内容來源：酷學院與釘釘聯合主辦的「酷絢組織力｜2023 開年第一講」。
分享嘉賓：衛哲，嘉禦資本創始合夥人兼董事長。
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輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 金木研
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戰略
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何克服戰略焦慮？
戰略考慮中，有哪些不能忽視？
一、什麽是戰略？
在組織力中，很關鍵的一條是戰略。
馬雲曾說，戰略不是企業的必需品，而是企業的奢侈品。就好比女士的包包一樣，是一個非必需品，但若你今天不帶包和兩天不喝水，其生命是不一樣的，水才是生命的必需品。
很多初創企業在沒有戰略的時候，過早談戰略而死。隻有先解決了生存問題，有正向的現金流，才有足夠的奢侈開戰略會議。
戰略的本質是圍繞公司的戰略方向進行資源分配。
很多公司的問題和戰争一樣，戰争中的赢家都是資源分配的，輸家都是由于戰線過長，資源不夠造成的。
所以，我們首先要做到資源分配。其次，我們要做到戰略落地。
作爲企業家、創始人，我們需要去反思，有些挺好的戰略本身沒有問題，甚至完美，但沒有看到落地實施。
因此，取舍和落地才是戰略中最關鍵的兩件事。再完美的戰略，隻要不落地，一點價值都沒有。
二、關于戰略焦慮
1. 如何克服戰略焦慮？
戰略焦慮的三大根源叫做爲了增長而增長的焦慮，爲了競争而競争的焦慮，爲了創新而創新的焦慮。
這些焦慮都是有害的。2008 年金融危機時，我們去全世界看看在巨大的外部壓力下，誰毫無懼色，誰才是真正的好公司。
當形勢好的時候，每家公司都覺得自己挺好的，隻有在危機或外部壓力下，才能夠将公司做出鮮明的對比。
接下來，我們就會問個标準問題，我們該參訪什麽公司？我們不妨再深度問下，誰是你的競争對手？你如何對抗競争？在經濟危機下，請問對你們公司有什麽影響？
那一年我們到蘋果進行參訪，我們問喬布斯，蘋果最大的競争對手是誰。喬布斯說，我們最大的對手就是我們的上一代産品。我們的每一代産品都聚集了幾千位工程師、最好的用戶體驗，挖空心思将好功能應用放入進去，若蘋果 5 不能碾壓蘋果 4，蘋果公司的曆史就停止了。
因此，做産品不用去看競争對手，而是看能否打敗自己的上一代産品。
蘋果手機賣得昂貴，企業會不會擔心由于用戶消費力不足，中高端産品就沒有銷路了。
于是，我們就拿這個問題問喬布斯，喬布斯反問現在有多少人用蘋果産品。蘋果的粉絲其實是會将買漢堡的錢省下來，來購買蘋果的新産品。消費力不足，是産品不夠好的借口。當你的産品夠好，消費力總會有的。
同樣的問題，我們問了谷歌的創始人 Larry Page。他解釋到，誰跟谷歌争奪人才，且我們還沒有必勝把握的時候，我們就認爲誰是我們的競争對手。
因此，跟你争奪人才的，才是你的最大對手。
若你不僅能将同行業最優秀的人吸引過來，甚至将跨行業最優秀的人吸引過來，誰還能與你競争呢！
好的戰略結果必須有增長、赢得競争。創新是結果，不是出發點。
2. 爲何會産生戰略焦慮？
因爲很多企業過早的提第二曲線，但我更願意跟大家交流的卻是彎道超車。
隻有行業的第一名，且市占率達到相對較高，将同行 2~3 倍的規模碾壓，才可以談第二曲線。隻有這樣，你才在一個賽道跑，你的第一曲線很可能離天花闆比較近，才可以做第二曲線。
很多人說彎道不能超車，正是減速的時候，可以體現你的差異化戰略，實現趕超頭部同行。
其實，很多公司戰略上沒有将不同狀态的業務進行分類，即公司的不同業務部門，甚至一個公司全國拓展的不同區域，其組織能力、市場規模、團隊能力、競争格局都不一樣。
當一個公司新孵化某業務或新進入某區域，就是小學生業務。
當你進入中學階段，我們就需要考核公司的 KPI，這個時候數字非常重要。
再往後，企業上市了就是大學生階段，公司的有些業務部門做到一定的成熟度，就會參加大學生考試。但大學生考試成績好，也不代表你能有個特好的工作，考核就會發生變化。同時，教學内容也變爲企業要爲他做什麽，内部要做什麽，給予什麽資源等。
因此，我們需要将這些業務進行小學生狀态、中學生狀态、大學生狀态的分類。由于各階段的教學方法和考試方法不同，我們經常要爲公司在這個方面做好相關準備。隻有這樣，後面才能談戰略和落地。
因此，我特害怕公司隻有一個考核制度，雖然也要銷售和利潤，但這是對于處在中學階段的公司或某部門更需要的。
我也特害怕公司孵化業務，五六年都出不來，就像小學留級一樣。小學生中抓的主要是素質教育，即公司的單店模型、當地幹部的培養、産品本地化等。
當你做好這三點，就進入中學階段，可以考試交 KPI 成績了，但你總不能一輩子讀中學不讀大學。因此，我們要兩手抓，兩手都要硬。
我們若對 " 小學生 " 道德要求低一點，他到 " 中學生 " 階段就好不了了。我們對公司的道德标準要像對人一樣，必須一貫制。我們不能因爲這是公司的新地區、新業務，就放松使命願景價值觀，但你要知道公司目前處在小學階段，需要改考核。
3. 兩套戰略方法論
很多公司戰略實施不下去的原因是，戰略方向和高考指揮棒發生了錯誤。公司的戰略方向考核和一般業務的考核一定要區别開。
這兩套方法論，本質是自下而上，自上而下。一套方法論是，由始而終、由内而外、自下而上、因爲看見而相信。另一套方法論是，由終而始、由外而内、自上而下、因爲相信而看見。
這兩類都很重要，不能所有的人都可以自上而下，很多公司戰略是老闆自上而下的拍闆，其原因就是因爲 " 我相信而看見 "，即先看外面的布局，再看内部。
三、如何将戰略落地？
1. 戰略羅盤
第一，我們要會取舍。
在我們開戰略會時，要是問你今年若隻做三件事，你會做什麽？其實這本質上就是讓你做取舍，不一定要湊三件事，能做好兩件，第三件不做也沒問題。
第二，我們要做排序。
很多人會說三件事還要排序嗎？不能齊頭并進嗎？那不行！我們需要将這三件事進行通關制，就像打遊戲一樣，不将第一個怪物滅掉，是不能跳過去打第二關的。
隻有将這三件事進行排序，才能将這三件事落到每個部門，每個部門對這三件事進行自己的排序。
因此，這三件事中的第一件事不做到一定程度，第二件事就不做了，這才會倒逼公司的第一順序的重量級和優先級。
比如當時的鍋圈食彙和滬上阿姨，每月開 300 店，這不是公司唯一的事情，但在這時要讓所有部門都提高對這件事的優先級，才能将其培養起來。
第三，我們要做裏程碑。
當時我們說，6~9 個月能否實現月開 300 店的能力，需要有個裏程碑。裏程碑共有三個要素：業務目标、時間和資源。
第四，我們要做複盤。
三個裏程碑中，任何一個到了以後就停止并去做複盤。比如時間到了，目标卻沒完成；錢還沒花完，時間到了。
如果時間沒到，資源沒花完，業務裏程被限制了，差不多就該加資源了。隻有到了複盤後，又會進入一次取舍。時間到了，要不要加時間？錢花了，要不要追加錢？
因此，從取舍開始，又回到取舍、排序，追加資源後又得重新設裏程碑，我們将其叫做戰略羅盤。
2. 戰略實施
戰略要想落地，一靠組織保障，二靠羅盤閉環。戰略實施有三種方法：自建（build）、收購（buy）、合作（partner）。
自建是戰略實施的親生兒子；收購是領養的兒子；合作，即鄰居家的兒子最難管。
我們不要把很多戰略實施的希望建立在戰略合作夥伴上，如果你把你的戰略實施完全寄希望于合作夥伴，其排序、時間表和頻率很難與你保持一緻。
因此，我不主張收購，也不喜歡太多的戰略合作。你的戰略實施最好是自建，而非戰略性合作。
我特别鼓勵非戰略性收購，但戰略實施主要靠收購來實現，70% 的收購是失敗的，因爲收購是領養過來的孩子，戰略實施更難。當一個公司開始拼命收購時，你要先問問自己是否能生出自己的孩子來，否則，領養也是走不遠的。
戰略落地
當你一做預算時就把戰略忘了，很多人都會基于前一年的完成情況來做下一年的預算，當你戰略定了後，就需要補一個制定來年業務計劃的動作。
你 2023 年達到的結果叫你的期初數，當期初數确定後，2024 年業務計劃就很好定。要想做一個兼顧戰略的好預算，就得基于下一年的業務計劃來做。
四、戰略考慮中，
不能忽略的 2 個商業本質
在整個戰略考慮中，兩個商業本質的理解是永遠不能忘記的，一個是增長和效率的關系，一個是規模和效益的關系。
1. 增長和效率的關系
沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺。
很多給我們 BP 商業計劃書的公司，隻告訴我們自己成長的多快，五年後規模會有多大，但他對該公司的核心效率在五年内并未有規劃。
因此，在整個戰略實施過程中，業務計劃預算中不能隻看增長，還得看效率。最理想的狀态是，公司既有增長，效率也有提高。最怕很多公司隻有增長，效率指标在下降。
效率指标，是日常生活中的效和率，即人效、平效、庫存周轉率、毛利率、退貨率等。我提倡每個公司都要知道自己的第一效率指标是什麽，即财務上占用資金最多的科目。隻有死磕第一效率指标後，才能再看第二效率指标。
2. 規模和效益的關系
要是你的規模再上一個台階，到底哪裏會産生額外收益？應該是跟上遊更有議價權，還是可以踢掉一個一級供應商了？我們要分析自身除了規模大，還出現了什麽效益拐點，因爲不是所有的效益都和規模等比例的。
我們現在講的組織管理課與老師講課的區别，有點像西方管理制度和東方管理制度，或者說跟西醫和中醫差不多。
我在倫敦商學院時，老師說，我們不是來學管理的，而是學評估的。你如果不會好評估，就是不會做好管理的。
因此，西方管理學和西醫本質一樣，強在診斷。而中醫強在治療，不能光治标還要治本。
我認識一個中醫院的院長，他說，人體身上出現任何一個問題，都有可能引起高血壓。雖然降壓藥管用，但其本質沒有解決病根。
這就好比一家公司最近銷售不太好，最簡單的方法就是降壓藥，即打折上促銷，但這會讓人上瘾。但這種 " 高血壓 "，也有可能是多種原因造成的，比如産品不好、銷售體系不好、門店的位置不好等，才造成銷售不好。
當創始人跟公司血脈相連到一個團隊時，很多創始人對公司的判斷是基于望聞問切的。你公司大了，不可能天天去望聞問切，這不可傳承、不可複制。基本一個醫學院畢業生看了你的體檢報告，就能描述出你大概是什麽問題，不會誤診。
因此，我們需要中西醫結合，療效才會最好。但治療我們始終強調标本兼治，尤其是要從根本上好起來。
謝謝大家。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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釘釘是阿裏巴巴集團打造的企業級協同辦公平台與應用開發平台，爲不同行業的企業提供全新的組織管理和辦公協作方式。釘釘以數字技術服務千行百業，服務覆蓋制造、教育、金融、零售、建築、交通運輸、軟件和信息技術服務業等 20 個國民經濟行業門類的 2300 萬家企業和組織機構，助力一汽、蒙牛、東方希望、百麗時尚、長城汽車、上海三菱電梯、複星等企業的組織數字化和業務數字化。
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