以下文章來源于華夏基石管理評論 ,作者李平 丁威旭
作者 | 李平、丁威旭
來源 | 華夏基石管理評論(guanlizhisheng2015)
從企業家的憂患意識到組織的危機感——複盤與藍軍機制
憂患意識可以說是人類生存的重要智慧,我國古代的許多聖賢大家和帝王将相都具有強烈的憂患意識,傳統文化中關于憂患意識的詩詞警句也是随處可見。例如:孟子曾告誡世人 " 生于憂患,而死于安樂也 ";範仲淹也以一句 " 先天下之憂而憂,後天下之樂而樂 " 爲後世高度認同;唐朝李世民有著名的 " 貞觀之治 " 善政," 水可載舟,亦可覆舟 ",也是他憂患意識的集中體現。
許多優秀的中外企業家都具有憂患意識。比如,美國微軟的比爾 · 蓋茨和戴爾電腦的邁克爾 · 戴爾,中國分衆傳媒的江南春、阿裏巴巴的馬雲、華爲的任正非與海爾的張瑞敏等都具有強烈的危機意識。此外,從另一個視角來看,憂患意識也是一種事業饑渴之感。這點體現在喬布斯的名言 "Stay hungry,Stay foolish" 之中。
從某種程度而言,憂患意識可以說是成功人士的 " 精神基因 ",所有優秀管理者都應該具備這種意識。
企業家憂患意識的兩大維度:危機感與使命感
在企業家憂患意識中,蘊含着範仲淹名言 " 先天下之憂而憂,後天下之樂而樂 " 中的兩個不同維度:" 先天下之憂而憂 ",诠釋的是擔憂失去潛在良機的使命感;" 後天下之樂而樂 " 則蘊含着擔憂喪失已有成就的危機感。換言之,後者是爲了防範和避免威脅,可被視爲企業家 " 憂患意識 " 的第一維度;而前者則爲了探索和利用機遇,可被視爲第二維度。這兩大維度共同構成企業家精神的本質,也就是企業家精神的核心基因。
( 一 ) 企業家憂患意識第一維度:危機感
可以說,憂患意識第一維度與管理故事中的 " 老虎效應 " 和 " 青蛙效應 " 密切相關。
" 老虎效應 " 告訴我們:即便大家都穿跑鞋,還要比誰跑得更快,因爲跑得越快,被老虎吃掉的可能性越低。這就提醒企業家們要時刻保持憂患意識:市場競争中,勝者爲王,敗者爲寇,如同逆水行舟,不進則退。因此,要料敵于先、居安思危,不僅要防範眼前的危機,解決 " 近憂 ",還要探索長期發展中可能出現的變化,深謀 " 遠慮 "。
" 青蛙效應 " 提醒我們:競争環境的改變大多是漸熱式而非斷崖式,如果企業家隻滿足于既得利益,一味沉溺于眼前的成功和繁榮,對潛在的危機麻木不見,就意味着喪失了憂患意識,最後就會像在溫水中的青蛙一般在安逸中死去。其實," 青蛙效應 " 并不是簡單的談論惰性,它更能彰顯出洞察力的高低,也就是對潛在威脅的認識感知能力(sensing ability)。這兩個效應從不同的角度生動形象地提醒企業家們需要具備 " 憂患意識 " 第一維度——危機感。
( 二 ) 企業家 " 憂患意識 " 第二維度:使命感
企業家 " 憂患意識 " 第二維度體現爲使命感。大多數人天生喜歡穩定,隻有少數人天生喜歡冒險,而使命感驅動的這種冒險精神恰恰是企業家精神的特征。或者可以這樣理解:憂患意識第二維度集中體現在,爲了改變環境或格局而打破常規,獨辟蹊徑,這也是創新的本質。尤其在創業階段,洞見市場空隙、創造全新市場熱點等關鍵要素都離不開創新。
關于這一點,美國最具代表性。對創新的追求幾乎成爲美國的立國之本,許多優秀的美國企業家都具有這種創新導向的憂患意識。喬布斯與馬斯克,就是擁有這一維度的兩個典型代表,其他如 HP 的戴夫 · 帕卡德、英特爾的戈登 · 摩爾、安迪 · 格羅夫等,也都極爲崇尚創新。正是美國企業家們執着的突破式創新精神,才使美國近百年來一直領導着世界發展的潮流。這些企業家們不但創造出優秀的産品,而且還創造出新的信仰,并使其成爲整個時代的時尚和整個社會的 " 信仰 "。由于他們的劃時代創新,一個個全新市場成爲現實,一場場革命得以實現。
以上兩種視角對比而言,憂患意識第一維度(危機感)包含以防範威脅爲導向的認識感知能力與把握執行能力 ( seizing ability ) 兩大機制,而憂患意識第二維度(使命感)則包含以探索機遇爲導向的認識感知能力與把握執行能力。而後者是兩大維度中更爲關鍵的維度。
憂患意識對中國企業家的獨特啓示
在 VUCA 情境條件下,尤其對于在逆全球化過程中的中國企業家而言," 憂患意識 " 顯得更爲重要。
企業家的憂患意識和大衛 · 梯斯(美國經濟學家、戰略管理學家)的動态能力理論有着内在聯系,尤其與動态能力中的認識感知能力高度一緻。認識感知能力既包括 " 遠慮 ",即探索長期機遇與威脅的能力,也包括 " 近憂 ",即覺察短期機遇與威脅的能力。這與我們前面提到的企業家 " 憂患意識 " 的兩大維度如出一轍。
無論 " 遠慮 ",還是 " 近憂 ",在中國優秀的企業家身上都能得到充分體現。如,任正非的憂患意識使得 " 下一個倒下的會不會是華爲?" 始終是華爲文化的核心讨論命題,即華爲怎樣才能活下去?華爲對危機始終充滿高度警覺;再如海爾集團的張瑞敏,一直強調 " 如履薄冰 ";山東重工的譚旭光則提出 " 危機論 ":" 濰柴爲什麽能夠一次次走出危機,就是因爲我們在形勢最好的時候始終考慮到背後的危機 "。
然而,還有許多中國企業家欠缺這種憂患意識,尤其缺乏 " 遠慮 "。換言之,在 " 遠慮 " 和 " 近憂 " 兩個方面,中國企業家群體似乎更傾向重視 " 近憂 "。究其原因,會發現兩個通病:其一是領導的家長制、" 一言堂 ";其二則是在企業管理制度上一味推崇管控,而忽略賦能,這兩點對于企業創新都極具負面影響。
一些在經營模式和管理理念上大膽創新的企業,鼓勵員工敢于試錯,則會在很大程度上助力企業短期快速叠代創新,也有助于長期探索重大創新。這方面的兩個典型代表是,海爾的 " 人單合一 " 和京瓷的 " 阿米巴模式 ",它們都旨在将組織架構由大拆小,從而提升組織的敏捷性。理由之一,重視一線員工對市場變化的敏捷反應,因爲隻有他們才能聽得到前線的炮火聲;理由之二,通過給員工較高授權,提高員工自由度,因爲隻有這樣他們才能放手大膽嘗試創新。這些正是生态組織三台架構裏小前台、大中台、強後台組合的核心原因。
提升憂患意識的有效機制
理解了 " 憂患意識 " 的重要性,那麽,又該如何保持并提升憂患意識呢?我們要重點介紹兩個被長期忽視卻又行之有效的機制:複盤與 " 藍軍 "。
( 一 ) 複盤機制
複盤 ( replay ) 這個詞最早來源于棋類術語,指每次對局尤其是與高水平者對弈後,将棋子重新走一遍,以期通過他人的視角看到自己的不足,從而将别人的經驗化爲己用。這也是圍棋選手增長棋力的最重要方法。
複盤與憂患意識密切相關,它是聯結過去與未來的跨時間思維模式,意味着總結過去 + 預設未來。一般意義上的複盤,是指在頭腦中對過去所做的事情重新 " 過一遍 ",通過回顧、反思和探究,找出原因、總結規律,以指導下一次的行動。而我們所說的憂患意識下的複盤機制,則具有更爲全面和豐富的内涵。它除對過去的事進行回顧、分析、評價和反思以外,還對未發生之事的可能性進行推演和審視,嘗試探索創新方法。這體現了複盤與憂患意識的内在關聯,也解釋了其成爲提升憂患意識的有效機制的理由。
我們所提及的 GPIF 複盤新框架包括四個具體步驟。
第一步:回顧目标 ( Goal )
回顧目标是複盤過程的首要依據,它指引着整個複盤過程。目标是我們需要達到的最終目的,也是評判事件的标準。企業可以從回顧中學習如何在信息不充分條件下預測實現目标的多種可能性,包括與危機感相關的威脅程度預測以及與使命感相關的機遇程度預測,并動态調整适度目标。
第二步:重演過程 ( Process )
除依據原定目标開展分析與評估結果以外,全過程的具體推演比單純關注結果更爲重要和全面,更有助于全面複盤。企業可以從重演中學習如何在信息不充分條件下預測實現特定目标的多種可能性路徑與步驟,包括與危機感相關的威脅程度預測以及與使命感相關的機遇程度預測,并對此進行動态調整。
第三步:洞見規律 ( Insight )
複盤的主要目的是找到教訓,預防今後犯類似錯誤。要從複盤中提煉出規律性原則,指導今後的工作,因此需要企業具有洞見深層原因的思維能力。
第四步:遠見卓識 ( Foresight )
遠見卓識不是對未來發展進行統計學意義上的具體預測,而是對未來發展的多元可能性進行富有洞見的預先設想,并探索可能采取的措施與步驟,以此主動影響未來發展的趨向。
( 二 ) " 藍軍 " 機制
所謂 " 藍軍 ",原指在軍事模拟對抗演習中專門扮演假想敵的部隊,通過模仿對手的作戰特征與 " 紅軍 "(代表正面部隊)進行針對性對抗訓練。深刻理解 " 紅藍軍 " 正反思維的悖論關系,建立持續思維創新的 " 藍軍 " 文化,對于提升企業的憂患意識具有十分重要的意義。
任正非最著名的文章《華爲的冬天》和《北國之春》最能體現華爲的憂患意識。他說:" 什麽是成功?是要像日本的松下、豐田那些企業一樣,曆經九死一生還能好好地活着,這才是真正的成功。因此,華爲并沒有成功,隻是在成長。" 他極其認同修建都江堰的李冰父子 " 深淘灘,低作堰;遇彎截角,逢正抽心 " 的主張,以及明代謀臣朱升 " 高築牆,廣積糧,緩稱王 " 的主張,将 " 活下去 " 定爲華爲的最低目标和最高目标。
我們具體分析一下華爲的 " 藍軍 " 機制。2006 年,華爲成立了 " 藍軍 " 參謀部。任正非曾說:" 要想升官,先到‘藍軍’去,不把‘紅軍’打敗就不要升司令。‘紅軍’的司令如果沒有‘藍軍’經曆,也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華爲,說明你已到天花闆了。" 可以說,華爲今天的成就在很大程度上離不開 " 紅藍 " 兩軍彼此對抗。
" 紅軍 " 代表現行戰略發展模式," 藍軍 " 代表眼前主要競争對手或創新型潛在競争對手。" 藍軍 " 的核心任務就是唱反調,模拟各種可能信号,甚至提出一些危言聳聽的警告。通過這一自我批判流程," 藍軍 " 可爲公司董事會提供決策建議,從而确保企業在方向性決策上不會産生重大失誤。
" 藍軍 " 機制的本質不是企業内鬥,而是企業内部多元思路或視角的碰撞,最終達到正反思維悖論的陰陽平衡(沖突張力與互補協同之間的相生相克)。" 紅軍 " 代表着官方的正向思維,如同戰略聚焦,但其容易産生局限性(即成功陷阱),會讓企業發現不了自身存在的問題(如同井底之蛙);而 " 藍軍 " 代表着官方逆向思維,如同戰略餘光,從對手視角出發,反而容易找到潛在問題症結所在。正如行銷學名言:" 你所忽略的事情與問題,你的敵人會幫你找到。" 這正是 " 藍軍 " 逆向思維的最大價值。
" 藍軍 " 機制的建立反映了企業最高層的戰略視野,不僅要有戰略聚焦,更要有戰略餘光。華爲的 " 藍軍 " 機制蘊藏兩種功能。首先,它體現華爲的 " 備胎 " 功能。任正非談到 " 華爲備胎計劃 " 時說," 備胎之所以是備胎,是因爲在非常時期才拿出來用的,在和平時期還是要用主胎,不能把自己給隔絕了 "。他所提到的主胎是指 " 紅軍 " 功能,而備胎則是指 " 藍軍 " 功能。" 藍軍 " 機制存在的價值并不僅僅是發現 " 紅軍 " 的眼前問題,而且更要對當前戰略決策進行超前壓力分析,在極限生存挑戰中尋找生存新突破。
其次,它體現華爲的自我批評功能。爲何強調自我批判?任正非指出," 我們倡導自我批判,但不倡導相互批評,因爲批評的度很難把握,如果批判得過火了,就非常容易造成隊伍與隊伍之間的矛盾。" 華爲 " 藍軍 " 機制的官方定位,就是負責構建組織的自我批判能力,推動公司各層面建立 " 紅藍軍 " 對抗機制,通過不斷的自我批判使企業增強憂患意識,因此永葆強烈的危機感與使命感。
判斷一家公司的好壞,最直觀的标準就要看他們是否建立 " 藍軍 " 機制,或者内部是否鼓勵允許不同聲音的長期存在。企業接納 " 藍軍 " 就是容忍,甚至鼓勵 " 民主議政 ",意味着企業領導的大格局,也意味着企業值得員工長期效力。因此,想讓公司持續發展并留住人才,啓動 " 藍軍 " 機制極其必要。
( 三 ) 對于 " 藍軍 " 機制建立與運營的具體建議
1. 信任授權。古語有雲," 将在外,軍令有所不受 "。既然想要 " 藍軍 " 解決最棘手、最具挑戰性的重大問題,就需要拿出足夠的誠意與魄力,給予 " 藍軍 " 機制充分信任與授權,給予相應的權利與利益,對下屬留有空間,讓其自由發揮創新能力。這樣才能做到責、權、利三者均衡,建立上下級的相互信任,實現上下級之間的良性合作。
2. 重視保護。在項目推進過程中," 藍軍 " 扮演黑臉角色,勢必會遇到各種問題,尤其是企業内部相關人員的忌恨與報複。此時,領導要給黑臉角色撐腰壯膽,給予 " 藍軍 " 機制充分保護,如果出了事情,不能讓 " 藍軍 " 獨自背鍋。否則,不會再有人替領導去賣力。
3. 正确定位。建立 " 藍軍 " 機制的目的不是打敗 " 紅軍 ",而是防止 " 紅軍 " 犯錯。因此," 藍軍 " 需要擺正位置,不能本末倒置,喧賓奪主。" 藍軍 " 永遠扮演爲 " 紅軍 " 主力服務的角色,如同陪練,也就是 " 綠葉 " 與 " 紅花 " 的關系。
4. 與時俱進。" 藍軍 " 作爲思想最自由甚至激進的機制,在運營過程中經常會産生一些新的思路與想法,這就需要領導的思維也能與之同步。如果思維不在同一水平線,領導對于相關決策建議的理解與采納,很容易産生偏差與誤會,從而否定那些獨具創新的正确想法。因此,領導人持續性創新的思維和足夠開放包容的态度,是落實 " 藍軍 " 機制非常重要的一環。
5. 以身作則。爲了真正建立 " 藍軍 " 機制,尤其是将 " 藍軍 " 機制作爲一種企業的價值認同,成爲鼓勵敢于挑戰權威、質疑慣例、善于另辟蹊徑、持續創新的企業精神。爲此,最高領導需要身體力行,率先成爲最高層級的 " 藍軍 ",爲高管團隊,以及全體員工樹立榜樣。在華爲,真正最爲重要的 " 藍軍 " 其實就是任正非本人,就像最大、最爲活躍的一條鲶魚,不停刺激促進整個組織的活力!
結語:我們以華爲爲代表的一些優秀企業爲例,闡釋了企業擁有憂患意識的意義,以及如何通過複盤與 " 藍軍 " 兩大機制來幫助企業家提升憂患意識。願更多的企業家領悟 " 生于憂患而死于安樂 " 的内涵,做一位真正具有企業家精神的領導人,建立富有危機感與使命感的一流企業。
(注:作者李平博士爲甯波諾丁漢大學國際企業管理領域李達三首席教授、丹麥哥本哈根商學院中國企業管理終身教授。丁威旭博士爲美國加州伯克利大學 Haas 商學院訪問學者,中國管理模式研究院研究員,Seshat 人工智能學術寫作輔助平台項目創始人。兩位共同創辦了 " 聚焦與餘光 " 微信公衆号 )