The following article is from 華夏基石管理評論 Author 徐繼軍
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作者 | 徐繼軍 華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合夥人，華沣管理研究院院長
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
對 2024 年企業經營的環境判斷，與三點生存建議。
今天這個讨論題目（" 輕跳兩步跨不過峽谷 "）非常大，我想從以下幾個方面講一下我的看法。
判斷形勢要把握的幾個基本原則
要談清楚這個題目，首先需要明确幾個基本原則：
1. 變與不變的邏輯框架仍然成立。其中，不變比變更重要。因變談變，有可能找不到出路。
需要說明的是，談 " 不變 " 不等于否定 " 不确定性 "。在人文世界裏，不确定是必然的，任何事情的發生和發展都隻是概率事件，我們的一切努力都隻是提高預期結果發生的概率。
2. 企業經營與生存發展的底層邏輯，并沒有發生根本性的改變。關于這點我在後面會詳細解釋和說明。
3. 不要自己吓自己，太陽底下無新事。經濟起落和周期性波動，并不是今天才有，很多事情其實早就發生過了，有很多可以汲取的經驗和規律。
4. 在經濟下行階段，保持敏感是對的，但大破大立要謹慎，學習優秀企業要謹慎，自己創新也要謹慎。
爲什麽？因爲生存法則依然在發揮着約束條件。企業除了要有宏偉目标，還必須要有現實感。這個階段做事的成功率很重要。如果企業貿然去挑戰太難的事情，短期見不到效果，就有可能面對較大風險。在經濟蓬勃發展的階段可能不是問題的問題，在經濟下行階段就可能變成邁過不去的坎兒。
所以，經濟下行階段，動作不要太大，想清楚看明白再動，不要進退失距，行穩才能緻遠。有些企業盲目地學華爲，盲目地對标一流，盲目地搞數字化，其思想内核依然是機會主義思維，依然希望能夠一招制敵、出奇制勝。
我認爲，這個行爲跟去廟裏燒香本質上是一樣的，思想本身就有問題。在我看來，經濟下行，真正改變的是機會的規模和結構，但企業經營的邏輯沒有變。
5. 雖然總機會可能變少了，但依然不能放棄結構性的機會。既然是結構性的機會，就意味着對機會的等待和準備需要戰略耐性，不能追漲殺跌、不能盲目亂動，否則很可能會完美地錯過機會。
當前很多企業所表現出來的緊張、盲目、焦慮，是因爲仍然希望依靠機會推動企業發展。但是，企業的發展難道隻靠機會嗎？企業的利潤有三個來源：
機會利潤，所謂風口來了豬都能飛上天，即使做得不夠好也能賺到錢，但機會總會過去；
戰略利潤，依靠自己商業模式創新，依靠掌控關鍵資源，以此獲得市場優勢和超額利潤，但是這個優勢遲早也會被拉平；
管理利潤，管理核心追求的是效率，同樣的生意，我們都看到了，但是我做得比你好，這靠的是能力建設。比如牧原集團，比如十年前的萬達集團，大家都在做一樣的事情，但他們就是可以因爲成本低、速度快，而在市場上傲視群雄。他們靠的不是機會，而是能力，能力反過來幫他們獲取機會。
很多優秀公司是完全靠抓機會就能發展起來的嗎？顯然不是。很多行業翹楚都是用了 10 年、20 年不斷地打造自己的能力，獲取發展，嬴得尊重。機會固然重要，但不要把機會視爲全部。
我們過去所謂的經濟奇迹，真的是奇迹嗎？是市場機會太好，還是我們能力太強？這個事情要用二分法來看待。我們不否認，确實有一些優秀企業湧現出來，但必須要承認很多企業的所謂成功主要還是因爲機會因素。
" 變與不變 " 的思考框架仍然有效
1. 什麽是變的？
經營企業猶如大海行船，首先要把 " 勢 " 看清楚，企業發展需要懂得取勢。我們要看到，一些宏觀經濟變量的确在發生着深刻的變化，短期内很難看到調整和改變的可能。
第一個大的變化，是大國政治，核心是中美關系。從 1972 年尼克松訪華到現在，的确在發生深刻的變化。之前總的趨勢是關系向好，合作日趨緊密，現在看起來是關系日漸疏遠，短期看不到回頭的迹象。這對我們而言是很重要的宏觀經濟變量，對我們的影響會非常大。
第二個大的變化，是人口趨勢。人口是一切需求的基礎，也是一切生産能力的基礎。中國堅持了 30 年的獨生子女政策，深刻的改變了中國的人口結構。雖然現在人口政策基本放開，但由于債務壓力、經濟減速相疊加，短期效果不顯著。人口學家已經有共識，要保證中國人口結構基本不變，總和生育率需要保持在 2.1。目前我們國家的總和生育率大約是 1，這是很低的水平。
第三個大的變化，是債務問題。從 2008 年開始一路高歌猛進到了今天，無論是政府債務、企業債務，還是家庭部門的債務，都已經非常沉重。我們必須要承認，這個經濟變量會對很多産業發生深刻影響，比如投資和内需。
當然還有很多值得關注和研究的經濟變量，但是我認爲中美關系、人口趨勢、債務問題是觀察當前中國經濟的主要經濟變量，是當前主要壓力的來源，而且發展趨勢相當确定。這些變量提示我們，目前階段，企業的航程确實面臨挑戰，要小心應對。
2. 什麽是不變的呢？
第一個不變，是經濟周期規律不會變。
經濟既然有周期，肯定就有漲跌，肯定就有起伏。因爲采取某些經濟刺激政策，可能延緩經濟下行的到來，但不代表就可以消除經濟下行的發生。對我們來講，要理性看待經濟下行。經濟下行從經濟發展的角度而言，也是将經濟問題釋放、将落後産能出清的自我調整機制，可以讓經濟重回健康。
但是，過度焦慮沒有必要。有時，我們與企業内部讨論時，我說：簡單粗暴的說法就是，爲什麽 40 年的快速增長之後就不能是 40 年的低速增長呢？爲什麽日本因爲資産泡沫破裂出現所謂失去的三十年，我們就一定不會出現呢？面對經濟波動，需要的是理性應對。
日本學者伊丹敬之的一本書《日本激蕩三十年平成企業》，我覺得中國企業家可以好好讀一讀，看看在經濟衰退期的日本企業是怎麽生存怎麽發展的。日本已經走過了 30 年的低谷，也并沒有崩盤，我們爲什麽不學一學呢？
現在很多企業喜歡學華爲，我其實很不以爲然。華爲的成長階段、華爲的隊伍結構、華爲的企業家都是不可複制的。華爲的創業精神和管理方法固然應該尊重，但是華爲的成長階段正好是中國經濟快速發展的階段，也是中國企業不斷融入世界經濟的階段，華爲是中國經濟上升期的優秀代表。
但是，華爲現在已經是一個巨型企業了，實際上并不具備普遍性。而且，華爲跨越過經濟危機嗎？我認爲目前還沒有。我推薦很多企業去好好研究一下李嘉誠，可能幫助更大。
李嘉誠出身微末，一生中經曆過許多次經濟危機，但他卻幾乎每次都能化險爲夷，将事業一步步發展起來，越做越大。那麽，李嘉誠是怎麽跨越這麽多次經濟周期的，是不是很值得我們去琢磨和思考。
第二個不變，是基本的商業邏輯并沒有發生改變。
達爾文的自然演化論有一個重要的結論，物種的生存和發展，最終取決于對環境的适應性，物種環境适應性的核心要素是效率。一個物種繁殖的比其他物種多，跑得比其他物種快，食物能量轉化效率比其他物種高，就可能有更大的存活概率，否則就會被自然出清。适者生存，效率優先，是基本的自然法則。
對企業而言，過去大環境很好，很多企業成長起來了。但是，在生存競争愈發激烈的環境下，效率過低的企業必然要被自然淘汰，要被經濟生态系統出清，這是再自然不過的事情。這實際上是經濟生态的自我調節機制。企業要想活下去，就要适應環境變化，就要不斷提高效率。我們可以這樣總結：企業追求的核心目标是生存和發展；
要想生存和發展，就必須要創造價值，最核心的價值就是客戶價值，也就是必須要有客戶購買企業的産品和服務；
在爲客戶創造價值的同時，企業必須要爲股東、員工、合作夥伴、社會創造價值，相互之間必須達到平衡，否則不可持續性。
企業爲客戶創造價值的過程中必然存在競争，競争對手們都在争奪跟客戶合作的機會。那麽，如何才能嬴得競争呢？适者生存，效率優先。也就是說，對環境變化要更适應，創造價值的效率要足夠高。
無論經濟如何波動，上述這些基本商業邏輯都沒有發生任何改變。隻不過當外部環境不好的時候，競争變得更爲激烈了，對企業在效率方面的要求變得比以前更高了。
商業邏輯沒有改變：
戰略的核心仍然是赢得客戶
戰略的核心是如何嬴得客戶。圍繞這個問題的解決，實際上企業戰略思想經過了數十年的進化，的确越來越先進了，主要體現在對客戶的理解越來越深、對企業能力的理解越來越深。
對客戶的理解，我認爲有四個重要的代次：
第一個代次是蘭切斯特法則。參與競争的企業，提供的産品和服務差不多，那麽企業如何集中優勢把競争對手幹掉，從而嬴得競争優勢。
第二個代次是波特的競争戰略。按照波特的觀點，企業要想獲取競争優勢，要麽成本領先，要麽差異化競争或者專一化競争。這個時候對于客戶已經有了簡單的分類。
第三個代次是藍海戰略，這是關于客戶理解的重大進步。
成本領先與竟争優勢都想要怎麽辦？可以通過把客戶需求分拆爲許多戰略要素，然後根據不同客戶的特點，對這些要素進行重新組合，一種組合面對一種客戶，其本質上就是客戶的細分。
第四個代次是克裏斯坦森的颠覆式創新，給了我們更加結構化的思路。
克裏斯坦森在《創新者的任務》一書中把客戶分爲四種：高端客戶、主流客戶、非主流客戶、非客戶；滿足客戶的需求的方法有兩種，持續性創新，颠覆性創新。
如果競争對手很強勢，主要做主流客戶，那麽企業能不能從非主流客戶、非客戶入手進行創新突破呢？竟争對手主要做城市市場，那麽企業能不能從鄉鎮市場入手呢？如果競争對手是主流技術的倡導者，那麽企業能不能用颠覆性技術讓成本更低呢？克裏斯坦森的研究和思考，給很多後來者提供了重要的啓示。
随着環境的變化，客戶需求在不斷發生改變，要求成本更低、質量更佳、交期更短、服務更優、供應更穩定，企業則需要不斷深入思考如何嬴得客戶，重新基于對客戶的深刻理解規劃和确定自己的發展路徑。過去商業機會很好的時候，可能稀裏糊塗就能做起來了，但現在這個階段顯然不能再稀裏糊塗了。
效率提升仍是正道：需要通過三個創新
企業效率提升必須依靠三個創新：
第一是技術創新。通過技術創新，讓做同樣的工作效率變得更高。比如數字化轉型，本質上就是讓信息傳遞的效率更高了。比如通過使用智能化的設備，讓運營流程上某些動作效率更高了。這些都是很重要的技術創新。
第二是管理創新。管理說的通俗一些，就是組織别人做事情。如果把範圍拓展的稍微再大一些，就是組織各種資源做事情。通過管理創新提升企業運營效率，方法非常多。
但是，這裏面要特别說明一下，中國企業最缺的可能就是管理，大多數企業管理做得都不是那麽好。爲什麽會這樣呢？這背後由中國比較特殊的曆史原因。
現在企業管理實際上可分爲三個代次。
第一個代次是科學管理，研究怎麽提高做一件事的效率。如果以 1911 年弗雷德裏克 · 泰勒的《科學管理原理》出版作爲起點，到今天很多大學的工業工程專業，關于科學管理的方法積累和傳承已經一百多年了，都在研究怎麽提升做事的效率。這裏面最具代表性和裏程碑意義的，就是福特的流水線模式，以及後來的豐田模式。
第二代次是人力資源管理。因爲在 1924 年— 1932 年著名的 " 霍桑實驗 " 中，大家發現 " 人 " 這個生産要素跟其他生産要素，比如資本、設備、土地都不一樣，人有情緒，人自身在不斷變化，這些變化都是非線性的，一個輸出可能有很多種輸出，可以通過幹預使人擁有更高的效率或者更低的效率。
不過，科學管理的方法用在人的身上太過粗糙，所以關于如何管理人的方法在不斷改進，成爲管理領域的一個重要的分支，也誕生了人力資源這個專業。今天我們還在不斷深化這個專業的理論和方法體系，還在不斷研究。
第三代次是系統理論。在系統理論誕生之前，複雜系統、大系統、大企業組織用過去科學管理的方法實際上解決不了。比如說華爲的研發，同時研發大約 1 萬個項目，如此龐大的系統，用科學管理從微觀入手的研究方法就搞不定。這時候就必須用系統工程的方法。
一般系統理論的誕生時間很早，大約在 1920 年，由生物學家柏塔蘭非所創立，但在應用領域被廣爲所知則是二戰期間美國的曼哈頓計劃，這是系統工程的典型代表。錢學森先生回國帶回來最重要的成果之一，就包括了系統工程的方法論。
以上就是管理的三個代次：做事的方法，管人的方法，系統的方法。逐級叠代，傳承有序，到今天已經超過 100 年。
因爲西方企業有這樣一個慢慢叠代發展的過程，所以當他們談論人力資源的時候，談系統工程的時候，科學管理的基礎已經非常紮實了。
可當中國的國門在上世紀八十年代打開的時候，尤其是上世紀 90 年代管理思想和方法大規模湧入的時候，中國企業從原來計劃經濟的思維體系一下子對接了所有的西方管理思想。對中國企業而言，我們面對的不是清晰的代次更叠，而是管理思想的叢林。
在遍地都是機會的時候，機會主義是主流。在商業機會上我們是機會主義，在企業管理體系建設方面，很多企業也其實也是機會主義的底色。什麽理念新，什麽招數絕，什麽概念時髦，企業就學什麽。總想一招解決問題，總想一飛沖天，一招一式練功夫實在是等不及。
這也給很多江湖騙子提供了土壤，成功學一度泛濫成災就很能說明問題。但是，經過了近四十年的模仿學習，我們不妨看一下，有多少企業能把工作分析做到位？能把效率管理到位？能把成本、質量管理做到位？不是沒有，但是太少。
管理能力提升，總體而言是慢功夫、笨功夫，是一個台階一個台階壘起來的。如果管理基本面都沒做好，談大概念毫無意義。
第三是商業模式的創新。對企業來講，除了在自己内部抓技術創新和管理創新之外，還需要更爲開闊的視角，基于産業鏈思考問題。競争實際上并不是企業和企業的競争，而是産業鏈和産業鏈的競争，甚至是商業生态系統和商業生态系統的競争。企業不是什麽能力都需要具備，可以通過強強聯合、相互合作的方式完成爲客戶創造價值的過程。
講這三點創新的目的，是想說明商業的底層邏輯并沒有變化，很多企業的基礎工作還遠遠沒有做好。這個時候大談機會萎縮實際上意義不大。經濟形勢變差，實際上要出清的就是這些基礎工作做得不夠好的公司。
我們應該清醒意識到，企業要想生存和發展，首先要做的是保持戰略耐性，把該做的事做好，把該補的課補好，提高效率，嬴得客戶，把能力變得更強。因爲任何賽道的選擇，都會有階段性的波谷出現，經濟上升期沒有問題，但是經濟環境不好的時候，這個 " 坑 " 就可能要了企業的命。
當然，我們也得承認，不是所有企業都能活下來，會有一批落後的企業在經濟下行周期中被出清，會退出競争，這是必然的結果，也是自然規律。
對中國企業 2024 年生存發展的三點建議
基于以上的判斷，爲企業在 2024 年提三點建議：
1. 不要急。形勢确實不好，但沒必要急，保持戰略耐性，進行理性的思考和決策，把自己的客戶定義清楚，把自己的競争力定義清楚，把自己的成本、效率、質量指标定義清楚，并且想盡辦法把這些做實。如果成本偏高了，盈利能力就會變低，交付速度太慢，客戶就會抛棄你，質量不穩定企業就會出局。隻要成本能降低，速度能變快，質量能變好就能滿足客戶。手段如何選擇、是否必要，企業需要根據目的去判斷，需要以終爲始去分析。
2. 保持戰略清醒。企業要盡量節約時間，節約資源，少走彎路。因爲竟争比的是企業對環境的适應性，适應性的核心要素是效率。
3. 要進行系統思考。現在問題變複雜，競争變激烈了，依然是機會主義的思維肯定是不行的，必須要基于基本原則和底層邏輯把企業爲什麽能嬴這個事想清楚，理清楚，把企業該做的事做好，系統思考、系統布局。
總結一下，企業的生存隻有兩個方向，要麽成爲一個大企業，要麽成爲小而美的企業。不管是大企業還是小而美的企業，衡量是不是有競争能力，衡量能不能生存的原則隻有一條，那就是效率夠不夠高。效率的指标其實也非常清晰，就是時間、成本、質量、穩定性。
面對未來，企業需要量力而行，做出理性選擇，付之于穩紮穩打的行動。
注：本文爲徐繼軍老師在 2024 年年初華夏基石管理評論組織的内部論壇上的發言。
