編者按：
一個成功的企業做大做強背後，一定有一個偉大的組織。《華為基本法》無疑奠定了華為這座組織大廈的堅固地基。任正非說過，" 基本法幫助華為明确了方向，上下達成了共識，統一了思想，凝聚了人心，使華為員工上下聚焦于目标，力出一孔，利出一孔。" 那這麼重要的基本法在 20 多年前到底緣何誕生呢？
其實最開始并沒有做什麼基本法的概念，1995 年以彭劍鋒老師為首的人大教授們當年進入華為授課，任正非認為他們所揭示的二次創業是當下華為所需要思考的問題，後來便邀請他們給華為做咨詢。當時華為在高速發展中規模變大，員工變多，管理問題比較突出，咨詢項目就是從想解決的第一個問題着手，那就是人的考核和評價如何解決。在咨詢的過程中又聊到第二個凸顯的的問題，那就是企業上下如何達成共識，統一思想，有共同的使命和目标。就是這樣，由想做一個類似管理大綱的東西逐漸蛻變出了基本法。
可以說《華為基本法》是企業發展曆程中遇到問題解決問題的産物，也是企業和企業家階段性管理思想的系統總結。它是被呼喚而出的。最重要的是，它的誕生無形之中完成了一次質變，開始從老闆的個人權威走向制度的理性權威，從企業家的企業轉變為企業的企業家，這場質變讓成就一個偉大組織成為了可能，這正是 " 二次創業 " 的核心命題。任正非也談到過，華為第一次創業主要靠企業家行為，抓機會抓資源，帶有很強的個人色彩。而第二次創業的目标就是可持續發展，要淡化企業家的個人色彩，要強化職業化管理，依法治企。而基本法就是這樣的一個基本依據。" 二次創業 " 的課題是我們所有企業在發展和成長中都要面臨的。我們能不能實現自己企業的那次縱深一躍？否則何談更持久地做大做強。這也是我們再回顧《華為基本法》誕生的意義所在。
1995 年，華為還在深圳市南山區深意大廈六樓辦公。彭劍鋒、包政等 5 名人大教授被華為請去講授企業二次創業與企業的戰略轉型、市場營銷與人力資源管理等課程。任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業二次創業與人力資源課程之後，召集華為的高層幹部，認為教授們在授課中所揭示的二次創業問題正是華為公司在高速成長和發展的過程中所需要思考的問題，值得大家認真研究。
左起：吳春波、孫健敏、楊杜、彭劍鋒、黃衛偉、任正非，拍攝于 1998 年 3 月 23 日，《基本法》審定會期間。
随後，任正非又指派當時華為公司的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯系，邀請教授們到華為公司做顧問，提供管理咨詢服務。當時，彭劍鋒和人大的幾位教授正在為其他的公司做咨詢，對華為的邀請并未引起足夠的重視。為此，張建國在兩天之内一連給彭劍鋒打了 20 多次電話，後又多次跑到北京彭劍鋒的家中。彭劍鋒被張建國的真誠、執着感動，最終接受了華為的邀請。
96 年初，彭劍鋒帶領包政、吳春波等 3 位教授來到華為，開始為華為的營銷管理提供咨詢。後咨詢内容延伸到人力資源、生産作業管理、企業文化等領域，專家小組成員也吸收了黃衛偉、楊杜、孫建敏等學者，增加到近 10 人，成立了華為專家顧問小組，彭劍鋒為組長。整個咨詢前後曆時 3 年多，彭劍鋒等教授每年都有近 1/3 的時間呆在華為。
1
華為當時面臨的突出問題
當時，華為正處于高速成長過程中，營銷網絡的建設與人員管理問題變得十分突出。華為的營銷體系是典型的自建營銷網絡體系，這種營銷網絡的優勢是貼近終端、反應速度快，能夠為客戶提供有效服務。
但随着網絡的擴張，營銷網絡與人員的管理變得日益複雜，如何對營銷人員的業績進行有效的評價并及時激勵，成為當時亟待解決的問題。張建國時任華為營銷副總裁，主管營銷系統的人力資源與幹部考評。彭劍鋒帶領專家小組就先從考核薪酬、營銷隊伍建設開始。第一個項目是銷售人員的考評體系與銷售隊伍的管理模式。
當時，中國通訊市場需求急劇增加，市場成長潛力巨大，對通訊設備的需求處于饑渴狀态。華為的主要經營問題就是如何抓住市場機會，運用超常規的市場運作手法搶占市場先機，迅速擴大市場份額。此時，市場的擴張是企業的主要矛盾。
當時，華為已經有七八百人、每年有八九個億的銷售額。華為面臨如何從農村市場向城市市場轉型的問題。市場的迅速擴張帶來了企業對人才需求的增加，機會牽引人才，華為實施了掠奪性的人才策略，員工數量成倍增加。
當時，任正非給很多中層幹部扔下一句話：" 先封你一個團長，沒有兵可以招嘛！" 由于市場空間足夠大，企業高速成長和發展，華為對人才的消化能力很強。但員工隊伍的急劇膨脹給華為帶來了一系列的管理問題。
從創業伊始，任正非就有很強的人才資源意識。彭劍鋒認為，華為是深圳企業中最早将人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。
很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優先于财務資本增長的觀點。
華為在人才使用上，特别注重員工内在素質與潛能的培育與開發。華為的人才招聘傾向于招聘剛畢業的大學生，從 1996 年開始，華為大量從國内各所名牌大學招聘優秀學生。用的殺手锏之一就是起薪點很高。當時，華為一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至後來一次性招聘 5000 人，被很多媒體稱謂 " 一次進萬人 "。
到目前為止，國内企業沒有第二家敢這麼大規模的招聘人才，也隻有當時的華為才有這樣的能耐和氣魄。
彭劍鋒認為，華為這種獨特的人力資源價值觀，人力資本優先意識現在看來仍具有超前性。他認為，信息通訊業是個新興産業，人才市場上尚沒有該行業的成熟人才，而營銷行業的業餘選手在中國本土營銷市場上沾染了很多惡習，養了一身毛病，許多習慣性行為改造難度很大，比直接從大學生培養成本更高。
而剛畢業的大學生如一張白紙，容易接受公司的價值觀和創新性的營銷理念與模式，人力資源開發效果更好。因此，華為側重于直接從高校裡大量招聘新人，并加大培訓投入。
華為最早在企業内部建立起适合企業特點的分層分類的人力資源開發、培訓體系，如在各業務系統分别建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等，依據業務需求與人才成長特點建立各具特色的培訓體系。彭劍鋒認為，在他所接觸到的中國本土企業中，華為是在人力資源培訓開發方面傾注的熱情最大、資金投入最多的公司。
但是，大量人才的湧入也使華為面臨人才管理問題——如何把人才的潛力轉化成市場開發能力、技術研發能力，轉化成現實的利潤。由于市場部的人力資源管理出色，張建國從營銷副總調任華為人力資源總監，全面負責人力資源管理。
彭劍鋒等專家教授的咨詢重點也就由最初的協助華為管理市場體系，轉而協助華為進行人力資源管理，引進先進的人力資源管理理念和系統，并于 1997 年前後提出了基于本土特點的人力資源管理系統，指明中國的人力資源管理核心是考核與薪酬問題。
任正非在此基礎上，提出人力資源管理的核心，就是要解決價值創造、價值評價、價值分配問題，後來吳春波教授将之提煉為人力資源價值鍊管理模式。
基于人力資源的價值鍊管理模式，華為公司在員工的價值評價與價值分配這兩方面下的工夫是最大的。華為在企業内部率先建立并推行了員工考核評價系統。很多華為員工都感到公司内部考核評價是最多的，評價體系就像一個 " 煉爐 "，不斷使人 " 過堂 "。華為的考評直接與工資獎金挂鈎，堅持在分配上充分拉開差距，報酬向核心人才傾斜。
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找到 " 鳥 " 與 " 豬 " 的共同語言
華為在高速成長過程中，規模越來越大、員工越來越多，管理問題越來越突出，其中一項就是公司高層與中層幹部對企業的使命追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通的問題。
彭劍鋒認為，任正非是一個思維敏捷、極具創新意識的人，經常會有一些突發性的、創新性的觀點提出。但随着企業的擴張、人員規模的擴大，企業高層與中基層接觸機會的減少，他越來越發現自己與中層領導的距離越來越遠，自己無法及時了解下屬的工作狀況和想法，而員工也越來越難以領會他的意圖。下面的人天天在悟老闆在想什麼，覺得老闆的話越來越難以聽懂，覺得老闆在說 " 鳥語 "；老闆則覺得下面的人日益缺乏悟性，" 笨得象頭豬一樣 "。
這時，任正非就如同一隻翺翔于高空的鳥，越飛越高，越高視野越開闊、對事物的觀察越宏觀，距離地面上的 " 豬 " 也越遠。但由于雙方語言不通，缺乏有效的溝通渠道，" 鳥 " 發出的信息無發準确及時的傳遞到 " 豬 " 那裡，同樣，" 豬 " 的想法也無法及時準确為 " 鳥 " 所知曉。
這導緻華為在高速成長過程中，老闆與員工之間對企業未來、發展前途、未來價值觀的理解都出現了偏差，無法達成共識。華為公司的員工們理解不了老闆的意圖而備感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。這需要在兩者之間建立共同的語言系統與溝通渠道。
當時，任正非與中層管理者、普通員工之間都感覺公司存在着溝通障礙，但都不知道問題出在哪裡。任正非覺得自己與中層領導在觀念上有了較大差異，有的幹部把問題的産生歸結于公司制度太多，且相互之間有矛盾，沒有統一性。任正非于是提出華為要搞一個東西，即對華為公司的發展曆程進行系統的總結與提煉，找一些普遍性、規律性的東西出來。
此前，華為已經制訂了很多規章制度。華為當時的總裁辦公室主任陳小東按照總裁辦公室的一貫思路，用了兩個月時間把華為多年來發布的規章制度和内部管理條例，加以整理、歸納、删節，進行了一次華為制度體系的整合。但當制度彙編送到任正非手裡的時候，任正非十分不滿意，認為沒有領會他的意思。
陳小東于是找在華為做顧問的彭劍鋒教授請教，想搞清楚任正非究竟想要個什麼。彭劍鋒考察後指出，任正非要的肯定不是這種制度彙編，否則華為隻不過是多了幾大櫃子文件，他認為任正非想要的是類似于能夠指導華為未來成長和發展的管理大綱之類的東西。但是，管理大綱的内容是什麼，究竟要寫些什麼東西，彭劍鋒自己也不知道。
3
始于管理大綱概念的《華為基本法》
1996 年 3 月，由彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏等人大的教授組成了華為管理大綱起草小組。首稿由包政執筆，後包政去了日本進修，改由黃衛偉教授主筆。起草小組一成立就駐紮在華為公司，與華為人一起研究起草管理大綱。
當時，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法啟發，就建議将華為管理大綱改名為《華為基本法》。專家組在一起讨論《華為基本法》的結構時，包政提出，《華為基本法》要解決企業生存和發展的三個基本命題：
首先是企業的前途問題——華為要向何處去，華為要成為一個什麼樣的企業，也即華為的使命、追求、願景；
其次是要解決華為的管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什麼樣的内部規則體系，避免因快速擴張導緻的管理失控；
第三，員工的成就感問題，通過确立什麼樣的文化理念與人力資源政策，使員工對企業有文化認同，有成就感。
黃衛偉教授則指出，《華為基本法》要解決成長和發展過程中的三個基本問題：華為為什麼成功，華為過去成功的關鍵是什麼；在新的競争環境中，華為面臨着什麼樣的挑戰、危機，過去成功的要素之中，哪些能夠繼續保證企業的成功，哪些已經成為企業成功的障礙；華為未來成功要靠什麼？
彭劍鋒教授提出，華為發展到現在面臨二次創業，要重新思考企業在二次創業中所面臨的基本矛盾與問題，以及處理内外矛盾關系的遊戲規則——即核心價值體系問題。
任正非最後提出，《華為基本法》要提出企業處理内外矛盾關系的基本法則、要确立明确的企業共同的語言系統，即核心價值觀，以及指導華為未來成長業發展的基本經營政策與管理規則。
随後，專家小組起草了《華為基本法》的基本框架，确定《基本法》是華為公司價值觀體系和管理政策系統。管理政策是企業管理者及各部門和各級主管的決策指導、行為準則；是調整企業内外重大關系和矛盾的準則；是對企業全部價值的權威性分配；是對企業文化隐含假設的明确闡述。企業管理的基本政策應當能夠從核心價值觀中演繹出來。
實際上，基本法就是要明确回答三個基本問題：華為為什麼獲得成功？華為能否繼續成功？華為要獲得更大成功還需要什麼。
經過一年多的寫作，終于完成了初稿。1996 年 12 月 26 日，基本法第四讨論稿刊登在了當日出版的第 45 期《華為人》報上，任正非要求所有幹部職工帶回去讀給家人聽，回到公司後提出自己的意見和建議。經過 1997 年一年的讨論、修改，基本法改到了第八稿。實際上到最終定稿，基本法一共前後進行了 10 次删改，此時是 1998 年 3 月。從開始籌備到成稿前後經曆了 3 年時間。
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至少為華為增加了 10 億元品牌價值
彭劍鋒認為，對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用。
第一，将企業家個體的思維轉化為組織的思維：将企業家個人對企業未來的前途、使命、内部等的思維真正在企業内部達成共識。過去，企業發展、企業的未來等思想一直都在企業家一個人的腦子裡，沒有實現傳遞，使得上下之間不能溝通。《華為基本法》最大的作用，就是将高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得着的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。
這是中國民營企業首次對自身未來成長和發展的基本命題所進行的系統思考，對中國民營企業的發展具有劃時代的意義。《華為基本法》籌備、起草過程曆時 3 年，經曆了華為從 1995 年的 800 多人，到 1998 年近兩萬人的高速發展過程。從不足千人到近萬人，如何同化？如何使其方向統一、步調一緻？成為華為的重要問題。無疑，《華為基本法》在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。
第二，《華為基本法》給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出台後，成為國内外企業界競相追捧、學習的範本。華為在國内外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。有專家估計，《華為基本法》至少為華為帶來了 10 億元人民币的品牌價值。
第三，為企業培養了一支領導團隊。兩三年的讨論、思考過程，是一個文化提煉的過程，也是培養人才的過程。每名參與寫作的專家、華為方面參與基本法制訂的幹部本身，都經曆了一個理念創新、文化洗禮、再造的過程。
專家小組成員後來提出的管理思想體系，很多都得益于《基本法》起草過程的啟發。期間，對企業價值的思考深度、範圍，都是任何教課書所永遠無法解決的。寫作過程中，學者的思想在影響着華為人，華為人的思想和行動也在影響着參與的專家、學者。（本文完）
