以下文章來源于暗湧 Waves ，作者暗湧
回首向來蕭瑟處，歸去，也無風雨也無晴。
文｜任倩
編輯｜劉旌
來源｜暗湧 Waves（ID：waves36kr）
封面來源｜IC photo
三周前，" 暗湧 Waves" 發布了《朝不保夕的海外國家經理》，在出海圈引發了不少讨論。
大家之所以會有如此共鳴，除了文中提及的個人與企業在價值認知、權責分配以及激勵想法上的确存在溝壑——這是海外經理崗位最難以耦合的部分，更令人無奈的或許是，他們在海外職業生涯中的種種不确定感。
評論區有來自全球各個角落的經理們，戲谑地稱自己爲 " 職業開荒牛 "、" 救苦救難大隊長 "。" 開荒完了企業肯定要鳥盡弓藏，真的有能力開荒，三年後就要逼自己獨立門戶，變身牛魔王了。" 有一位曾在歐洲擔任國家經理的讀者說。
中國企業駐紮海外的國家經理們，首先充當的是出海的前哨站和瞭望塔，很多人背負行業 Top10 公司和世界 500 強企業的光環，職業履曆橫跨全球多地，既是開荒牛、又是多面手。
近日，" 暗湧 Waves" 通過訪談，發現了不少有獨特風格的海外經理人，側重截取了五位的故事。這五個人駐紮在幾乎是目前最熱門的地區：中東、歐洲、北美、拉美；他們從事的行業也千差萬别，既有傳統制造業、IT、消費電子，也有找到職業第二曲線——跨文化研究和咨詢服務的。
通過這五個人的職業故事，我們試圖更多元地解答一些關于 " 出海人 " 的日常狀态，以及他們對這個職業身份的理解。
比如，" 跨文化領導力 " 是幾乎每個人都提及的詞彙。同時，海外市場的複雜性意味着需要更長的時間去證明戰略的成敗，所以不僅業務能力得強，情商還得高——敏銳的洞察力、領導團隊的能力，以及說服力都是不可或缺的。
臨近年底，這五位海外經理還跟我們分享了他們對 2024 年的感悟：有人因爲剛買了回國過年的機票而開心；有人準備拿着英國房租去地中海國家提前開啓 " 退休生活 "；但也有人感歎，海外是條不歸路，" 回首向來蕭瑟處，歸去，也無風雨也無晴。"
" 暗湧看世界 " 是暗湧的一個新欄目。過去三年來，我們陸續推出了一系列全球化内容，目前我們正在更系統地推出系列報道。以下自述經 " 暗湧 Waves" 編輯。
人才出海跟不上企業出海的速度
> 講述者：在海外工作了 20 年的亞非
我的海外故事始于 2001 年。當時的我還是一個年輕的留學生，懷揣着數學與經濟工程的夢想，來到了德國。還記得初春的德國，清晨的街頭彌漫着濃郁的咖啡香。
畢業後，我加入德國工業巨頭舍弗勒集團。在這裏，我度過了 13 年。作爲舍弗勒中國的第一批管培生，成功進入跨國集團的高管 " 職業馬拉松 " 培養模式 "2+2+2"。這段經曆爲我打開了一扇全球化管理的大門，也讓我學會如何在不同文化和工作環境中找到平衡點。
2017 年，我決定離開大企業，自己創業。這是我的一次試水，目标是幫助中國企業在德國立足。然而，" 出海 " 遠比想象中複雜：語言、法規、文化沖突，每一步都充滿挑戰。
有一次，我爲一家制造企業在德國注冊公司。就在項目推進到尾聲時，我們發現企業對于德國嚴格的勞工法規幾乎一無所知，一些不合規操作險些導緻巨額罰款。
我立即組建了一個跨文化團隊，從翻譯法規到邀請律師培訓，爲客戶掃清了障礙。這段經曆讓我意識到：企業出海不僅需要戰略規劃，更需要對當地市場的深刻洞察。
我還曾在 2021 年加入先導智能，擔任海外運營負責人。當時公司海外業務僅局限在瑞典區域，且在多國業務拓展和項目交付中遇到合規性和管理難題。我的任務是解決這些問題，還要實現海外業務本土化交付的目标。
中國企業在海外市場面臨的挑戰是多方面的，從短視的市場策略到忽略文化差異，再到人才招聘和商業網絡的建立，每一個環節都需要企業投入更多的資源和精力。
選擇合适的導航者至關重要。通常兼具戰略視野、深厚行業背景、多領域經驗以及強大的溝通和抗壓能力的經理人才能夠勝任。這種人非常難得，是企業出海成功的關鍵。
但一個現實問題卻是，培養一個具備複合能力的職業經理人，需要至少十年以上的國際化經驗，中資企業出海的速度往往超過了人才的培養速度。
從企業角度出發，老闆們希望以更低的成本找到一個能夠 " 即插即用 " 的海外經理，而難以真正理解這個崗位的複雜性。職業經理人則希望有更大的決策權和明确的激勵機制。在很多中資企業中，這種信任和支持是欠缺的，導緻雙方在實際合作中經常産生摩擦。
我記得有一次，一個客戶在初期接觸我時，提出了非常高的業績期待，但薪資和資源卻遠低于市場标準。我花了很多時間溝通。雖然最後我們合作了，但過程中的分歧讓我意識到，這種認知差距其實是行業的普遍現象。
不過改變也在發生。越來越多的企業清醒地看到，出海是一個複雜的過程，真正有經驗的職業經理人能夠幫助企業少走彎路、少交學費。比如我的一些客戶在歐洲市場招募銷售總監時，底薪已經從 5 年前的 10 萬歐元提高到現在的 15 萬歐元左右，同時增加了額外的績效獎金。
如今，我正在運營一家新的咨詢公司，專注爲中資企業提供從公司注冊到業務拓展的一站式服務。我們明白，每個出海企業都如同一個 " 探險者 "，需要的不僅是地圖，更需要經驗豐富的向導。
跨文化領導力是海外經理人最核心的一項修煉
> 講述者：從海外實踐轉爲跨文化研究的 Steven
2017 年，在各種機緣巧合下，我加入了 OPPO 中東非團隊，主要負責摩洛哥的品牌營銷管理。在 OPPO 摩洛哥擔任國家 CMO，是我在海外做得最久的崗位，那五年也算見證了中國手機行業在海外擴張的大起大落。
2022 年 6 月，基于長遠職業生涯規劃的考慮，我決定放棄繼續在企業做職業經理人，轉型去了英國深造。這個職業轉型其實思考了很久，結合個人海外工作經驗和研究興趣，我将研究方向定在了跨文化領導力上，主要關注中國企業在管理海外業務的過程中遇到的跨文化挑戰及應對策略。
爲什麽要研究這個？據我觀察，真正能夠坐穩海外一把手位置的經理人，在共性、個性以及稀缺性存在某些共同的特質。而在共性方面，跨文化領導力是最爲突出的。
通常具備這個能力的海外國家經理人能夠充分理解和尊重不同的文化背景，有效地與本地團隊溝通和合作，以及在多元文化的環境中做出符合市場實際的決策。
在我個人的海外經曆中，對成熟市場和新興市場之間的差異體會還是蠻大的，特别是從跨文化的角度看，這些差異在營銷環境、消費者行爲、渠道管理、溝通方式和做事風格等方面表現得尤爲明顯。
比如在消費者方面，以英國爲代表的成熟市場，其特點是規則完善、競争激烈。英國的消費者對品牌有着較高的忠誠度，對産品的質量、服務以及品牌價值有非常理性的判斷。在這樣的市場環境中，海外經理人需要注重精細化管理和品牌維護。
相比之下，以摩洛哥爲代表的新興市場消費者可能更注重價格和産品的基本功能，而對品牌的情感連接較少，這就要求經理人具備更多的開拓精神和快速應變能力，在營銷策略上更注重産品的性價比和市場滲透率。
在渠道管理方面，成熟市場主要與大的零售商和經銷商合作，這要求經理人具備較強的談判能力和資源整合能力。而新興市場可能存在更多的個體經營和小型分銷商，需要快速建立和維護廣泛的渠道關系。
在我的研究觀察中，出海人才的需求正在發生幾個顯著的變化：文化智力、數字化能力、本地洞察力。
2024 年給我的整體感覺是大家壓力普遍很大，海外工作也開始和國内一樣卷，我注意到圈子裏的每個人似乎都在試圖 " 求穩 "。大家不再像以前那樣輕易地追求擴張或者冒險，而是更加注重如何在當前的市場環境下保持業績的穩定。
出海是普通人最能彎道超車的行業之一
> 講述者：從投資失敗到迪拜啃罐頭、如今成爲某公司北美負責人的 Sean
我的經曆還挺複雜的，台資、外資、民企、國企都工作過。我學英語出身，東北電力大學畢業，可能你們都沒聽說過。我本來是想學會計，但最後被調劑到了英語專業。現在看來，這個選擇倒也不錯。
我在海外的經曆可以說是大起大落。我老家是農村的，剛畢業那會兒沒資源沒背景，就靠自己摸索。我記得我前兩個外派的國家是孟加拉和印度，那時候對國外充滿美好的幻想，結果去了之後就打破了自己有限的認知。
後來我又去了迪拜，是想找更多的機會。我也嘗試投過朋友的生鮮生意，但最後因爲各種原因，幾年積蓄化爲烏有，導緻我一度非常困難。屋漏偏逢連夜雨的是，當時任職的歐洲快消品公司，因爲國内疫情市場低迷，把中國員工都優化掉了，我就是其一。
大家都說迪拜遍地是黃金，但實際上那是一個完全競争的市場。阿拉伯人的錢不是那麽好賺的，人家祖上先知就是做生意起家，不一定誰算計誰。而且中東生活成本也很高，表面上看着很多行業很好掙錢，但深入進去，套路太深。
好在，最難的時間我挺過來了。後來到廣西的一家國企負責整個阿拉伯半島的業務。半年前因爲家庭原因，我又跳槽到了現在的公司——青島豪江，負責智能家居座椅驅動産品在美國市場的銷售發展。
一個普通人怎麽才在全球化市場裏找到自己的身位？首先，市場調研是業務開拓的第一步，也是最關鍵的一步。你得深入了解目标市場，包括當地的文化、消費者習慣、競争對手情況，甚至是政策環境。我通常會花大量的時間去收集信息，包括閱讀行業報告、參加當地的商業活動，甚至直接和潛在客戶交流。
接下來，就是破局。在一個新的市場，尤其是競争激烈的市場，如何找到切入點是關鍵。我的經驗是，先從小處着手，找到那些被忽視的細分市場或者是競争對手的薄弱環節。通過提供差異化的産品或服務慢慢地建立起自己的市場地位。同時，我也注重利用自己的網絡資源，比如通過合作夥伴或者行業聯系人來尋找機會。
至于客戶開發，我認爲建立信任是最重要的。在海外市場，尤其是和那些有着長期合作夥伴的客戶打交道時，你得展現出專業性和可靠性。我會花時間去了解客戶的需求，然後提供定制化的解決方案。同時，我也會定期跟進，确保客戶滿意，這樣他們才會願意長期合作。
還有一點，就是持續學習和适應。市場是不斷變化的，你得随時更新知識和策略。總之，業務開拓是一個系統工程，需要耐心、策略和執行力。隻要你願意投入時間和精力，總會有收獲的。
在不同的文化背景下工作，每一次都是全新的挑戰，也讓我學到了不少東西。
比如和阿拉伯人做生意，那真是一場考驗。阿拉伯人是典型的商業文化民族，極度重視利益。我記得有一次，我和一個沙特的經銷商都簽好代理協議了，臨到下首批備貨訂單的時候，他們突然反悔，想要更長的合作期限，而且不接受退出機制。這種事情，在阿拉伯世界并不少見。
而和歐美人做生意，又是另外一番景象。歐美客戶更重視長期合作和穩定性，他們對供應商的要求很高，但一旦建立起合作關系，通常都能維持較長時間。他們更看重産品質量和供應的可靠性。但是，剛開始接觸和攻堅這段時期，進入他們的市場也并不容易。無論在哪裏工作，理解和尊重對方的文化都是建立成功商業關系的基礎。
我認爲海外經理的職業路徑，是一個值得深思的話題。從我個人的經曆來看并不是一條直線，而是充滿了各種可能性和選擇，海外是條不歸路。有些海外經理在國外工作幾年後，确實有機會回到總部擔任更高級别的職位。但是這樣的調動并不常見，很多公司更傾向于讓他們繼續在國外開拓市場和管理業務，或者換人。
在 10 餘年海外經曆中輾轉多個行業，起起落落，得意與失意，但正是這些跨國家跨文化的經曆讓我更加懂得了生活和人性的深刻。
懂得知足太難了，幸福度 = 手裏擁有的 / 心裏想要的。這個公式很好用，餘數越大，幸福感越高。今年過年早，山東老家還沒正經下場雪，希望年前來場雪，抹去 2024 年一些不快的事。也祝你我都有個好心情，工作生活有壓力的時候，想想我在迪拜啃罐頭、餐廳打工的日子，就都過去了。
出海人要仔細研判适合自己的地區
> 講述人：曾錯判過一次地區的馮恺
我 2010 — 2018 年間在新加坡，本科 4 年加工作 4 年。我學計算機出身，最開始在新加坡的歐洲 IT 大廠供職。說實話那時候沒什麽思考，也沒做出什麽成就。
後來機緣巧合進行地産行業。當時一是感覺新加坡科技行業無望（回頭看，是錯判了），又感到國内地産行業紅火（回頭看，又錯判了），就回國做地産。先在大機構做，又自己獨立做基金。後來地産不行了，去 VC 行業短暫轉了一圈，覺得還是很難。
新加坡政府大力推動 IT 行業發展 10 年，一直沒啥突破。當時我渾渾噩噩工作了幾年，一直沒太大信心，有個好機會就回國了。而在回國後的第二年，随着國内互聯網行業增長降速，出海進程加速，TikTok 騰訊阿裏 2019 年同步以新加坡爲總部擴張東南亞，科技行業迅速起飛。
當時幾家大廠同時找本地學計算機，有一定工作經驗的中國人。而新加坡一共就三所大學，中國計算機專業學生一共就那麽多，所以大家 " 身價 " 一下就起來了。同樣的事情，2021 年 Web3 行業從中國擠到新加坡的時候又發生了一次。
這個偶然背後有必然性的原因，一是國内互聯網增長到瓶頸時間是可預見的；二是東南亞市場與華人市場深刻關聯，因此出海第一站大概率是東南亞是可預見的；三是新加坡作爲東南亞大市場唯一門戶，進東南亞必先進新加坡是可預見的。
當初缺乏這些思考，導緻我做出了錯判。這一次來沙特前，我用這個框架再做了一次複盤。
首先是又一個加速出海的拐點是否到了。這點我是最好确定的。短期内留在國内的機會成本越來越低，甚至爲負，所以又一波出海再加速。
第二，中東在這波出海的地位。老說出海，海的那頭到底有啥？東南亞、東亞、俄羅斯、歐美、拉美、非洲、中東。東南亞是第一個，中東是不是第二個。我認爲 5-6 成是的。5-6 成企業把重點放在中東，足夠了。
第三，沙特是不是出海中東的那個門戶。我經常做一個很不嚴謹的類比，現在的沙特是 90 年代的深圳，阿聯酋是 90 年代的香港。靜态看，香港資本集中度更高，但如果你着眼的是整個中國市場，深圳是那把鑰匙。如果你着眼的是 5 億中東北非乃至 19 億穆斯林市場，沙特更像是那把鑰匙。
我認爲，這是一個我能用過往的經驗和思考模式解構的一個市場，是一個我有信心，必須抓住的又一個機會。沙特是我人生的 " 第二新加坡 "。
然後是個人、企業在市場的策略。在沙特這樣一個中國人比例隻占千分之幾的市場，你的客戶端肯定是本地客戶。隻做中國人生意，哪怕是開個奶茶店，也是活不下去的。但是供應商端，雖然沙特 " 土豪 " 們的工作效率沒有聲名在外的 " 我很努力，每天工作到下午 2 點 " 那麽誇張，但确實對比中資差距明顯。所以維持一個強有力的中資供應商庫也是必要的。
我目前在一家沙特控股中資參股的軟件公司負責本地市場。基于我對這個環境的理解，我在中資圈，做大音量，做起個人 IP，插住旗，獲得同胞們的支持與信任。而另一端，多角度深入沙特圈。合作項目的信任短期還沒建起來，就建立吃喝玩樂的朋友關系。
沙特是從部落文化生長起來的，社會等級比較分明，也就意味着上層休閑娛樂圈與大家族企業、政府國企重要領導重合度很高。你去的那些 " 豪門家宴 "、" 大家族婚禮 "，都是建立社會關系，最終很可能體現爲事業助力的重要渠道。
國内總部和一線團隊最難對齊的就是市場預期和容錯空間。比如沙特，是典型高門檻高收益的市場，集團看到的是高收益，而一線人員每天經曆的是高門檻。市場毛利很高，你殺進去了，日子就會比較舒服。但真正殺進去要多久？舉個極端的例子，華爲是 2003 年來的，首次盈利應該是 2020 年前後，用了 17 年。而一盈利，迅速就成了它全球最盈利的市場之一。那你作爲一号員工進來這個市場，集團能容忍你虧損幾年？國内把沙特吹得遍地黃金，最難受的是一線。
目前沙特市場形成了三大特征：高收益高門檻、政府支出絕對主力、規則不完備下的細分供給缺失。因此，我認爲沙特适合兩類企業——有決心有資本高舉高打的巨頭，以及身段靈活柔軟的小創業者。而對實際占據行業多數的腰部企業，不太友好。
高舉高打是突破高門檻獲取高收益的必要條件，也是從政府側獲得競争優勢的重要底氣。而小創業者可以通過利用規則不完備，大膽以 " 法無禁止即可爲 " 的态勢切入細分需求，從而繞過門檻，獲取高收益。但腰部往往會被市場門檻夾得很難受。
我們在沙特有個小組織，自稱 " 沙特 IT 黑幫會 "。主要以科技行業爲主、建築行業爲輔的一幫國家經理，每周五固定時間喝酒烤肉雪茄 KTV。聊天中我發現，來沙特的企業數量增長特别快，但已經來了一段時間的大多數企業都還沒跨過這個高門檻，所以新人興奮，老人惆怅。但大家對這個國家的未來都還是充滿信心的。
95 後、00 後應該成爲出海主力軍
> 講述人：學小語種專業、意外撞上風口的 AldoGao
我的海外路徑遷移更多發生在學生時代。我本科是意大利語專業，2017 年以交換生的身份去羅馬學習了半年，研究生是在意大利學習稅法。
我快畢業時才知道這個學校的稅法專業在意大利排名第一，我也是該專業開設以來第一個中國學生，迄今爲止也是唯一一個。一個小語種專業的學生如何跨專業去學習稅法？
我是在本科的第一學期報名了學校内部的雙專業課程，正是因爲這兩年半的額外課程學習讓我獲得經濟類課程的成績，也讓我獲得了去往意大利跨學科學習的機會并拿到了 offer。然而我在大學畢業後選擇了 gap year，利用這一年在意大利幫助我的高中同學創業，協助他對接供應商、物流、銀行、稅務局、會計師、律師等等，在這個過程我發現了一些機遇。
衆所周知意大利的華人人口龐大，我遇到了不少華人的會計師、律師，但幾乎沒聽到過有華人在稅法領域從業，這讓我在第二年申請新專業時毅然選擇了稅法。畢業後我也沒有和大多數同學一樣去事務所工作，而是選擇回國。當時的想法是稅務這條路線的發展太過于四平八穩，加上歐洲的社會節奏緩慢，還是想回到國内抓住高速發展帶來的變化和機遇。
我目前在際連集團擔任副總裁一職，我們公司是 2014 年成立，公司兩大業務闆塊是出海企業服務和海外工程建設，通俗來講就是提供企業在海外一站式的落地服務。
我 1996 年出生，專業比較冷門，又撞上了中企出海的風口，加之親朋好友很多都從事工程行業，讓我耳濡目染有了積累，各種各樣的因素雜糅到一起産生了良性反應。
但最重要的是，我們董事長用人足夠大膽，敢于突破年齡的桎梏，我才能有這樣一個機會。我覺得年輕人最大的優勢是沒有包袱，或者說是初生牛犢不怕虎，我的想法一向比較前衛，公司也給到支持，當然也不是每次都能成功。
我記得 2022 年口罩期間，當時我還沒有擔任副總裁，公司在印度尼西亞的一個緊急項目缺人，我一人拉個箱子背着包就飛去了印尼，箱子裏裝的是安全帽、勞保鞋和反光背心。我是作爲當時公司在印尼唯一的中國人去擔任項目負責人，調動現場的本地項目經理、技術工程師和各類工人及設備，同時也要跟甲方對接以确保項目按照要求進行。
最終，該項目準時交付，我們也成爲該巨頭公司在印尼少有的能夠不延期完成工程類項目的服務商，至今我們公司的榮譽牆上還有項目甲方發來的表彰信函。
在我看來，海外一把手最需要的是擁有能 " 不把崗位職責隻當成工作 " 的心态。海外一把手聽起來高大上，但不是所有在海外有業務的公司都已經成建制、成體系的出海了，實際上幹過這個崗位的人都清楚，更多時候是隻身一人前往海外，從團隊建立、渠道搭建再到客戶開發和項目交付都是一個人主導，大多數時候是孤立無援的。
對于海外已成體系的團隊，空降國家經理其實更具挑戰性，可以用 " 降本增效 " 來概括。降本主要是針對海外較高的物料和運營成本。這些問題在國内都不是那麽容易解決，更不要說在海外不同文化、不同經濟環境下，挑戰十分巨大。
可能有人疑問，增長不應該是最大挑戰？我認爲增長反倒是最容易實現的目标，雖然 2024 年的海外市場競争已經比往年更激烈，但增長在未來幾年還是有一定可持續性。但有長遠經營眼光的企業絕不可能等到一兩年增長開始放緩後才開始所謂的 " 降本增效 "。
所以出海人才正在從單一性向綜合管理能力運用的方向發展，這也是現在的出海發展階段要求中國企業在海外建立一個本地化的團隊，中國員工起到的是關鍵節點作用。這個節點不僅僅是工作任務上傳下達的節點，更是一種文化性質的節點，需要通過中方人員不斷去傳達、滲透中國的管理方式、中式思維、甚至中國文化，讓本地員工去逐漸理解和接受。
