。" 這就是目前李力的狀态。
李力今年 43 歲，經營網點期間，他每天早上 5 點半起床，晚上 7 點半關門。一年 365 天，沒有一天休息。" 别說周末節假日，大年初一都不行，累死。"
但辛苦一年，李力還是虧了不少錢。提到有沒有後悔進入這個行業，他對钛媒體 APP 說道，" 說實話，後悔了，因爲見識了不公平而無力改變，我像一個逃兵。"
他表示，" 如果是因爲業務能力弱，市場眼光差，我不會萌生退意，哪怕失敗也不會後悔。這一行，是行業有病，創業者在資本和勞動者的中間，無能爲力。快遞公司的加盟制，從某一方面來說是天才的設計。"
正考慮離開這行的他打算繼續創業。去年，李力一直關注上門按摩平台，但在平台合規、行業合規上還方面各種政策風險，一直沒有下手。
" 小城市能做的項目很有限，特别是在外地漂的回來，傳統行業靠人際關系，不合适。新興行業接受程度低，冷啓動困難，創業難民就是這麽來的。"
不過他依然樂觀，他對钛媒體 APP 說道，" 像我這樣的中年人何止千萬，都會挺過去的。打不死的中年人。隻能被自己打垮，不能被生活打垮。"
和李力一樣辛苦的還有崔旭輝。在北京經營快遞驿站，他的生活節奏甚至比李力快了不少。每天早上 7 點開門，中午沒有午休，晚上 11 點結束，經營驿站期間，崔旭輝幾乎沒有在 11 點之前睡過覺。
他認爲，經營驿站付出和回報是不成正比的，" 沒有踏踏實實吃過一頓飯 "。現在他做貨運司機，雖然也沒有很賺錢，但解決溫飽不成問題，而且相比之下時間自由多了。
已經入行十餘年，輾轉多個快遞品牌的徐剛，還在堅守。" 我是老人，還能扛一扛，也想看看這個行業的太陽，這個行已經不适合新人入行了。" 他對钛媒體 APP 說道。
從紛紛加入到紛紛離開，快遞驿站到底發生了什麽？
亟需轉變的驿站模式
快遞驿站是現代物流系統中不可或缺的一環。過去快遞行業大打價格戰，很多快遞公司無法做到上門服務，驿站的出現填補了上門空白。
深度科技研究院院長張孝榮對钛媒體 APP 表示，驿站主要承擔着三大職能：一是協調快遞員，周密組織和調度快遞員，确保按時送達；二是保管快遞，處理和篩選大量快遞包裹以及管理包裹信息；三是溝通收件人，處理大量用戶咨詢和投訴，提供滿意的客戶服務。
驿站是快遞的最末端，也是距離消費者最近的環節。驿站服務的好壞不僅能夠決定快遞品牌的派送時效，還能通過服務占領用戶心智。對快遞企業來說，隻有更多的收件才能帶來更多的利潤。
因此，這幾年，早期沒有把驿站放在自己手裏的快遞企業也紛紛建立自己的驿站品牌。比如，中通有兔喜超市、韻達有韻達快遞超市、圓通有媽媽驿站、順豐有驿收發等。
據相關數據統計顯示，截至 2022 年底，全國菜鳥驿站的數量超過 17 萬個，順豐的城市驿站、鄉村共配店加起來超過 17.9 萬個，中通的兔喜超市和圓通的末端門店均超過 8 萬個，而韻達的末端門店也有近 8 萬個。
驿站往往投入最小，但盈利也較少。今年派費一再下調，驿站 " 業務本身不賺錢 " 的情況更加明顯。
從價值鏈條頭部到價值鏈條末端的壓力傳導，從各個快遞企業單票收入的情況，或許可以一窺究竟。
6 月份，申通快遞服務單票收入同比下滑 11.95%；圓通快遞産品單票收入同比下滑 9.33%；韻達快遞服務單票收入同比下滑 9.73%；順豐控股單票收入（不含豐網）同比下滑 2.44%。快遞企業之間的競争已然十分激烈。
就如徐剛對钛媒體 APP 表示的，" 快遞公司厮殺，倒黴的是底下的人。他們隻會考慮他們的版圖數據，哪個公司會考慮末端的人呢？目前快遞公司自己在鋪設驿站，爲了競争，不給貨到其他快遞的加盟商，甚至點名不給個别驿站。"
一般來說，大部分驿站都要同時承接幾個快遞品牌的貨量，才能勉強生存，在這種競争壓力之下，加盟商的處境更加困難。
驿站的壓力來自消費者、快遞公司、行業競争三方面的絞殺。消費者希望送貨上門；快遞公司時效、服務、工作量考核條件苛刻，可能無法及時完成上門需求；行業競争一再壓低驿站的生存空間。
面對種種生存壓力，加盟驿站從業者紛紛逃離。但驿站已經成爲快遞行業甚至普通人生活必不可少的一部分。傳統的驿站模式已經到了必須改變的時候。
獨立國際策略研究員陳佳對钛媒體 APP 表示，實際上，中國物流行業在微觀層面正在進行激進變革，其中與驿站相關的就至少有三大方面：一是驿站原本作爲行業最底層，其倉儲、運輸的原有職能高度承壓，不得已被迫轉型爲信息和流量的中轉站。二是驿站在物流企業的要素禀賦開始轉型，從人力密集型轉型爲資本密集型。過去物流行業靠末端驿站來調節自身倉儲運輸産能的模式，到了今天消費需求更爲分散，配送成本更爲高企的條件下，通過加速數字化轉型連帶業務轉型，走大型規模化顯得更加集約化和高效能。三是驿站戰略轉型之路日漸分化，目前尚未形成可全面推廣的模式。
當前加盟驿站的普遍營業模式一是單純以快遞門店的形式存在，以收派件爲主要收入；二是複合經營，通過經營便利店、水果店以及社區團購取貨點等形式疊加收派件業務。從壓力程度上來說，第二種模式壓力較小。
因此，在派收件業務收入無法覆蓋運營成本時，綜合考量沉沒成本之下，驿站從業者陷入要麽盡量擴大業務經營面來增收，要麽幹脆歇業來止損的兩難境地。
據陳佳表示，前期國内驿站曾經出現過整體轉型，一部分驿站以加盟的方式進入到頭部物流企業的冷鮮闆塊，試圖走高端化市場路線。另一部分則通過加入社區菜場平台，成爲線上平台進入社區菜場的腿。
但目前來看，包括盒馬、順豐的線下生鮮門店等高端化市場在疫情期間表現嚴重不及預期，目前尚在恢複期，短期内難以大量擴張；而以淘菜菜爲代表的中低端市場目前依舊是靠價格換市場，短期内還看不到價格戰的終點。
他認爲，驿站模式如果不轉型還繼續作爲物流行業末端，市場競争格局就越來越将其從中轉中心壓制成爲成本中心，最終逼迫物流企業放棄大部分終端驿站。現實中，國内社區驿站在用工、經營甚至選點都是存在較多剛性制約的，未來驿站的轉型如果不打通這些結構性桎梏，恐怕還是矛盾重重。
總體來看，驿站經營的困境不僅在于營業模式的突破，更深層次的是快遞行業的急劇變革，一方面行業競争日益激烈，價格戰依然火熱，另一方面數字化轉型帶動業務升級，驿站直送等新型模式出現，快遞品牌劃地爲營、合并重組的趨勢更加明顯。
就如陳佳對钛媒體 APP 所說的那樣，驿站轉型關乎每日民生。随着物流行業實現規模化結構化數字化轉型，它可能不再是物流行業的最後一公裏，但卻真真實實的是民生的最後一公裏。如果不加以系統性解決，其實是寶貴社區資源的浪費。一方面驿站爲了生存被迫轉型停業，一方面驿站想用人之時又面臨高昂培訓成本和用工荒。驿站如何找到行業性的轉型道路，最終需要監管、行業與金融科技部門一起協同發力，共同破題。
（文中李力、徐剛爲化名，本文首發钛媒體 APP，作者｜楊秀娟，編輯｜房煜）
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