The following article is from 砺石商業評論 Author 德魯克
作者 | 彼得 · 德魯克
來源 | 砺石商業評論，管理智慧
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在實踐中，每個基本的管理決策都是一種長期決策。如今，10 年已經算是相當短的時間跨度了。無論是研發還是新建工廠，設計新營銷組織還是新産品，每項重大管理決策的後果都需要經過多年時間才能顯現出來。在此後數年裏決策必須富有成效才能收回人員和資金方面的投入。因此，管理者需要立足于系統性的基礎，善于做出長期決策。
管理層别無選擇，必須預測未來，進而平衡短期和長期目标，嘗試塑造未來。上述任何一件事都不是能輕易做好的，管理層必須确保這些難以履行的責任不被無視或忽略。
長期計劃的思想及其大部分實踐建立在大量誤解之上。實際上，短期與長期一樣，都需要戰略決策。長期的狀況在很大程度上由短期決策塑造。除非長期計劃融入和基于短期計劃與決策，否則精心制訂的長期計劃也将會徒勞無功。反之，除非短期計劃，也就是此時此地的決策被整合進統一的長期行動計劃，否則就會淪爲權宜之計和無端猜測，必然造成誤導。
" 短期 " 和 " 長期 " 并非根據任何固定的時間跨度确定。一項隻需要幾個月時間就能夠落實的決策，不一定是短期決策。衡量的标準是決策在多長的時間跨度内有效。如果在 20 世紀 70 年代初決定 1985 年要做某事，這不是長期決策，甚至連決策都算不上，充其量隻是無聊的消遣，與 8 歲的男孩夢想長大後當一名消防隊員沒什麽區别。
長期計劃背後的理念是 " 業務應該是什麽 "，該理念能夠且應該自主發揮作用，指導決策，獨立于對 " 業務是什麽 " 和 " 業務将是什麽 " 的思考。這是非常有道理的。在進行戰略規劃時，有必要分别從下述三個問題着手：業務是什麽？業務将是什麽？業務應該是什麽？這些是且應該是相互獨立的概念性方法。關于 " 業務應該是什麽 "，第一個假設必須是業務會與當前有所不同。
長期計劃應該避免管理層把當前趨勢不加批判地外推至未來，避免假定當前的産品、服務、市場、技術将一成不變，并且最重要的是不要把精力和企業的資源用于爲昨天辯護。
關于業務是什麽、業務将是什麽和業務應該是什麽的計劃必須整合在一起。進而，一項計劃屬于長期還是短期，取決于有效性的時間跨度和前瞻性。每件 " 已計劃的 " 事情都應成爲當下的工作和職責。
我們需要的技能，不是做長期計劃，而是做戰略決策，或者稱之爲做戰略規劃。
通用電氣公司将其稱之爲 " 戰略經營規劃 "，其最終目标是确定企業應該在長期内努力創造的不同于以往的新業務、新技術和新市場，但這項工作始于問題 " 當前的業務是什麽 "。事實上，具體始于下列問題：" 應當抛棄當前的哪項業務？應當削減哪項業務？應當大力推進并慷慨提供資源的是哪項業務？"
戰略規劃不是什麽
對于管理者而言，明白戰略規劃不是什麽非常重要。
( 1 ) 戰略規劃不是錦囊妙計，也不是工具箱。
相反，戰略規劃是分析性思考和支持相關行動的資源承諾。
在戰略規劃過程中，可能會使用許多技術性工具，但也可能一個都不需要。戰略規劃可能用得着計算機，但 " 業務是什麽以及應該是什麽 " 等最重要的問題不能用計算機解決，也無法被量化。建模或仿真技術可能有用，但其本身并不是戰略規劃，隻不過是實現特定目的的工具，在某些情形下可能有用，也可能沒用。
量化并不是規劃。誠然，管理者應該盡可能使用邏輯嚴密的方法，哪怕隻是爲了不誤導自己都值得這麽做，但是戰略規劃中若幹最重要的事項隻能用 " 更大 "" 更小 "" 更早 "" 更遲 " 等詞彙來形容，這些詞彙難以被量化，而且政治氛圍、社會責任、人力（包括管理）資源等若幹同等重要的領域根本無法量化，隻能作爲約束條件或者範圍邊界，而不能作爲方程式本身的要素。
市面上有一本研究規劃的知名教科書，将戰略規劃定義爲 " 把科學方法用于企業決策 "，該定義顯然是錯誤的。實際上，戰略規劃是對分析思考、想象力、判斷力的運用，是責任而非技術。
( 2 ) 戰略規劃不是預測。
戰略規劃不能策劃未來，任何這類企圖都愚不可及。未來無法準确預測，試圖預測未來隻會敗壞自己的聲譽。
如果有人産生錯覺，認爲人類能夠預測較遠的未來，那麽就讓他看一下昨天報紙的頭條，問他大約十年前誰能夠預測到。例如，在艾森豪威爾政府末期的 1960 年，是否有人準确預測到美國黑人中産階級家庭的數量将爆炸性增長？1970 年美國有 2/3 的黑人家庭生活的水平已經超出貧困線，并且美國黑人家庭的平均收入遠高于英國富裕家庭的平均收入。是否有人進一步預測到，在這一史無前例的成就背後，是其餘 1/3 美國黑人家庭的貧困問題變得更加突出和棘手？
我們必須以下列前提爲起點，即預測不是一件受人尊敬的活動而且超出最短時間範圍的預測不值得做。恰恰因爲我們不能準确預測，戰略規劃才成爲必要。
戰略規劃不是預測的另一個更有說服力的理由是，預測試圖找到事件最可能的發展過程，或最好能夠确定事件的概率範圍，但企業家創新是獨特事件，不能以概率的眼光看待，換言之，創新不屬于物理領域，而屬于社會領域。實際上，企業家本身就能夠帶來經濟回報，但其核心貢獻在于引發能夠改變經濟、社會、政治形勢的獨特事件或創新。
這是 20 世紀 50 年代施樂公司開發并銷售複印機的所作所爲；是 60 年代，當房車成爲人們長期固定的新家并幾乎占領美國整個低成本住房市場時，移動房屋業企業家的所作所爲；是 50 年代卡森出版暢銷書《寂靜的春天》的所作所爲，作爲一個獨特事件改變了整個文明世界對環境的态度；也是在社會和政治舞台上，60 年代民權運動領袖的所作所爲，以及 70 年代初女權運動領袖的所作所爲。
由于企業家推翻了預測所立足的概率，所以預測不能服務于力圖指導組織迎接未來的規劃者的目的。當然，對于那些緻力于創新并改變普通人工作和生活方式的規劃者來說，預測更是幾乎毫無用處。
( 3 ) 戰略規劃不關注未來的決策。
相反，戰略規劃關注的是當前決策的前瞻性。決策隻存在于當前。戰略規劃者面臨的問題不是組織在未來應該做什麽，而是" 當前必須做什麽才能準備好迎接不确定的未來 "；不是未來會發生什麽，而是 " 當前的思考和行動必須具有什麽樣的前瞻性？必須考慮的時間跨度是多長？現在如何利用這些信息做出理性決策 "。
決策類似于一台時間機器，将許多不同的時間跨度同步到一個單一的時間軸——現在。如今我們剛剛明白這一點。我們的方法仍舊傾向于爲将來決定要做的事情制訂計劃，雖然這可能會很有趣，但毫無用處。我們隻能在當前做決策，但決策不能隻圖眼前。隻圖眼前的決策（更不用說根本不做決策）是最權宜之計、最投機取巧的決策，會使我們長時間甚至永久性承擔不可挽回的後果。
( 4 ) 戰略規劃不試圖規避風險。
戰略規劃甚至不力争使風險最小化。規避風險的企圖反而會造成非理性和無限的風險，帶來某種災難。
根據定義，經濟活動就是把現有資源用于未來，也就是用于高度不确定的預期。風險是經濟活動的本質。一條重要的經濟學原理（龐巴維克定律）證明，隻有冒更大的風險，也就是更大的不确定性，現有生産要素才能産生更大的經濟效益。
盡管試圖消除風險必然徒勞無功，試圖最小化風險的效果也往往值得懷疑，但關鍵在于承擔的風險必須是正确的風險。成功的戰略規劃的最終成果一定是增強承受風險的能力，這是提高企業家績效的唯一方式。爲了提高風險承受能力，管理者必須了解承擔的風險，必須能夠在風險重重的行動過程中做出合理選擇，而不是全憑直覺、傳聞或經驗（無論經過多麽仔細的量化核算）而陷自己于不确定的境況中。
戰略規劃是什麽
現在我們可以試着給戰略規劃下定義了。
戰略規劃是一個持續不斷的過程，系統地制定當前存在風險的決策，并最大限度地了解其前瞻性；
戰略規劃把需要付出的努力系統地組織起來以貫徹落實上述決策；
戰略規劃有組織地、系統地收集反饋信息，把決策的實際成果和預期成果進行比較。
抛棄過去
戰略規劃的起點是企業的目标。在每一個目标領域都需要思考的問題是 " 當前必須做什麽才能實現未來的目标 "。要想赢得未來，首先需要抛棄過去。多數規劃本身隻關注必須處理的不同于以往的新業務，包括新産品、新流程、新市場等，但是處理未來的新業務的關鍵是抛棄不再富有成效的、陳舊過時的業務。
戰略規劃的第一步是對企業的所有業務、産品、流程、市場提出下列問題：" 假設我們現在沒有從事該業務，我們會選擇進入嗎？"如果答案是否定的，那麽就要進一步思考：" 如何才能盡快抛棄？"
系統性地抛棄過去本身就是一項戰略規劃，并且許多企業單憑這一點就足夠了。抛棄過去将迫使管理者思考并采取行動，将爲新業務提供所需的人力資源和财力資源，激發人們心甘情願地行動。
相反，若戰略規劃僅僅緻力于不同于以往的新業務，不抛棄過時的舊業務，那麽就不可能取得成果，而隻能停留在紙面上，永遠不會成爲現實。抛棄過去是多數企業的長期計劃從未解決的問題（政府更加嚴重），或許是它們往往白費功夫的主要原因。
必須從事什麽新業務？何時着手
戰略規劃的第二步是思考 " 必須從事什麽新業務？何時着手 "。
在每一項戰略規劃中，都有一些領域需要（或似乎需要）做更多已經在做的事情，然而明智的做法是假定已經在做的事情永遠不能滿足未來的需要。但 " 我們需要從事什麽新業務 " 僅僅是問題的一半，同樣重要的是 " 何時着手 "，因爲該問題确定了開始着手新業務的時間。
每項決策确實都有 " 短期 " 和 " 長期 " 兩個方面。從做出行動方針的承諾（建一座鋼鐵廠）到最早可能取得成果（得到成品鋼鐵）的 5 年時間間隔，是決策的短期方面。連本帶利收回鋼鐵廠的投資，需要 20 年甚至更久，這是決策的長期方面。決策的長期方面是起初正确的初始決策必須保持合理有效（涉及市場、流程、技術、區位等）的時間跨度。
但是，談論短期計劃和長期計劃是沒有意義的。導緻當前行動的計劃是真正的計劃和戰略決策。也有些計劃僅限于談論未來的行動，即使這不是不思考、無計劃、不行動的借口，也不過是夢想罷了。規劃的本質是運用具有前瞻性的知識制定當前的決策。正是前瞻性決定了戰略規劃的時間跨度，而不是相反。
唯有盡早着手才能及時獲得需要長時間醞釀才能産生的成果，因此長期計劃需要具有前瞻性的知識：" 如果想要在未來占有一席之地，現在必須要做什麽？如果我們當前不投入資源，什麽事情将根本無法完成？"
有一個經常提到的例子。如果我們知道在美國西北地區種植的花旗松需要 99 年時間才能用來制漿，那麽現在種樹就是 99 年後能夠供應紙漿的唯一方式。盡管有人可能會研制出能夠加快生長速度的激素，但如果我們從事造紙業，就會明白不能對此抱太大希望。在這些樹木成材之前的很長時間裏，我們仍将主要使用木材作爲化學物質的來源，這是可以想象的，也是非常有可能的。
30 年後，紙張供給可能會依賴于比樹木更便宜且結構更簡單的纖維素來源。但樹木是植物界最高級的化學工廠，這意味着未來 30 年中的某個時候，森林可能會把小企業主推入化學産業，所以相關人士現在最好學習一些化學知識。總之，如果造紙廠仍舊依賴花旗松，那麽戰略規劃就不能局限于 20 年，而必須放眼未來的 99 年。
對于其他決策而言，甚至 5 年時間也顯得太久。如果我們的業務是盡量收購降價商品并在拍賣會上出售，那麽下周的清倉大甩賣就是該項決策的長期方面，超出該時限的任何事務基本都與我們無關。因此，業務性質和決策性質也決定了戰略規劃的時間跨度。
時間跨度既不是固定不變的，也不是 " 給定的 "。在戰略規劃過程中，時間決策本身就是一項風險決策，在很大程度上決定了資源和精力的分配，也決定了面臨的風險。需要不厭其煩地強調的是，推遲決策本身就是冒險，而且往往無可挽回。時間決策在很大程度上決定了企業的特征和性質。
總而言之，戰略規劃的關鍵是：
第一，圍繞目标從事系統的、目的明确的工作。
第二，規劃始于抛棄過去，這種抛棄是爲實現未來的目标做出的系統性努力的一部分。
第三，尋找不同于以往的新方法實現目标，而不能滿足于做更多熟悉的事情。
第四，思考時間維度并詢問：" 爲獲得成果，我們必須何時着手？我們什麽時候需要這些成果？"
一切都要具體化爲工作
除非戰略規劃能夠轉化爲具體的工作安排，否則再好的規劃也不過是美好的願望。關鍵人物對特定任務的承諾，是使一項規劃産生成果的因素。管理層是否切實地把資源投入到未來會産生成果的行動中，是對規劃落實情況的檢驗。除非得到承諾，否則戰略規劃就僅僅是願望和意圖，而不是計劃。
向管理者詢問 " 目前你安排了哪些最優秀的人才從事這項工作 " 也可以作爲對規劃的檢驗。多數管理者往往先沉吟一陣，然後說：" 我現在尚不能抽調出最優秀的人才，他們必須先完成手頭的工作，然後我才能派他們去從事爲将來做準備的工作。" 這等于管理者承認了自己沒有進行相應的規劃。但這位管理者的話也表明了需要進行規劃的原因——指明稀缺資源應該被投向何處。當然，最稀缺的資源是優秀人才。
具體化爲工作不僅意味着有人應該投身其中，還意味着問責、期限和對最終結果的評估，也就是對工作成果和規劃過程本身成果的反饋。
在戰略規劃中，評估提出了非常現實的問題，尤其是觀念問題。然而正因爲評估對象和評估方式決定了什麽被認爲是重要的，進而不僅決定了我們關注什麽，還決定了我們及其他人做什麽，所以評估在戰略規劃過程中至關重要。
最重要的是，除非我們以特定方式把預期融入規劃決策中，以便早早發現預期是否能夠實現，包括準确理解時間和規模上的重大偏差，否則我們就不能有效地規劃。另外，如果我們缺少反饋信息，就無法在諸多事件中自我控制以回到規劃的正軌。
制定非常有前瞻性的風險決策定義了管理者的角色，管理者沒有其他選擇。管理者權力範圍内能做的是，決定自己是否負責任地制定上述決策，是充分利用取得效果和成功的合理機會還是盲目地孤注一擲。
決策過程本質上是一個理性過程，并且企業家決策的效果取決于他人的認可和自願努力。決策如果是理性的、組織有序的、基于知識而不是猜測，就會更加負責任，更有可能取得效果。然而，決策的最終成果不是知識而是戰略，戰略規劃的真正目的是立刻行動。
戰略規劃并非以事實取代判斷，更不是以科學替代管理者。戰略規劃不會降低管理能力、勇氣、經驗、直覺甚至預感的重要性和影響，這就像科學的生物學和系統的醫學不會降低醫生擁有這些素質的重要性一樣。相反，戰略規劃工作的系統化組織和爲規劃工作提供相關知識，增強了管理者的判斷力、領導力和遠見。
