文 | 樹龍談
這兩年，很多商家抱怨線上生意不好做，因爲流量太貴太卷。如何分配流量，成爲電商平台的大命題。
在傳統的競價主導的流量分配機制之後，拼多多推出的價格主導的流量分配機制，一直很受關注，也很有争議。
賣流量還是送流量？要利潤還是要用戶？如果你是電商平台的 CEO，你會怎麽選？
流量
跟一位開網店賣女裝的朋友聊天，他抱怨說：現在生意不好做，因爲流量很難搞。
我問他，你有多少同行？
他說，淘寶天貓、拼多多上的賣家數量，應該都已經超過了 1000 萬。服裝又是大類目，起碼能有 30% 的占比，也就是 300 萬。
跟 300 萬賣家搶流量，那當然難搞了。
但是生意還得做，等不來流量，就得花錢去買。
有兩條路供這位朋友選擇，一條是跟帶貨主播合作，一條是買各種營銷工具。
他折騰來折騰去，結果發現是白忙活，回報率都很低，跟主播合作很多時候還要倒貼錢。
這也不奇怪，無限賣家花錢競價有限流量，投資回報率最終會被打到比 1 多一點點。而且，這隻是平均水平，意味着流量承接能力強（品牌 / 産品 / 運營 / 服務有長闆）的賣家回報率能高一點點，而各方面表現平平的賣家回報率甚至會低于 1。
另外，平台流量的大盤也是有上限的。當站内流量滿足不了賣家們的需求，平台隻能對外采買、從其他渠道獲得流量，然後加價賣給賣家。這樣一來，流量就更貴了。而高額的流量成本，最終會被賣家轉移給消費者，受益的隻有平台。
這還是在大家都不 " 作弊 " 的前提下。有些帶貨主播會 " 作弊 "，找人買貨再退貨，承諾的帶貨金額是做到了，但是用不了幾天你就會被奇葩的退貨率打懵。
這位朋友很迷惘。
我安慰他，流量難、流量貴也不是一個人的問題，所有賣家都得面對。
你看，那個叫 " 羅拉密碼 " 的女裝品牌，500 萬粉絲，曾經單場直播 GMV 達 1.4 億元，不也宣布閉店了。創始人說，閉店原因就是成本上漲太快，特别是流量成本，" 翻了有 10 倍 "。
你看，擁有 1200 多萬店鋪粉絲的張大奕也在今年關店了，原因也是收入覆蓋不了成本。
還有，美特斯邦威的老闆，因爲直播帶貨效果不好，公開吐槽賈乃亮。
就連市值 200 多億的日化巨頭藍月亮，都開始巨虧了，錢都花在了營銷上，去年銷售費用率超過了 44%。
……
朋友打斷我：好了，别說了，結論就是——大家都快被流量玩廢了。
生意
朋友問我：總有不靠買流量也能做的生意吧？
我說：線下。你所處的商圈、位置，會帶給你一定流量，當然這個流量的成本已經包含在你的房租裏了，但起碼有保底、有确定性。不像線上，你的流量是沒有上限的，同時也是沒有下限的。
問題是，線下也沒好幹到哪裏去。
以超市爲例，按營收排序，去年中國超市 TOP5 分别是：沃爾瑪、永輝、大潤發、華潤萬家、盒馬鮮生。這裏面隻有沃爾瑪是盈利的，永輝、大潤發、盒馬鮮生都是虧的，華潤萬家沒有披露利潤情況。
永輝，1000 多家店，連虧三年，虧得大股東都割肉賣股了。
但是，接盤永輝的也是幹線下的，叫名創優品。說明還是有人生意不錯。
永輝頻頻向隻有 12 家門店的胖東來拜師取經，胖東來過得也相當不錯，據說去年有 1.4 億淨利潤。
所以，同樣是生意，差距爲什麽這麽大？
我跟朋友說，真正的好生意一定不隻靠流量。
就拿胖東來爲例，爲什麽其他超市都不好過，就它好過？
看熱鬧的可能會說，因爲于東來有格局、善良，對員工好、對顧客好。
我讓我朋友按于東來的思路管理他的小公司，他說不行，那我明天就倒閉了。
所以，做任何對的事都是有成本的，胖東來能持續做對的事，是因爲自己的經營模式足夠強大，有持續的利潤做支撐。
胖東來的經營密碼，核心是五個字——超百一體化，也就是超市和百貨都經營，而且以百貨注重服務的理念來管理超市，超市不賺錢但可以引流，百貨利潤高、賺的錢反過來提升超市服務。
胖東來還有個殺手锏，叫" 自有品牌 "，和山姆類似，有很多獨有的好商品。
其他超市被京東、美團打得找不着北，是因爲它們的商品、價格、便利性都不占優勢，而胖東來在産品、服務上的創新，讓它能在巨大的流量對手面前保持不敗。
名創優品、泡泡瑪特的道理也差不多，它們賣的是自有 IP 商品，你在别的地方買不到，而且它們也不隻是賣商品，還賣有性價比的情緒價值給年輕人。
真正好的生意，一定經得起流量對手的挑戰。
我問我朋友，你賣女裝，有什麽獨特競争力？
朋友說，貨是從工廠拿的，别人也能拿到，也就是沒有産品的稀缺性；别人的進價可能還比他低，也就是沒有價格優勢；在營銷、運營、服務等方面，他也沒有什麽獨特資源。
我說，你生意的所有環節，都沒有效率上的提升，也沒有創造新的價值，如果你能忍受每個月 2000 元的店鋪利潤作爲你的勞動收入，就像社區夫妻店一樣，那你總算還有一塊長闆。
朋友說，2000 塊他肯定忍不了。
還說，以前的生意不是這樣的。
平台
以前的生意确實不是這樣的。
20 多年前，電商剛剛起步時，最缺的是賣家。
當時的背景是，支付、物流、用戶教育等電商發展需要的産業基礎都沒打好，所以商家不願意來網上賣貨。
後來，第一批擁抱電商的賣家吃到紅利，率先過上了好日子。他們發現，相比線下，網上賣貨不用交房租，省了不少錢。
但是，随着賣家數量的不斷膨脹，流量不再免費，逐步走向競價模式。對賣家來說，房租是省了，流量成本卻不比房租低。
僧多粥少，如果你是電商平台的 CEO，你會把流量給誰？
以前行業的做法是，競價，誰出的錢多就給誰。
這樣做，确實會讓平台短期利益最大化。但是沿着這個思路推導，你會發現，最終能爲昂貴流量買單的是那些大品牌，因爲他們有品牌溢價，商品的利潤空間足夠高，能承受的流量成本也較高。
結果呢？中小賣家會被清洗出局，追求性價比的中低價格帶消費者也不再活躍。
長此以往，平台越做越小，爲了獲取用戶開始大量采買站外流量，再把這些流量加價賣給站内大品牌。而能爲大品牌旗下商品支付高溢價的消費者會發現，他支付的價格裏有相當一部分是被轉移的流量成本。
這就好比，你開了一個商場，打着物美價廉的口号吸引了很多中小商家和追求性價比的顧客。後來生意做大了，房租變成競價模式，中小商家全部被大品牌取代，來消費的用戶自然也會變少。
爲了獲取流量，你跟隔壁的娛樂城、廣場、公園合作，花錢讓他們給你帶客。後來有一天，娛樂城老闆不想給你帶客了，他找了一個銷售員，原地賣起了貨。
娛樂城裏賣貨的銷售員越來越多，也搞起了競價模式，最終出現了一些超級銷售員，一個人單場能賣幾個億。
然而，隻有銷售員自己知道，他們交給娛樂城的費用有多高。
這不就是一個屠龍少年最終變成惡龍的故事？
有沒有一種機制，可以讓商場（電商平台）跳出這種興衰的循環？
機制
有一天，隔壁開了一家新商場，名字叫拼多多，吸引了被别的商場排擠出去的中小賣家，以及追求性價比的顧客。
這家新商場越做越大，很多人覺得，最終它也要走上别人的老路——爲了短期利益，把流量賣給出價最高的大品牌，把價格敏感型消費者逐步趕走。
然而，這家商場想找到新解法。
它發明了一種價格主導的流量分配機制——隻要賣家商品的價格有競争力，就能免費 / 低成本獲得大量流量。
中小賣家很開心，但也不是所有的中小賣家都開心。想在這家商場做生意，你起碼得有價格優勢，也就是你的商品成本比别人低。
所以，最終跑出來的是那些工廠型商家、産業帶商家，比如什麽毫州花草茶、陽山水蜜桃、平度假睫毛、東海穿戴甲……
從别人手裏拿貨加價賣的商家，對這家商場就不太滿意，他們甚至罵罵咧咧，理由是這家商場的機制會吞掉賣家的利潤。
這是一個很有趣的現象，如果是靠競價分配流量，中小賣家比不過大品牌，會覺得合情合理，誰讓自己錢少呢？
換成免費送流量，但是得遵守一個遊戲規則來決定流量送給誰，沒跑赢的中小賣家就會抱怨——這套機制設計得很不合理。
這套機制确實不完美，但看起來起碼能長久。
在意性價比的消費者畢竟是大多數，平台想長期繁榮，一定要留住這些人，靠的就是長期提供高性價比的商品。
推導到流量分配上，就不能一味競價賣流量，而是要設計一套機制保證高性價比商品和賣家能長期獲得免費 / 低成本流量。站在消費者的角度，在價格主導的流量分配機制下，賣家隻用價格優勢就換來了低成本的自然流量，并不需要承擔像競價模式一樣的高額買量成本，所以也不會有額外的成本轉移，最終受益的是所有的消費者。
當然，這套機制也需要完善。
畢竟，如果隻關注價格，就會導緻賣家在價格上一味内卷，忽略了品質、服務等其他有價值的競争維度。
另外，一個平台如果隻能滿足用戶的低價需求也不行，這家叫做 " 拼多多 " 的商場還一直在推行百億補貼，讓大牌也更有性價比，針對這類參與百億補貼的商家也會有流量補貼。隻有大品牌也加入，才能服務更多樣化的人群。
競争
其他平台也在學習這種新機制。
效仿，需要成本。把競價主導的流量拿出一部分，去按價格主導分配，必然會導緻來自大品牌的流量收益變少，導緻平台整體的利潤變薄。
但用高性價比商品留住、服務更多用戶，對所有平台而言都是長期利益最大化的。
能力越大、責任越大，随着平台經濟在現代經濟中扮演的角色越來越重要，平台怎麽分配自己的流量成爲大問題。
除了關注平台短期利益、平台長期利益之外，平台還應該關注自己的外部性，也就是對産業鏈上下遊帶來的影響，比如：怎麽讓賣家不苦于卷流量？怎麽讓買家買到高性價比商品？
今年以來，電商平台都在通過降低傭金率、提供技術服務費退返等措施，來幫助中小商家降低成本。
對于商家來說，做生意沒有标準答案，選擇适合自己的平台、适合自己的流量機制最重要。
如果在所有的平台都不好做，既玩不起流量競價，又适應了不了價格主導，品牌、産品、運營、服務統統沒有優勢，那一定是自己的競争力出了問題。
至于流量，隻要存在競争，就沒有永恒的流量霸主。
而流量分配的解法，也會一直有人探索，一時的優劣，放到長期看，都隻是小曲折。
