去年《小米創業思考》出版時,正值 " 供應鏈安全 " 爲代表的科技議題讨論甚嚣塵上,雷軍也在書裏說了幾句 [ 1 ] :
大衆對技術的構建和使用存在一種刻闆的印象,即依據是否自産關鍵零組件來判斷是否有技術含量。實際上,無論是像三星這樣的 " 垂直整合 " 模式,還是像蘋果這樣深度整合全球供應鏈,都無礙于對技術的理解和掌控,從而交付出令人贊歎的體驗。
每年,蘋果都會在财報裏記錄超過百億美元的資本開支,用來購買設備和建設産線,這是制造業公司的特征。但蘋果幾乎沒有自己的工廠,大部分設備在蘋果訂購後都交給了覆蓋全球的供應商。
比如 2012 年,蘋果在 iPhone 中引入了 CNC 一體成型工藝,原本市場規模不大的數控機床瞬間漲到單台 100 萬美元。大部分數控機床經由蘋果采購,盡數配送給供應商。
這就是雷軍在書中所說的 " 深度整合全球供應鏈 "。一度有人戲谑:蘋果的上遊叫産業鏈,國産手機的上遊隻能叫概念股。
蘋果帶動了中國電子産業的成長,但它的核心秘密一直隐藏在庫比提諾的蘋果總部。時至今日,小米和它身後的 " 米鏈 " 正在将這些附加值最高的環節,一點點紮根于中國。
在《小米創業思考》之後的章節,雷軍就對小米的成長方向做出了判斷 [ 1 ] :
是否大量自産零組件并非關鍵,自身技術構建的體系性、對關鍵技術環節的把控力才是關鍵。把控力的體現,是吃透關鍵技術領域,對技術方向、設計方案、關鍵技術細節、制造方案有足夠的主導性。
幾天前發布的小米 14,可以視作小米交上來的一張考卷:在屏幕、相機、充電、工藝材料等多個高附加值細分領域,小米都在真正意義上的對關鍵技術環節的把控力。
另一方面,伴随小米對供應鏈的參與程度日益加深,除了 SoC 之外的大部分核心零部件,均已實現國産化替代。
舉例來說,小米 14 系列使用了小米與供應鏈公司聯合研發的 " 小米龍晶玻璃 ",很大程度上緩解了傳統方案中,玻璃容易碎裂的問題。全新的影像傳感器品牌 " 光影獵人 " 的發布,也意味着國産化方案已經進入了鏡頭這個成本最高的零部件之一。
無數個龍晶玻璃和光影獵人積累起來,一個由小米帶領的 " 小米産業鏈 " 的版圖徐徐鋪開。
當技術領域的競争從産業界升級到國家層面時,這是小米作爲全球第三大手機品牌需要扮演的角色。
創新是一個系統
2016 年,小米遭遇公司曆史上唯一一次手機出貨量下滑,雷軍不得不親自接管手機部。在這段時間裏,雷軍得出了一個結論:整個公司都嚴重低估了硬件工業的難度。
人們常常将消費電子産品創新的讨論局限在零部件的參數與生産工藝,但創新的核心并不在 ID 部門的設計圖紙,而是怎麽在工程上實現它。iPhone X 時代,蘋果與立訊精密合作,實現了折疊式 FPC 軟闆技術,大幅度提高了手機内部的空間利用率。
創新的誕生并不僅僅來自年薪百萬的芯片架構師和工業設計團隊,爲了能夠在工程上落地,往往還需要牽扯動辄十幾家供應商和上百億的産線與設備投資。
這種由幾百家供應商組成的創新體系,是蘋果的核心能力:
蘋果每年向代工廠派去的駐廠人員達百人以上,涵蓋物料、研發、采購、生産管理、售後等所有和産品相關的部門,以确保出品時效性。這些駐廠專家在工廠裏都擔任核心職位,直接把控了生産節奏。這個複雜的系統創造了蘋果這個 21 世紀的日不落帝國。
但如今,以小米爲代表的中國公司正在構建屬于自己的 " 創新系統 ":從使用供應鏈最一流的技術方案,到與供應鏈一起創造最一流的技術方案。
在小米 14 系列裏,小米推出了一項名爲 " 全等深微曲屏 " 的技術,通過屏幕四邊和四角以相同曲率微小下彎,讓整台手機既有直屏的視覺效果,又兼具曲面屏的手感。而爲了解決全等深微曲屏的生産加工,小米又與供應鏈合作開發了 " 小米龍晶玻璃 "。
傳統玻璃内部爲連貫緻密結構,一旦出現細微裂紋,很容易産生擴散和碎裂。小米在研發過程中借鑒了陶瓷的微觀結構——通過在内部生長微小結晶的方式阻斷裂紋擴散,又因其微觀晶體的直徑非常小,在保證透明度的同時大幅度緩解了面闆易碎問題。
在龍晶玻璃的生産過程中,需要在石英砂中加入特殊粉料配方,加熱到 1600 攝氏度,熔煉 100 個小時,長晶過程需要 80 小時。
龍晶玻璃和全等深微曲屏的預研工作早在兩年前就已經開始,較之傳統玻璃的研發開支超過 18 倍。在這個過程中,小米共申請專利超過 130 項,已授權 60 多項。
在研發試産過程裏,小米需要和上遊供應商密切配合。這期間,一系列國内供應鏈公司跻身這個系統,進入了創新的前沿。比如,小米 13 Ultra 搭載了小米與華星光電一起開發的 2K LTPO 面闆,在發光效率、可視角度、最大亮度等核心指标上都超過了三星的 E6 面闆。
而小米 14 系列全系搭載的 C8 低功耗屏幕材質,擁有行業最高發光效率,帶來了高達 3000 尼特的行業最高峰值亮度。
整個研發過程中,小米提供了大量屏幕内部結構的改善方案,以及生産工藝的優化方案,供應鏈公司則在産線上一點一點驗證大規模生産的可行性。在小米和華星技術人員的不懈努力下,大量關鍵顯示技術得到攻堅。
以此爲基準,會發現小米的創新系統在過去幾年從未停步:從小米 Mix 開創性的全面屏、電源管理芯片的全面自研,到用于 MIX Fold 3 折疊屏的龍骨轉軸。完成創新的幕後功臣不僅僅有小米,還有隐藏在小米手機每一個零部件裏的國内供應鏈公司。
外界傳言,小米 " 光影獵人 " 傳感器品牌的合作方是 OmiVision,這家公司一度命運多舛,從副攝傳感器供應商一步步進入了高端旗艦機型的供應鏈——要知道幾年前,索尼的傳感器幾乎是唯一的選擇。
和小米 14 一起發布的 " 光影獵人 " 影像傳感器品牌
事實上,在過去幾年,以手機影像、全面屏、折疊屏爲代表的一系列技術創新,主導者都是國内的手機品牌。作爲全球第三大手機品牌,小米依靠龐大的出貨量爲上遊提供了大量的訂單,這種确定的需求是供應鏈敢于嘗試激進的技術方案的核心要素。
如今,小米在屏幕、相機、充電、工藝材料多個零部件與生産制造環節,都實現了國産化的供應鏈。時至今日,這套緊密配合的創新系統依然在有條不紊的運作。
更加深度的融合
2017 年,小米走出低谷,小米 Mix 一鳴驚人,一個新計劃開始在小米内部落地:研發一個全新的操作系統,以一套融合的系統框架統一支持全生态設備與應用。
當時的小米不僅僅是一家手機品牌,他還是電視品牌、筆記本電腦品牌、可穿戴設備品牌,這些數以億計的 IoT 設備,讓終端之間的互聯互通成爲了一個重要問題。早在 2014 年,小米就發布了 IoT 設備的連接協議,用來解決 IoT 網絡中設備系統的碎片化和連接隔閡。
同一時期,小米對 MIUI 進行了一系列底層 " 魔改 "。MIUI 的一系列改進不僅僅停留在安卓原生系統的交互層,而是深入了系統底層的 Linux 内核,在系統框架、性能調度、内核能力做了大量的改動。比如在 2013 年,MIUI 就先于安卓推出了進程對齊喚醒機制。
然而,單純的 " 魔改 " 已經難以滿足龐大的生态鏈體系,正如雷軍所說:在萬物互聯時代,各種設備涉及的操作系統分支之複雜、數量之龐大,不同系統及協議之間造成的生态連接隔閡,可能超過了很多的人的想象。
伴随 " 手機 X AIoT" 戰略的确立,在 2017 年,小米推出了基于 NuttX 開源平台自研的全場景互聯 iot 系統 Vela,以應對未來百億的設備帶來的互聯問題。同時,自研的通用操作系統也被提上日程。
此後幾年間,兩個因素讓這個進度大大提速,并促成了小米澎湃 OS 的誕生。
随着小米拓展汽車業務,車機系統的研發也就随之提上日程。不過在進軍造車的同時,小米就開始研發純自研通用系統 Mina OS,并在部分産品上小規模量産驗證。2021 年,小米又開啓了車機 OS 的研發。這樣,小米的産品體系内一下有四個系統在運作:
手機用的 MIUI、連接着 200 多個 Iot 品類的 Vela,正在研發環節中的 Mina OS 和車機 OS。因此在 2022 年初,小米決定統一四個系統的軟件架構,經過 5000 人研發團隊的持續打磨,最終,小米澎湃 OS 應運而生,其核心目的是讓所有設備可以統一連接協議,實時通信,服務跨終端的用戶體驗。
另一個因素則是 AI 的技術浪潮。小米澎湃 OS 的作用不僅僅是終端之間的統一,還需要深度融合小米自研的 AI 大模型。
舉例來說,依托 HyperMind 的 AI 能力,終端設備可以運用環境、視覺、聽覺、行爲等感知能力,學習不同用戶的習慣和偏好,擁有 " 主動智能 " 能力。比如,如用戶每次打開智能門鎖後都會把客廳的燈打開,那麽 HyperMind 可在自己學會在用戶開門時,将燈具自動開啓。
基于 HyperMind 的圖像編輯與生成能力
當手機成爲 AI 應用最重要的載體之一時,就需要硬件與軟件——即操作系統更加深度的融合,無論是汽車帶來的跨終端體驗,還是 AI 與終端設備深度的集成," 魔改 MIUI+ 連接協議 " 都難再勝任。
10 月 26 日,小米發布了小米澎湃 OS
小米澎湃 OS 公布後,小米 " 人車家全生态 " 的新戰略也就由此開啓。小米澎湃 OS 所扮演的角色,其實是一個 " 萬物互聯的公有底座 "。
可以想見,無論是軟硬件的融合,還是小米與供應鏈的協作,都會更加緊密。
給小米十年時間
在特斯拉的上海臨港工廠,有一台重量高達 410 噸——相當于 5 架航天飛機之和的巨型機器,由特斯拉與意大利公司意德拉(IDRA)聯合研發。
這個名爲 GigaPress 的龐然大物可以将傳統車架中的需要加工再組裝 70 個零件,焊接 1000 至 1500 次的複雜生産過程,變成一次簡單壓鑄加工,讓焊接兩小時變成壓鑄兩分鍾,同時也爲 Model Y 的生産省下了 20% 的成本 [ 3 ] 。
GigaPress 壓鑄機
電動車改變的不僅僅是能源,它還改變了汽車生産的方式,對于特斯拉來說,對自動化設備的研發至關重要。在這個過程中,特斯拉像蘋果一樣重塑了供應鏈的格局,也無意間改寫了很多公司的命運。
伴随小米開啓汽車業務,人車家全生态戰略确立,産業界也期待着小米能作爲中國品牌塑造國内供應鏈的格局,并參與國際化的競争。
過去幾年,小米在手機業務走向高端化的過程裏,向整個制造行業的輸出與賦能其實從未停止,包括藍思科技、龍旗科技等供應鏈公司,已經啓用了由小米輸出的整套産線設備和智能工廠系統。同時,在小米智能制造解決方案的賦能下,也孵化出橙子自動化、眼千裏科技等一批科技企業。
電子産業有一條鐵律:終端産品永遠是帶動産業創新的關鍵角色。無論是工藝的改進、還是成本的優化、或是良率的提升,都需要供應商與品牌長期的協作與磨合。雷軍對這一點曾有一個高度抽象的概括:
要充分發揮 " 鏈主 " 企業的帶動價值,小米着力于牽頭帶動産業鏈全鏈水平提升,注重把握不同的産業鏈特征,而非單點突破,最終要實現的是整個供應鏈系統順暢、安全。
因而,針對小米造車的讨論空間,其實不僅局限于汽車本身,而是小米作爲終端品牌,能否繼續帶領供應鏈的進步——他們在手機和 AIoT 業務裏,都做到了這一點。
不久前的内部信裏,雷軍曾談到小米 " 新十年 " 的核心目标:持續投入底層核心技術,緻力成爲新一代全球硬核科技引領者。
2010 年,癌症晚期的喬布斯在第一代 iPad 發布會上,首次向世人展示了蘋果自研的 A4 芯片。主流媒體的評論是:"A4 芯片參考了三星設計,蘋果厚着臉皮把自己牌子貼了上去 "。
十年後,蘋果已經構建了一個半導體帝國。但要知道蘋果發布 A4 芯片的時候,已經是富可敵國的消費電子公司,同樣是 2010 年,小米管供應鏈的劉德去英華達談代工,唯一的籌碼是 " 我們的 MIUI 有幾十萬用戶 "。
人們曾把 " 小米模式 " 濃縮爲爆款、生态鏈和互聯網思維,十年之後,小米模式的表征可能是智能制造解決方案的輸出、與供應鏈企業的聯合研發、産業投資的持續賦能。
這種全鏈路産業賦能的新模式,既需要對前沿技術足夠的敏銳,又需要對技術落地有足夠的把控力。對組織體系的建設,對供應鏈的推動力,對軟硬件融合的技術能力缺一不可。一家公司真正的生态競争優勢,始終得益于整個産業鏈的進步。
一個創新體系的落成,需要的十年如一日的堅持和探索、整個供應鏈的參與,它會是一個漫長的過程。
行百裏者半九十,不妨給小米十年時間。
參考資料
[ 1 ] 小米創業思考,雷軍 / 徐潔雲
[ 2 ] 一往無前,範海濤
[ 3 ] 從 70 個零件減到 1 個,特斯拉 ModelY 車身将改爲整體鑄件,第一壓鑄
作者:李墨天
編輯:陳彬
視覺設計:疏睿
責任編輯:李墨天