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作者 | 陳世鋒
編輯 | 盧旭成
2 月 22 日，據澎湃新聞報道，79 歲的娃哈哈創始人宗慶後目前正于浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院 ICU 病房救治。此外，據紅星新聞報道，宗慶後春節前就因肺癌病重入住邵逸夫醫院，情況一直不太好。
而據騰訊新聞《一線》報道，宗慶後女兒宗馥莉本人于當日傍晚回複稱：" 我父親确實因爲身體原因在醫院治療，目前情況穩定，謝謝關心。"
宗慶後是浙江杭州人，1945 年 12 月出生。1991 年，他成立了娃哈哈食品集團公司。2010 年、2012 年、2013 年，宗慶後四年間三次問鼎《福布斯》富豪排行榜，中國内地富豪榜首富寶座。截至目前，娃哈哈集團并沒有上市，但宗慶後家族卻以 950 億人民币财富位列《2023 年 · 胡潤百富榜》第 31 名。
在宗慶後的帶領下，娃哈哈集團穿越了無數周期，成爲中國民營企業中的 " 常青樹 "。2023 年，娃哈哈主營業務營收和利潤依然實現了 " 雙增長 "。2023 年上半年，娃哈哈曾因業績上漲給全體員工發放千萬獎金。2024 年初，娃哈哈再次爲員工發放 6 億年終獎登上熱搜。
身體抱恙後，宗慶後或許會退居幕後，但其女宗馥莉能夠繼續帶領娃哈哈再次增長嗎？
從校辦工廠賣水到食品飲料巨頭
1945 年，宗慶後出生于杭州。1963 年初中畢業後，爲了減輕家庭負擔，宗慶後去了舟山一個農場，幾年後又輾轉于紹興的一個茶場，長期在鄉下基層工作。直到 1978 年，由于宗慶後母親退休，33 歲的宗慶後才得以回到杭州，頂替母親教職入工農校辦紙箱廠做推銷員。
1987 年，宗慶後和兩位退休教師組成了一個校辦企業經銷部，主要是給附近的學校送文具、冰棒等。在送貨過程中，宗慶後發現了一個機遇：孩子們普遍存在食欲不振、營養不良等問題，家長們也十分頭疼。" 當時我感覺做兒童營養液有很大的市場 "，已經 47 歲的宗慶後決定要搏一把。
1988 年，宗慶後率領這家校辦企業借款 14 萬元，組織專家和科研人員，研發出第一個專供兒童飲用的營養品——娃哈哈兒童營養液，将其産品賣點精準定位到 " 全面促進兒童食欲 "，并通過 " 實證廣告 " 和 " 兒歌廣告 " 強化這一印象，結果一炮走紅，收獲第一桶金。
哇哈哈營養液
娃哈哈兒童營養液供不應求，由此帶來生産瓶頸。爲了快速搶占市場，宗慶後将目光瞄向了當時嚴重資不抵債的杭州罐頭食品廠。宗慶後事後回憶道，" 如果按照傳統的發展思路，立項、征地、搞基建，在當時少說也得二三年時間，很可能會陷入廠房造好産品卻沒有銷量的困境。"
而在當時，娃哈哈僅有 140 名員工和幾百平米的生産場地，而杭州罐頭食品廠有 2200 多名職工。擺在宗慶後面前有三條路：聯營、租賃、兼并。如果采用前兩種方式，娃哈哈也能立馬解決生産困境，但後續會有産權糾紛等一系列麻煩。宗慶後選擇了第三種：拿出 8000 萬元，兼并了杭州罐頭食品廠。這種 " 小魚吃大魚 " 的行爲，一舉在全國引起了轟動。
兼并，讓宗慶後嘗到了甜頭。之後，娃哈哈通過多次并購，整合了多個省市的生産基地，能夠從生産基地迅速鋪貨到全國各地。
1996 年，娃哈哈的産品已經從單一的兒童營養口服液擴展到含乳飲料、瓶裝水的三大系列。這一年，宗慶後制定了一個投資金額上億元的長遠規劃，引入了國際飲料巨頭達能集團戰略投資。達能集團投資了 4300 萬美元與娃哈哈建立 5 家合資公司，達能獲得 51% 的股權。在外資要求控股時，宗慶後堅持 " 四項基本原則 "：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45 歲以上職工崗位不變。
雙方合作的 10 多年時間内，娃哈哈獲得了長足的發展，達能集團也賺了數十億元。直到 2007 年 " 達娃之争 " 爆發，法國達能公司欲強行以 40 億元人民币的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資産達 56 億元、2006 年利潤達 10.4 億元的其他非合資公司 51% 的股權。
雙方進行長達 29 輪的訴訟，達能集團無一勝訴。2009 年 2 月，宗慶後放話，如果達能再漫天要價，就解散所有 39 家合資公司。憑借這一招殺手锏，達能集團最終不得不與娃哈哈達成和解——達能出讓合資公司 51% 的股權，從此退出娃哈哈。
在此過程中，宗慶後于 2000 年完成了娃哈哈集團的改制，宗慶後和員工從政府手中買回了娃哈哈集團 55% 的股權，娃哈哈實現了 " 全員持股 "。宗慶後強調，2000 年之前，" 國家一分錢都沒投。"
後來，宗慶後表示，" 我白手起家，沒搞權錢交易，沒搞暴利行業，不介意被人稱爲首富，我也不怕當首富，這正是對我個人和企業價值的肯定，而且這讓更多人關注到娃哈哈，對外合作的機會也多了。"
宗慶後一直挂在嘴邊的一句話是 "企業如逆水行舟，不進則退。" 爲此，在宗慶後創業過程中，一刻也不敢松懈。一年 365 天，有 200 天時間親自奔赴一線考察，生活也極其簡單，吃食堂、住辦公室、穿的也不講究，終于成爲中國食品飲料巨頭。
" 創二代 " 宗馥莉能否順利接班？
在爆出宗慶後身體抱恙的消息之前，79 歲的宗慶後是娃哈哈集團的 " 定海神針 "，親自掌控者娃哈哈的大大小小事務。或許，如今的娃哈哈已經到了考慮 " 接班 " 的問題了。實際上，之前宗慶後用了将近 20 年時間，培養女兒宗馥莉接班。
2004 年，在美國高校主修國際商務的宗馥莉畢業歸國，于次年進入娃哈哈集團工作，擔任娃哈哈蕭山二号基地管委副主任，後來兼任娃哈哈童裝、卡倩娜日用化妝品有限公司總經理。從工廠起家的宗慶後，對于宗馥莉的曆練也同樣從工廠開始。
2007 年，宗馥莉出任宏勝飲料集團（下稱宏勝飲料）總裁。宏勝飲料是娃哈哈的上遊 OEM 代工廠，最初隻有一條飲料灌裝線。宗馥莉 " 挂帥 " 宏勝飲料後，公司在飲料生産的基礎上，通過投資、設立子公司等方式，逐漸覆蓋了食原配料、印刷包裝、機械制造等産業鏈的各個環節。
宗馥莉
值得關注的是，與宗慶後主導建立的深度分銷體系不同，宗馥莉更傾向于做品牌孵化（這或許也得到宗慶後的首肯）。2016 年，以宗馥莉英文名命名、瞄準高端市場的果蔬汁品牌 "KellyOne" 正式上線，年輕人群是宗馥莉關注的重心。2018 年，宗馥莉出任娃哈哈品牌公關部部長，娃哈哈集團随後開啓了堪稱密集的品牌聯名與營銷動作，以期建立與 Z 世代消費群體的聯系。
宗馥莉推動娃哈哈 " 年輕化 " 的一個重要動作是，換掉了與娃哈哈合作 20 年的王力宏，改用新晉流量明星許光漢爲品牌代言人，引發大衆的熱議。但宗馥莉對此并不妥協，她表示，" 王力宏年紀大了，站在消費者角度，觀衆會審美疲勞。"" 作爲消費品企業，年輕人永遠是我們争取的頭部目标群體。" 宗馥莉曾在接受《新華網》采訪時提到，"…… 二次元、潮玩、電競，都是我們未來需要跟年輕人群建立起溝通的橋梁。"
宗馥莉主導下，娃哈哈在營銷端頻頻發力，但在産品端娃哈哈始終無法突破——自營養快線後，娃哈哈已經很少再出現一款超級單品了。失去了産品力，單靠營銷和渠道驅動，娃哈哈的品牌力難以出圈。
值得一提的是，宗慶後以 " 實證廣告 "（廣告是否更容易被消費者接受，接受後是否更容易産生購買欲望和購買行動）而起家，但他一直堅信 "企業盈利要靠産品去驅動"，比如最早推出的兒童營養口服液。
此外，在宗慶後樸素的品牌理念中，更傾向于 " 民衆化品牌 "，他強調，" 假如産品價錢很高，但隻有少數人消費，也不能算什麽名牌。"
而宗馥莉則是含着金鑰匙出生，在其初二時，娃哈哈已經有 7000 萬的淨利潤。小小年紀的她，極有主見，強烈要求父母送她去美國讀書。最終在 1996 年前往美國讀書，前往美國知名的貴族學校讀書，一直到 2004 年大學修完了國際貿易專業的所有課程回國。在這樣的生活環境下，宗馥莉或許會有更新潮的想法，但這是否與娃哈哈目前的體系相适應？
500 億娃哈哈帝國的挑戰
值得關注的是，在 2010 年娃哈哈營收突破 500 億元後，宗慶後曾宣布 " 再造一個娃哈哈 "，劍指千億目标，但是娃哈哈業績在 2013 登頂後便逐漸下滑。數據顯示，2013 年娃哈哈營收近 783 億元，2014-2020 年分别實現營收 728 億元、494 億元、529 億元、464 億元、468 億元、464 億元、439 億元。自 2021 年開始，娃哈哈營收又重新突破 500 億元，近兩年營收利潤雙雙增長，但距離娃哈哈巅峰時期仍有較大差距。
娃哈哈這個龐大的食品飲料帝國正在遭遇發展瓶頸。具體來看，主要有以下幾個方面：
1、産品老化
近年來，雖然娃哈哈推出了多款 SKU。比如，2022 年娃哈哈發布了 20 餘款新品，包括蘇打水、運動飲料和 " 新茶新果汁 " 等類目；2023 年銷售大會上又發布了 17 款飲料及大健康新品，加上爲 2024 年儲備的 10 餘款産品，近五年來，娃哈哈已經在銷售工作會議上共發布了約 80 款新品。但大衆對于娃哈哈的印象還是 " 老三樣 " —— AD 鈣奶、營養快線、純淨水。
2、聯銷體模式遭遇新零售沖擊
娃哈哈的發家，來自獨步天下的 " 聯銷體 " 模式。聯銷體把經銷商分爲：總部——經銷商——二批商——終端多個環節，每個經銷商獨占一片區域，不許串貨，必須遵照娃哈哈的定價系統。因此即使在全國網絡的毛細血管内，娃哈哈依然對經銷商維持控制。
随着互聯網信息科技力量的不斷發展，我國進入了電商時代。此時，聯銷體的冗長鏈條，反而成了拖累：鋪貨慢、撤貨慢、反饋更慢。當飲料界進入 " 快速叠代 " 時代，娃哈哈還在以 " 年 " 爲單位緩慢前進。
有業内人士指出，娃哈哈的體系已經不能匹配整個新零售的需求，也跟不上整個消費升級的節奏。娃哈哈官方也表示，碎片化的信息時代下，傳統營銷模式也面臨着創新升級，整個食品飲料行業在新品推廣及賽道創新上亦面臨着更大的挑戰。
3、前有攔路虎，後有追兵
在中國食品飲料行業中，永遠不缺乏 " 挑戰者 "。之前，農夫山泉通過品類營銷的方式，在包裝水、功能性飲料等品類撕開了一個口子，深谙營銷之道的鍾睒睒還逐漸抓住了年輕人的情緒釋放，通過茶 π 等産品，以及更年輕的代言人，拉進了與年輕人之間的距離，一步步登頂中國飲料巨頭，成爲橫亘在娃哈哈千億營收方面最大的攔路虎。
最近幾年，元氣森林等新的飲料品牌也正在迅猛的速度追趕。抓住了便利店紅利、新消費紅利等諸多紅利的元氣森林，成爲迄今爲止最快達到 70 億年銷售額的飲料品牌——統一、可口可樂、東鵬特飲都花了約 15 年，康師傅花了 10 年，而元氣森林隻花了五六年。如今，元氣森林正在向傳統渠道、下沉市場進軍，這或許會觸及到娃哈哈原本的深度分銷體系。
假如宗慶後退居幕後，宗馥莉能否解決以上問題，帶領娃哈哈走向另一個輝煌？我們拭目以待。
