内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：張堅，思科中國原副總裁，中國惠普政府事業部原總經理，惠普商學院高級講師。
高級筆記達人 | 李雲
責編 | 若風 排版 | 五月
第 7875 篇深度好文：10423 字 | 27 分鍾閱讀
商業思維
筆記君說：
生活中處處充滿着談判，小到一餐飯，大到購車買房。
不僅要和家人溝通達成一緻，還得和商家交互探讨。其實工作中的談判也更多，小到同事間的工作協作、分配，大到一個項目或交易的達成。
因爲自己想要得更多，所以很多人就覺得很難。
實際上，談判并不是要争對錯，更不是非達成不可。如果你還以爲談判隻有談成和談不成兩種結果，那你還不了解談判的本質。
一、真正的銷售：少說、多聽、會問
大家好，我是張堅。
經常有人問我：大客戶銷售是天生的嗎？
就我的經曆來說，我認爲大客戶銷售是可以培養的，我自己是一個理工男，先做工程師，後來才轉行做銷售，最後也的确成了一名大客戶銷售。
1.外向，不是銷售的特質
也有很多企業在招聘銷售時要求具備"外向型"性格，這其實可能是一個僞命題。
大量的科學研究發現，"外向型"性格的人雖然可以很快與人認識交流，實際對銷售的業績沒有幫助。
真正的銷售比拼的不是"能說會道"，而是"會問"和"會聽"。
"能說會道"的人往往存在兩個問題：第一，如果你發現一個人特别能說，可能很多時候是來自于他的不自信，因爲不自信的時候就要解釋，所以話特别多；第二，在某種極端的情況下，騙子的話都特别多。
因此，銷售真正的特質不在于"話多"，而是在于能不能傾聽，能不能和别人建立信任的關系。
我其實是一個"内向型"的人，在機場經常會碰到熟人，但我基本上都不主動打招呼，如果對方看見我了，我們就打打招呼，聊聊天，如果沒看見我，我就安安靜靜地過去。
這也充分證明了我是内向型的人，内向對銷售是沒有影響的。
2.銷售有套路，成交不迷路
銷售的确有一些套路，我就是在惠普工作時被一步步培養出來的。銷售的培養需要體系化，不僅要在銷售技巧、策略進行學習，還需要在專業銷售、銷售管理深入。
我在惠普學會了銷售的10門課：在銷售技巧上，有"情景式商務談判（SSN）""專業銷售技巧（PSS）""有效的商業演講（PHP）"；在銷售策略上，有"向高層客戶銷售（SellEx）""顧問式銷售（解決方式銷售）：CDSM""大客戶經營藝術（TAS/MAPS）"；
在專業銷售上，有"渠道管理與實踐（CHMP）""行業客戶銷售管理（ESP）""區域銷售規劃與管理（TSM）"；最後，在銷售管理方面有"打造卓越銷售團隊（PSM）"。
今天要講的"情景式商務談判"，是銷售技巧的基礎。
最厲害的武功都是基本功，把基礎打好之後才能往上學，基礎不行，底盤不穩，這是很多銷售學了很多卻出不了成果的真正原因。
3.銷售談判中的常見問題
隻要開展業務就必然有談判，所以談判是銷售不可避免的環節，銷售往往會遇到以下問題：
第一，如何判别客戶真正的需求？客戶在談判中到底是壓價，還是想要什麽東西，或者想拒絕你呢？我們很多時候都是不清楚的。
第二，如何判斷關鍵人？如果談判的對象不是關鍵人，關鍵人出面的時候又要重新談，往往會浪費大量時間。
第三，談判的框架和流程。談判絕不能沒有框架和流程就盲目開始，隻有理好流程、搭好框架才能應對有方。
第四，面對強勢的砍價，該如何面對？有的銷售一遇到砍價就慌了，完全不知道該如何面對。
第五，一遇到談判僵局，無所适從。
第六，很難守住自己的價格底線，在談判中不斷退讓。
4.談判的目标，是争取更多
用一句英文能很好地概括談判的目标——getting more（争取更多）。不談就沒有，談就可能争取更多。
有時候是爲了保住價格獲得更多利潤；在做項目時，争取更寬裕的時間；在生活中，可能獲得更多美食（如多送一個菜，多打一點折）；
在家人中，可能是争取更多關愛；在工作中，可能是獲得更多責任，亦或是争取更多旅行、更多娛樂、更多休閑。
所以，在生活上談判無時不在。
在生活中，不談、不提要求可能就沒有，但去談、去提要求，則可能獲得更多。對于銷售來說，争取更多可以幫助銷售在與客戶的談判中達成最佳結果并建立良好的關系。
二、談判，不争對錯
1.談判的定義
談判是什麽？可能很多人都會說"不就是談嘛"，這其實是過于簡單的認知。
對于談判的概念可能不能一下理解，但我可以先告訴你"什麽人不會談判"：跟别人争對錯的人，在談判中同對方擺事實講道理的人，這些人一定不會談判。
因此，談判不是争對錯，談判也不是擺事實、講道理。談判是雙方或者多方在一起共同達成最好選擇的過程。
談判是一種交流互動的形式，其目的是達成一緻。
從參與對象來說，可以是一對一的談判，也可以是多方的談判。從談判範圍來說，有經濟的談判，也有政治的談判，還有生活中的談判。
談判絕對不是道德，也不是法律。那些動辄上綱上線的人，動辄講道德和法律的人，他們一定不會談判。談判既有科學的方法，也有藝術的手段。談判也不是非達成目的不可，它隻是互動和交流的過程。
談判有時候可能是作秀，有時候是欺敵，還可能是收集情報，或者是拖延時間。
談判在生活中無處不在。
普利策獎獲得者、沃頓商學院談判課教授戴孟德認爲：談判是人類互動關系的一個新模式，在社會生活中如果不會談判，就好像科學家不懂數學。
另外，他也認爲比雙赢更有效的談判策略是"獲得談判成功，卻将赢的感覺給對方"。真正的談判高手，一定會讓對方感覺很舒服，而不是自己感到特得意。
2.談判爲什麽這麽難？
其一，信息不對稱。很多人對信息都很保密，不願意與對方分享，因此我知道的與對方知道的不一樣，所以會覺得不好談。
其二，情況不确定。情況總是變來變去，談了的東西在執行的時候又變了，所以不好談。
其三，總想自己赢得多。隻關注自己，沒有考慮對方，不在乎對方。
其四，過度自信或自戀。總覺得對自己特别了解，其實可能第三方對你看得更清楚，而你對自己不是那麽了解。
其五，談判是互動的，其結果不依賴于自己的表現，還依賴于對方的表現。對方的表現很重要，如果對方不配合，你也無法往下談。
3.談判案例
① 谷歌光纖項目
谷歌是一家全球著名企業，除了搜索引擎出名之外，他也做了很多其它的事情，"光纖小鎮"項目就是其中之一。"光纖小鎮"旨在通過光纖設備幫助村鎮實現信息化。
有一年谷歌爲此投入了400萬美金，做得還挺成功，于是準備投入600萬美金繼續做這個項目。
不過這時谷歌準備把項目的采購交給從沃頓商學院畢業的布萊恩·隗克利來談判，布萊恩·隗克利也展示出了不一樣的談判風格。
首先，他找到光纖的供應商，見面之後就對供應商的支持表示感謝，并表示願意繼續合作。
然後，布萊恩·隗克利提出了一個問題：我們合作很愉快，谷歌還能爲你們做點什麽？
對于這個問題，對方感到了吃驚。按理說，谷歌是采購方，是甲方，怎麽會主動提出能爲我做點什麽呢？
對方想了想，提出了一個要求：能不能證明"光纖小鎮"項目所用的光纖是我們提供的，并且證明要用谷歌的信紙，還要加蓋谷歌的章和簽字。
布萊恩·隗克利想了想說：沒問題，我回去就做一張證明信，證明谷歌用的是你們的光纖，而且會加蓋谷歌的公章和簽字。我能給你做到這些，您能爲我做點什麽？
對方商量了一下，回答到：這個600萬美金項目的設備，谷歌隻需付6000美金就可以了。
當時布萊恩·隗克利也大吃一驚，6000美金的價格相當于白送了（折扣率99.9%）。
通過這個故事，我們可以學到很多談判的要領：
第一，在與别人談判或交往中态度很重要；第二，重視對方，堅持互惠原則；
第三，價值和價格的不等，在這個案例中，一張證明對于谷歌來說隻是一張紙，但在對方的廣告宣傳，品牌背書上有巨大的價值；第四，你的認知和他的認知不一樣。
② 飛往巴黎的航班
陳瑞燕是沃頓商學院的 2001 年級的學生，她和男朋友當時要從一個城市A飛到另外一個城市B，再從城市B趕飛往巴黎的航班，到巴黎後還要轉機去美國開學。
但在前一個城市A的時候，就發現航班已經晚點了，如果等這個航班到機場再趕飛往巴黎的航班可能趕不上了.他倆就很緊張，因此在飛機上就和乘務長、機長聯系——能不能通知飛往巴黎的那一架飛機等一下他們，事情很順利，機長告訴他們會通知那架飛機等你們。
當倆人到了機場，拿着行李沖向登機口的時候，發現真的有點晚了，因爲登機口已經關了，服務員已經在清理票根了。
兩人來到登機口告訴服務員：他倆是這次航班的乘客，而且也打過招呼，這架飛機會等着他倆登機，因爲他們飛往巴黎後還要趕下一個航班到美國，但服務員說不知道這件事。
兩人非常失望，但陳瑞燕學過談判，她沒有慌張，她看見飛機就停在那裏（那是一個小機場），而且也可以看見駕駛員，駕駛員也能看到他們。她拉着男朋友拿着行李到了機場的大玻璃窗口，用眼睛和機長談判。
她用眼睛告訴機長——我想上這架飛機（這是無法用聲音傳遞的訊息），機長擡頭看見他倆拿着行李（其實機長也明白有人沒上飛機），但機長看了看，又低下頭去忙。
當機長再次擡頭時，看見陳瑞燕還在用眼睛向他交流——我們要上這架飛機。
機長就和副駕駛交流了一下，然後登機口的電話鈴聲響了，服務員接電話後就轉告陳瑞燕：你們很幸運，機長讓你倆上飛機。其實當時非常已經發動了，停了下來讓他倆上了飛機。
從這個故事我們又能學到什麽呢？第一，要沉着冷靜，感情用事隻會毀掉談判；第二，充分準備，哪怕隻有5秒時間也要整理好思路；
第三，找準決策者，能讓他們上飛機的隻有機長，找值班經理或者投訴都沒有用；第四，專注于自己的目标，而不是計較是非對錯；
第五，進行人際溝通，在談判中幾乎決定一切的因素就是人；第六，承認對方的權利和地位，看重他們。
4.談判，是一種新的人際溝通模式
傳統談判是基于上世紀70年代的研究，理論依據爲沖突、博弈論、公平貿易原理。
因此主張在談判中用權力、手段、邏輯、理性、共赢、威脅、BATNA（最佳替代方案，導緻更多競争）、一口價、強硬态度等方法。這些方法對現在來說雖然不能說不對，但顯然已經跟不上時代的要求了。
現在的談判，首先要尋找、理解和評估各方頭腦中的畫面，要知道他們的認知和情感；也更關注人和關系，而不是某點事實。
這個談判理論對全球都有非常大的影響，采用這種方式談判，可以創造2倍的交易數目，每筆交易可以獲得兩倍以上的價值。
我認爲：一個好的起點，往往能帶來更多的合作。比如，在谷歌的案例中，布萊恩·隗克利對人非常重視，一上來就說"我能爲你做點什麽？"，這就是一個好的起點。
很多人不會有好的起點，一談判就先擺出對陣的架勢，這就激發了對方的鬥志。怎麽不激發對方的鬥志，你要對對方客氣、友好，你可以感謝對方的支持，表示合作很愉快，還可以說我能爲你做點什麽。
這就是新的談判理論和老的談判理論的區别，新的談判理論更加重視人和關系，而不是事實。
如果談判就爲了争對錯，可能暫時赢了對錯，卻會失去這個生意，或者在價格就會降低。
因此，在談判中，要求正确是不足夠的。你想想，你正确了又能怎樣？要記住，談判是一個最佳的選擇，而不是争對錯。
掌握談判的規律很重要，情況不同，過程不同，這些方法也要靈活應用，而不是生搬硬套。
5.談判的5個基本概念
談判有五個基本概念：第一，競争性談判與競合性談判；第二，立場（position）和興趣（interesting）；第三，議價區域（ZOPA）；第四，替代方案和最佳替代方案與讨價還價能力之間的關系；第五，什麽才是共赢的結果。
① 競争性談判與競合性談判
爲什麽大多數人不擅長談判，因爲他們犯了一個錯誤——破壞價值。爲什麽是這個錯誤呢？因爲他們總在索取價值，總想要得更多，而忽略了要建立良好的關系，忽視了創造價值。
索取價值是在原有基礎上想要擁有更多，因此導緻談判出現了兩種方法：一種是競争型談判（分配型談判）；另一種是競合型談判，也叫整合型談判。
從字面意思可以理解，競争型談判（分配型談判）表明資源不能共享，你要的多，我要的就少，你占了便宜我就吃了虧，所以在談判中隻能争，隻談分配。
而整合型談判表明資源不僅可以分配，而且資源可以共享，可以整合更好的資源。
但我們大多數人都習慣于競争，不習慣于整合。比如，你的戰場是餐桌還是廚房？如果戰場在餐桌，就是分蛋糕嘛；
如果戰場在廚房，可以加一些調料，還可以改一些口味，把蛋糕做得更大、更好。所以餐桌上的一定是競争型談判，廚房的一定是整合型談判。
如果蛋糕是100元，你可以占60%，但我們可以把事情做得更大，做成200元，你隻占50%，你認爲哪種更好呢？第二種方案雖然占比小了，但對雙方來說都是更好的選擇。
② 立場和興趣
很多人争的焦點在于立場，而忽略了真正的興趣點，怎麽理解？我也通過一個案例來解釋。
一位媽媽聽見兩個女兒在廚房吵架，她過去一看，發現兩個孩子在争一個橘子：大女兒拿着橘子，小女兒也要。小女兒說：你是姐姐，應該把橘子讓給我。而大女兒說：這個橘子是我先拿到的，不是你的。
這位媽媽很有意思，沒有采用一般家長采用的競争型談判的方式"一人一半"來解決争執。
她先問小女兒：你要橘子幹什麽呢？小女兒回答：我有點感冒，要補充VC，所以要喝一杯橘子汁。
然後她又問大女兒：你又爲什麽要橘子呢？大女兒說：同學過生日，我已經答應同學爲她做一個橘皮蛋糕。
媽媽聽了兩個女兒的回答，一看這兩個要求不矛盾啊，一個要橘子汁，一個要橘子皮。但我們看中的點是不一樣的，我們看到的立場都是"争橘子"，而她們的興趣點一個是橘子汁，一個是橘子皮，一點也不矛盾。
所以，談判的時候一定要關注到底争的是什麽？興趣點在什麽地方？在合作中，一定要關注對方到底是要名，還是要利，或者名利都要，隻要知道了要什麽，其實很多時候都是可以合作的。
③ ZOPA（議價區域）
ZOPA是英文Zone of Possible Agreement的縮寫，即議價區域。
作爲賣家，一定有一個賣方的目标，還有一個底線，當低于這個底線時就不賣了。
其實買家也有一定要壓低到什麽價位的目标，同時也有一個最高限額，高于這個底線就不買了。
兩者之間形成了一個區域，這個區域就是議價區域。隻要價錢落入議價區域，這事就一定能談成。
很多人不懂這個概念，因此隻能估算自己的底線和目标，而不去研究對方的目标和底線。
有一位在印度的銷售，最先沒有學過談判，于是在談判時總想到自己的底線，低于什麽價格不賣。
而在學過談判之後，他才開始關注議價區域，才知道要知曉對方的底線。
原本項目的底線是100萬美金，在與對方交流互動的過程中發現對方的預算其實是150萬美金，最後談成的價格是136萬美金，比底線高出了36萬美金。這就了解議價區域的價值所在。
④ 替代方案和最佳替代方案與讨價還價能力的關系
很多時候，你不能讨價還價的原因是你根本就沒有替代方案，或者你沒有最佳替代方案（BATNA：best alternative to negotiation agreement，意爲達成協議的最佳可選方案）。
有無最佳替代方案是不一樣的。比如你找工作時，有兩家公司都願意與你面談，你先和A公司談了條件，月薪1萬，A公司同意你來上班，但你還想跟B公司再談談，因爲B公司離家更近一些。
因爲A公司已經同意你了，在跟B公司談的時候，你的月薪要求一定在1萬以上，爲什麽？就是因爲有了A公司作爲備選方案，你談判的底氣和議價能力都全面提升了。
所以，有備選方案或最佳備選方案是議價能力的重要支撐，因爲談不成這個客戶，還有另外一個客戶。如果沒有備選方案，你就巴不得馬上談成，所以議價能力就差。
⑤ 什麽才是共赢的談判結果
什麽是共赢？很多人對此理解片面或者錯誤。
爲什麽不對？協議簽了并不是共赢的結果，共赢的結果要通過時間考驗。
一個共赢的談判結果不僅在當時是最佳選擇，随着時間的推移，雙方都會獲得更多信息，随着信息的增多，雙方都一直認爲這是一個很好的協議。
因此，要做到共赢，一定要做到對對方坦誠。實際上，爲了長遠的合作，有些錢都可以不掙，不能爲了一個單子毀了一輩子的，要想想掙了這一單子，今後該怎麽辦？
6.談判的三個層面
談判的第一個層面，競争。
所有人都不珍惜别人施舍的東西，都喜歡争來的東西，當你主動讓步的時候，對方不會感謝你，甚至覺得你還留有餘地，因此競争特别重要。有這麽一句話：談判桌上的每一分錢都是企業的純利。因爲不是純利，都不能拿到談判中來談。
談判的第二個層面，合作。
競争不是目的，競争的目的是把這事談好，進行合作。很多人談判不會合作，因爲合作時有些話是不能說，不應該說的，比如"規定""慣例"等。
你想想，你的"規定"和"慣例"是我們的"規定"和"慣例"嗎？"規定"和"規定"能談嗎？你可以陳述慣例，但在談判中要找到更新的東西，要談新的建議。
既要競争又要合作就會産生壓力，這時候就到了談判的第三個層面——創意。有了創意，就有了新的想法，有了大家都能接受的提法，就容易談成。
爲什麽競争合作之後就有創意呢？我們通過一個案例來看一下。
香港回歸前中英兩國經過了長時間的談判，爲此還專門出了一部記錄片《世紀談判》。
首先，中國要求英國租借期結束後香港要回歸中國，但英國不想讓香港回歸，這時處于競争階段。然後，中英雙方覺得要合作，所以開始正式解決，進行談判。談判談了很久，雙方都有壓力。
談到最後，談出了一個"一國兩制"的創意。這個案例就經曆了競争、合作、創意的三個階段。
競争，都是爲了個人利益、本部門利益或者本公司利益，因此就會提出要求。合作，是爲了維護關系，爲了合作就可以提問題、提要求，有了要求，最後一定有壓力。
解決壓力的辦法就是突破，突破需要有創意，沒創意就無法突破。
很多談判之所以僵持，就是因爲沒有創意，沒有新的提法。創意就會提出一些交換條件、一些新的建議或者附帶條件。
會不會談判，就在于你在談判中是否能說出兩個字——"如果"。在談判中能說"如果"的人都會談判，比如對方要壓價，我可能對他說："如果"你一定要堅持這個價格，能否那個項目也交給我做？
"如果"你要這樣，是不是在服務費上可以讓一下步？"如果"你一定要這個，是不是考慮把我們作爲一個試點？
實際上，每提一個"如果"都是一個新的想法。在談判中連一個"如果"都說不出來的人，根本就沒有什麽創意。談判中有人能不斷說出"如果"的人，一定會有充分的準備。
三、談判的準備
美國前總統特朗普在1987年就出版了《交易的藝術》，書中就談到了他的談判套路：首先，制造沖突；其次，不斷施壓；然後，稍微讓步；最後，獲得利益。
他在書中寫道：一個遠高于預期的條件讓對手無從下手，反複無常的變化給對手施加壓力，給出次優條件讓對手急于接受了事，達到最初想要的結果。
這是一個老套路，現在不見得能奏效，在某些地方也可能奏效。
新的談判流程是怎麽樣的呢？一般包括分析準備、試探了解、完善方案和方案達成這四步。
談判的分析準備是在内部進行的，"公欲利其事，必先利其器"，充分的準備才能有遊刃有餘的應對。
1.目标的設定
談判都是帶着目标的，我們必須知道自己努力要想實現的東西是什麽樣子。此外，還要建立人際關系，這一條同樣是爲目标所服務的。
如果人際關系無助于你實現自己的目标，又何必去建立人際關系呢？你可能會反駁，我不去建立人際關系，我怎麽能知道他對于該項目是有幫助還是沒有幫助呢？因此，我們要在實現目标的前提下去設定人際關系。
2.分析談判可能出現的結果
普遍意義上，談判的結果分爲兩種，談成與沒談成。
實際細分下來，談成就有三種結果：第一種，談成了最佳方案就是"赢"；第二種，最佳方案沒談成，談成了備選方案或替代方案就是"和"；第三種，談成了底線方案就是"輸"。
沒談成也有兩種結果：
第一種，"破"。請不要小看"破"。
會談判的人往往會利用"破"，"破"其實是試水。
例如，我們經常買東西會砍價，但對方不降價，這時候你會說：那行，如果不是這個價錢的話，我就不買了，這就是在"破"。
其實你也不是真不買，你是在看對方的态度。如果對方願意讓步，就可能談成。如果對方沒反應，可能"破"沒起作用。
第二種，"滞"。滞就是延期，現在先不談，放一放再談。
因此，談不成也不代表失敗，它有可能是"破"，還有可能是"滞"。
3.雙方狀況分析
談判中如果不對雙方的狀況進行分析，談判的效果可能不好。因爲隻想做自己，而不分析對方的情況，事情不可能談好。
1901年，美國總統威廉·麥金萊被刺身亡，西奧多·羅斯福繼任了美國總統。1909年羅斯福卸任，因爲與後任總統政見不合，于是準備重新競選總統。
1912年，他正式競選總統，當時的競選途徑主要靠宣傳單和小冊子。他的競選團隊印了300萬份宣傳資料，突然發現宣傳單上的這張照片沒有經過作者（拍攝者）同意，那副照片有一行小字"Murphy studio"（墨菲工作室）。
根據美國的版權法，使用了别人的照片就要給版權費，如果對方投訴，每張宣傳單給一美元，就是300萬美元，相當于現在的6000萬美元。
這筆錢是相當巨大，他的競選團隊印完宣傳冊之後其實也沒錢了，就算重新印也來不及，整個宣傳計劃也就完了。
要讓這個宣傳計劃繼續進行，就得找這個攝影師談判。經過調查，他們發現墨菲工作室是一個快退休的老頭開的，而且這個老頭很在乎錢，所以競選團隊的人都不敢去和老頭談。
不得已，最後還是競選團隊的經理出面了。
他真是一個談判的高手，連談都沒去談，就給老頭發了一份電報：墨菲先生，我們是希奧多·羅斯福的競選團隊，我們準備爲總統的競選挑選幾張照片，所以你揚名立萬的時候到了。
如果你的照片被選中，我們會印幾百萬份，在全美國範圍内發行。你準備爲這件事支付多少錢呢？請立即回複。
墨菲收到電報之後就馬上回複了：我還遇到過這些事，但我也沒多少錢，我可以爲這件事支付250美金。
這是不是一次成功的談判？
爲什麽競選經理可以談成，而其他人都不敢去談呢？因爲大家都在分析自己的問題，而沒有分析對方的情況。
大家開始都擔心老頭知道後會索賠，沒有想過如果對方不知道的情況，實際對于墨菲來說也是宣傳自己的一次機會。
這次談判從可能賠付對方300萬美金到最後對方支付了250美金結束，就是充分分析了雙方的情況下做出的談判策略。
從上面的案例我們知道了分析雙方情況的重要性，那又如何做好雙方的情況分析呢？
首先，對于賣家，如果沒有達成協議的後果是要将産品賣給其它客戶；同時，對沒有達成協議的後果的分析和影響應包括硬性成本/收益、軟性成本/收益，還有長期和短期的影響。
其次，對于買家，如果沒有達成協議的後果是需要購買競争對手産品，或者自己開發産品，要麽暫時擱置處理。
同樣，對達成協議的後果的分析和影響也應包括硬性成本/收益、軟性成本/收益，還有長期和短期的影響。
4.對自我和對方關鍵人員分析
除了雙方狀況分析，對自我和對方的關鍵人物也得分析。
① 客戶了解的幾個維度
一般可以從以下幾個方面對客戶進行了解：第一，從他的語言、行爲特征進行了解；第二，從思維模式方面進行了解；第三，了解他的情緒狀态；第四，如果對這些不是太了解，可以通過具體的事例來了解這個人的行事風格和特征。
當你對一個人的行事風格特征比較了解的時候，就比較好談判了。
如果你對他不了解，你就很難理解他爲什麽會發火，爲什麽不吭聲。
② 談判的原則，目标至上
目标至上，是談判過程中一定要堅持的原則：首先，不應該僅憑自己認爲有效而行動；其次，不要想當然地去追求人際關系；
然後，談判中所有的行爲都應該使你更接近自己的目标；最後，新的談判理論認爲，專業知識的作用隻占8%，談判流程的作用占37%，而人的作用占了55%。
所以，人是最重要的，你的态度好，他就會認可你，一切都好談，因爲你是跟人談，而不是跟事談。你其實是談判中最不重要的人，千萬不要在談判中端着架子，對方才是最重要的人。
③ 金風科技案例
金風科技有一次跟一個國企談判，同時談判的還有幾家其他企業。但金風和國企談的不太順利，合作可能因此擱置。
中午時，國企的總裁要請這些合作夥伴吃飯，雖然談的不太順利，但還是答應吃了飯再走。
當領導敬酒的時候，金風的老總聽出領導有重慶口音，所以他在敬酒時專門過去跟領導聊了聊。他對領導說：聽您口音，是重慶人吧？領導回答：對，我就是重慶人。然後他說：我也是重慶人，我們家是軍隊的，我在重慶長大。
這一聊還聊得不錯，領導又問他：你這次也是來談合作的嗎？他回答：是，是談合作。領導又問：談得怎麽樣啊？他隻能如實回答：不太順利，在某個地方卡住了。
于是，領導問了問談判代表：他的這個問題能解決嗎？經領導這麽一問，本來打算中止同金風的談判的談判代表趕緊說：我們還沒談完呢，下午再接着談。
結果下午一談，就達成了協議。所以，談判主要的是人，不要把自己太當回事。
④ 重視對手
首先，要了解談判對手頭腦中的圖像，看看對手怎麽想的。
其次，要了解對手的觀點、對手的情感、對手的需求，承諾的方式、他們的可信度等等。
然後，如果不容易談得攏，可以找到令對手尊重第三方，以及能夠對自己有所幫助的人。比如對手喜歡哪個球星，或者哪個歌星，喜歡誰的書等等，找到了第三方之後就可以建立大家的共同點。
還有，要有角色互換的思維。你要站在對手的角度，想想在他的位置該怎麽做，這樣你可以理解對手了。
此外，用權力和手段，最終會破壞談判雙方的關系并招緻報複，激起對方的動力或鬥志，一旦對方強勢或不退讓，就很難談下去。
最後，你說的意思不一定是對方聽到的意思。當利害關系特别重大時，一定要學會确認和反饋，要保證你說的意思就是對方聽到的意思。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新·讓客戶更具價值」的使命，鏈接全球優質教育培訓資源，促進知識的創新、傳播與共享。
自2017年成立以來，成功打造知識IP2000+，在線課程累計曝光120億+，已爲35000+企業提供優質在線内容、特色線下面授、在線學習平台以及創新解決方案等人才培養創新服務。
分享、點贊、在看，3連3連！
