以下文章來源于管理的常識 ，作者柏奕晗
編者按：
戰争，是競争最殘酷的形态；勝利，是戰士唯一的信仰。商業競争也是一樣殘酷，失敗的代價同樣承受不起。那怎樣才能持續地打勝仗？常勝團隊的密碼是什麼，許多企業都會研究華為是怎樣成功的，然而，他們卻不知道，華為的經驗很多都是從軍隊學來的。
作者：柏奕晗
美編：高婉珍
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
01
首先是戰之必勝的決心
得到 App 與羅輯思維創始人羅振宇曾講過一個和華為打交道的故事。
如果你是華為雲的客戶經理，會用什麼方法拿下羅振宇這位明星客戶呢？每年可是有幾千萬的訂單啊！
但問題是，得到已經有合作多年的數據服務商了，為什麼要換成華為雲呢？
出乎意料的是，這位華為雲的客戶經理，用一封郵件就打動了他。
這封郵件裡提到了四點：
1）我們為 " 得到 " 的企業知識服務，挑選了一個優質客戶，隻要 " 得到 " 願意，500 萬的訂單馬上就可以簽。
2）這個合作，跟 " 得到 " 是否選擇華為雲做數據服務商，沒有任何關系，請你們不必有壓力。
3）我們華為雲的總裁和副總裁，都是 " 得到 " 的用戶，他們非常關心華為雲和 " 得到 " 的合作進展，所以一旦和 " 得到 " 合作，我們必然會投入最好的資源。
4）拒絕我們 100 次，也不要緊，我們會再溝通 101 次，因為我們堅信華為雲是 " 得到 " 最正确的選擇。
打仗的團隊與打勝仗團隊，一字之差，精氣神截然不同：
打仗是幹活，關注的是過程，是 " 有沒有做 "：我跟得到那邊聯系了，那邊說已經有數據服務商了，需要的話會跟我們聯系……我隔三差五就跟得到那邊聯系一下，真的已經盡力了……
打勝仗是責任，關注的是結果，是 " 有沒有做好 "：明知客戶很難搞定，敢不敢毅然地往前上？第一次被客戶拒絕了，能不能再堅持一下？這條路走不通，那就換條路再試試呗……
總而言之，事在人為，真想拿到這個結果，方法總比困難多。
什麼才是 " 打勝仗 " 團隊？
華為管理顧問吳春波老師将之總結為" 四個極度 "：
團隊要對勝利有極度的渴望
要有極度堅韌的意志
要有對失敗的極度羞恥感
要有對結果極度負責的态度。
但是，血性是會夭折的，所以需要培育，血性也是會沉睡的，所以需要點燃。
怎麼培育、怎麼點燃呢？要靠制度。
華為前全球招聘總負責人冉濤老師總結說 " 構築善的制度，管住人性的惡 "，具體而言，就是通過明顯向一線傾斜的 " 分錢、分權、分機會 " 的激勵機制，引導員工往一線去、往前線沖。
趨利避害、貪生怕死是人的天性，但美軍卻盛傳 " 西點好戰 "，美軍院校學員分配時，經常出現這樣一種現象，被分到一線服役的學員歡欣鼓舞，而被分配到五角大樓的反而一臉苦相，要求幹一段時間後，一定要到一線去。
為什麼會這樣呢？國防大學金一南教授在《美軍還能打勝仗嗎》中介紹過美軍的晉升機制，提拔軍官時，根據戰場表現分為五層：
最高一層是在前方負過戰傷的；
第二層是接觸過敵對火力的；
第三層是進入過危險地帶的；
第四層是在前方總部服役的；
最後才是在後方五角大樓或參謀長聯席會議服役的。
分層完畢，然後再在各個層次中，分别進行 " 德才表現 " 考核，其結果就是，分配到前線的學員機會更好，不僅晉升更快，而且綜合薪酬更高。
我國古代也流傳着 " 秦人尚武 " 的說法，商鞅變法後，秦國逐漸确立了 " 二十等爵制 "，隻要在戰場上立功，就能分到土地，改變社會地位，而且針對一線戰士、指揮官、敢死隊等不同貢獻，有不同的認定方式，總之制度設計的原點，就是要刺激軍士上陣殺敵。
在華為的制度設計中，對一線作戰部隊的傾斜非常明顯，比如：
薪酬上，采用獎金分配制，鼓勵員工去攻城拔寨，開拓新市場、攻堅新項目，而不是坐在舊山頭上吃老本，或是躺在機關裡混日子；
晉升上，明确要求機關裡凡是沒有基層實踐經驗的人，不能走行政主幹道路，不能提升為行政主管；
職級上，一線比機關高一到兩個級别，回到機關要自願降級；
稱呼上，在《華為成長之路》中，鄧斌老師舉了許多華為用的心思，比如隻有經營管理團隊可以稱 " 總部 "，深圳其他部門隻能稱 " 機關 "，而且一線人員的稱謂，正式化程度普遍比較高（如總經理、總監），二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低（如部長、經理等）。
仿佛身在其中，方方面面都在暗示你：到一線去，到基層去，那裡天地廣闊，大有作為！
02
其次是
組織建設的原則與具體方法
組織建設方面，是華為向軍隊學習的重中之重，在《打勝仗》一書中，吳春波、田濤、楊杜、宮玉振鄧斌、胡賽雄、冉濤等老師從不同側面做了介紹，筆者根據自身理解進行整理，可以分為原則、組織與人才三個部分。
1." 五個有利于 " 原則
組織建設的目的，就是為了作戰，為了服務業務，為了勝利，中國人民大學楊杜老師指出，華為設立組織的方針就是五個 " 有利于 "：
有利于強化責任，确保公司目标和戰略的實現；
有利于簡化流程，快速響應客戶需求和市場變化；
有利于提高協作效率，降低管理成本；
有利于信息交流，促進創新和優秀人才脫穎而出；
有利于培養未來的領袖人才，使公司實現可持續成長。
2. 組織層面
1）激活前線
① 未來是班長的戰争
吳春波老師在《華為向軍隊學習了什麼》一文中，介紹了 2014 年任正非在聽完人力資源工作彙報後的講話，提出人力資源部門要研究一下美國軍隊變革，軍隊的作戰單位已經開始從 " 師 " 變成 " 旅 "，人數少了，但作戰能力卻增強得很厲害，而且美軍還在變革，未來的方向是，作戰單位有可能還要縮小成 " 排 "、" 班 "。
未來是班長的戰争，所以要劃小作戰單位，精簡前方作戰組織，通過配備先進武器、授權并提供集中性火力支持，讓小團隊的作戰實力大大提升。
② 讓聽得見炮聲的人指揮炮火
華為提倡把指揮所建在聽得見炮聲的地方，把計劃、預算、核算的權力和銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策，因為他們最懂客戶想要什麼、最了解當地市場情況。
任正非說：" 我也不知道一線要多少資源合适，隻能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因為他離客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事後複盤時發現浪費彈藥了，再‘秋後算賬’、總結經驗就好。"
③ 少将連長
2017 年 8 月在 " 合同在代表處審結工作彙報會 " 上，任正非提出：" 在試點國家，代表處的代表應該高配，可以高于地區部總裁，我們原來說少将連長，為什麼一定要少将呢？如果能力不足，一放權就會出大問題。"
以上三者在邏輯上是遞進的，因為未來的趨勢是 " 班長的戰争 "，一線作戰部隊需要更靈活地應對不确定性，把握稍縱即逝的戰機，所以需要 " 讓聽得見炮聲的人指揮炮火 "，而不是等總部做出決定；
而一線作戰部隊指揮炮火的人，要是身經百戰的将軍，因為将軍都是戰場上打出來的，能力很強，價值觀很正，既能在前線發光發熱，又能減少組織放權風險。
2）做強基地
一線部隊擁有呼喚炮火的權力，那麼收到呼喚指令後，炮火由誰來提供呢？
在美國陸軍軍改中，有一個 " 重裝旅 " 的概念，就是根據戰争的不同量級，負責配置所需要的海、陸、空、太、信息等資源的中心組織。
冉濤老師詳細介紹過華為" 倒裝式組織架構 "：
以運營商體系為例，在華為的組織結構中，一線部隊是面向 TOP 級别客戶的系統部，以及所在國家主流運營商的代表處、辦事處；
為一線部隊提供火力支持的重裝旅，就是地區部，負責區域性戰略的制定與組織實施，彙集并提供區域業務開展所需的各項資源與支持服務；
而在地區部之上，還有片區聯席會議，承擔了 22 個地區部的組織建設、資源調配和幹部配置等重要任務。
為什麼将地區部作為 " 重裝旅 " 呢？
因為在面向全球服務客戶的過程中，華為發現，如果将資源配置中心設在總部機關，就無法滿足靈活機動的市場響應需求，如果将其放在一線的代表處和系統部，又會造成大量的資源浪費。
所以取其中間，華為在地區部層面設立資源配置中心，兼顧 5-8 個國家市場的業務需求。
3）握緊拳頭
① 鐵三角模式
三三制戰術是我軍步兵訓練大綱中的一種步兵 " 班組突擊 " 戰術，以班為單位分成三個戰鬥小組，每個戰鬥小組三人，三人戰鬥小組呈三角進攻隊形，層層推進，交替掩護進攻，密切配合。
而華為一線作戰部隊的鐵三角模式，與之有異曲同工之妙，在《灰度法則打造華為常勝鐵軍》一文中，冉濤老師講過鐵三角模式誕生的故事：
2006 年，蘇丹電信邀請華為和另一個供應商參加移動通信網絡的招投标，在隻有一個競争對手的情況下，華為敗走麥城，事後分析，其主要原因是：
在一個項目中，客戶經理在前段掌握的信息無法快速傳遞到後端，造成團隊溝通布場，進而導緻産品解決方案完全不符合客戶需求，交付能力也讓客戶極度不滿。
此後，代表處開始形成一個客戶經理、一個産品經理、一個交付經理，三個人同事負責一個客戶群的模式：
客戶經理的使命就是搞定客戶關系；
産品經理的使命就是提供讓客戶無法拒絕的産品解決方案，比如性價比最優、幫助客戶掙錢，總之，讓客戶無法拒絕；
交付經理的使命就是兌現承諾，讓客戶放心，确保交付成功。
② 求助網絡
華為提出，在公司的縱向等級結構中，适當引入橫向和逆向的網絡運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。
我們既要确保縱向直線職能系統在制定和實施決策時政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統，做出及時靈活的響應。
其目的就是讓最貼近客戶、最先察覺到變化和機會的、高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支持，哪怕是公司的最高領導層，也是求之即來。
在華為工作超過 11 年的鄧斌老師，舉過一個例子：即便是一個 " 小毛孩 "，因為需要項目資源，便可以三更半夜撥打機關裡一個他不認識的機關幹部的電話，而且對方還得接這個電話。
華為的電話會議往往開始時有三個人在開電話會議，兩小時後，電話會議快結束時，在線的可能已經有 12 個人了，為什麼 ?
一線向你的部門求助，你說隻能提供部分資源，其他資源還需要某部門配合，于是一線會議召集者會把你說的那個部門的負責人也 " 拉上線 "，當下就把資源确定下來。
更絕的是，當這個電話會議快結束時，一線會議召集者會直接說 :" 感謝家裡各位兄弟的支持，我稍後寫份紀要，并抄送給各位，大家明早回到部門，就請把資源落實一下。"
③ " 主官 " 與 " 主管 "
吳春波老師在《打勝仗》書中介紹道，華為将各級管理者區分為 " 主官 " 和 " 主管 "：
主官負責的是戰役方向，一心一意盯着戰略目标的不确定性，精力集中在勝利上，把确定性的事務授權下去。
主管就是高級職員，主要負責處理确定性事務，可能比主官在專業上更精通，在确定性的工作中，實行首長負責制。
對主官強調的是管理者必須為部門結果（即打勝仗）負責，對主官強調的是管理責任，特别是對人力資源的管理責任。
④ 考核團隊，而非個人
華為提倡集體英雄主義，" 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 "，考核機制也是以團隊為主，比如員工能拿到多少獎金，取決于其所在作戰單元的整體業績情況。
正職考核不合格，副職是不能升為正職的；員工因為團隊業績不好要調到别的團隊去，也要降一級等。
通過這些措施，引導員工共擔責任，尤其是在個人利益與集體利益相沖突的時候，能夠選擇集體利益，為集體做出貢獻。
4）走對路線
為了降低決策風險，華為在 2006 年成立藍軍參謀部，隸屬于公司戰略 Marketing 體系，目的就是要構築組織的自我批判能力，推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷進行自我批判，使公司走在正确的方向上。
吳春波老師在《華為向軍隊學習了什麼》講解過藍軍參謀部的工作：采用辯論、模拟實戰、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的颠覆性技術和産品。
從不同的視角觀察公司的戰略和技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍的戰略、産品、解決方案的漏洞或問題，模拟競争對手的戰略、産品、解決方案，指出紅軍戰略、産品、解決方案的漏洞和問題。
3. 人才層面
1）考軍長
2018 年 6 月，我軍陸軍 13 個集團軍軍長依據抽簽确定的順序，依次接受考核，是陸軍首次針對高級指揮員開展的軍事訓練等級考評。
短短五個月後，華為受此啟發，由人力資源管理部率先啟動了考軍長的試點工作，通過兩個多月 19 次嘗試，逐步形成了針對中高級人力資源管理人員的考軍長方法，進一步完善督促自我改進的組織化機制。
具體怎麼實施的呢？根據吳春波老師的介紹，分為考前準備、考中實施、考後閉環三個部分。
考前準備：包括确定評委資源池、圍觀範圍管理、考軍長命題、合議維度、形成周邊訪談報告、提前有針對性地收集問題、現場保障及檢查；
考中實施：包括軍長陳述、評委線上提問、評估組合議三個環節；
考後閉環：包括輸出合議報告、完成與軍長點對點溝通、軍長制定自我改進計劃、發布考軍長簡報四個環節。
2）戰略預備隊
任正非提出，新兵訓練要像殘酷的西點軍校訓練一樣，天天考試、天天學打槍，一定要會開槍才允許上前線。
西點軍校入學錄取率僅有 10% 左右，而且入學之後還要進行頻繁而嚴格的各種考試，不斷淘汰一些不合格的學員，尤其是入學前六周的 " 野獸訓練 "，不斷挑戰學員體能和心理的極限，有 10%-15% 的人最終會決定放棄西點軍校。
而華為戰略預備隊，就是采用軍隊訓戰結合的賦能模式，其核心是：仗怎麼打，兵就怎麼練。
訓的部分：采用标準化、場景化、案例化的方式進行課堂集訓，盡可能貼近實際，還原真實的業務挑戰。
在華為大學的培訓中，華為主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，學員要先把自己的沙盤講清楚，畢業後帶着沙盤回去，一邊實踐，一邊修改。
戰的部分：華為信奉 " 宰相起于州郡，猛将發于卒伍 "，任正非講得非常形象：
" 我給你個機會，你打下了 50 萬的仗，我再給你 500 萬的仗的機會，又打下來了，好，給你另外一個實踐的機會……
年輕幹部怎麼上來？你能扛着炸藥包打下兩個山頭，你就當連長，沒有什麼服氣不服氣，華為不講論資排輩……将軍必須從實踐中産生，必須從成功的實踐中産生，必須從項目管理中産生。"
許多企業認為，隻有判斷人才能夠勝任這個崗位，才敢把他放上去，但華為顧問、華為藍血十傑獎得主胡賽雄老師認為，如果不把人放到相應的崗位上，他怎麼可能習得相應的能力呢？
就像一個從來都沒開過車的人，不可能成為候選司機。把一些年輕人調整到相應的崗位上去，也許局部上會暫時收到影響，但是會激活整個組織，這對企業來說是一個好的開端。
3）輪崗
美國政府規定，軍官在一個單位的任職時間為三年，最多不超過四年。
之所以這樣設計，是因為如果一件事情熟悉到人閉着眼睛都能去幹，那麼人剩下的就全是惰性，沒有創造力了。對事情越是不太了解、不太熟悉，人在工作時就越會小心戒懼。
而且一個軍官如果能夠适應這樣頻繁的調動，在不同戰區、不同崗位、不同任務中都能開展工作，足以證明他的能力。
常言道，樹挪死，人挪活。在華為負責過全球招聘工作的冉濤老師介紹說，在華為每年都需要補充大量的海外客戶經理，除了部分人員要由一線部門在所在國自己招募外，華為每年都會由機關組織，強制要求産品行銷部門向客戶線輸送客戶經理，研發部門向行銷線輸送産品經理，再由校招補充優秀研發人才，讓人才流動起來。
4." 不可勝在己 " 的競争策略
《孫子兵法》曰：先為不可勝，而待敵之可勝…不可勝在己，可勝在敵。
大意是說，在戰場上我們是能夠掌控自己命運的，隻要紮紮實實做好各項工作，就能确保敵人無法戰勝自己。在此基礎上，一旦敵人有失誤，就可以立刻抓住戰機，取得勝利。
市場競争中，如何才能掌控自己的命運呢？華為也做出了榜樣。
1）堅持以客戶為中心
戰争中經常有這樣的例子，赢了眼前，卻輸掉了長遠；赢了局部，卻輸掉了全局。
宮玉振老師舉過一個例子，二戰中著名的 " 基輔會戰 "，蘇軍 5 個集團軍被消滅，僅被俘的就達到 65 萬人，德軍繳獲 3500 門火炮、900 輛坦克，但德國陸軍總參謀長哈爾德上将認為，基輔會戰是東方戰役中最大的一個戰略性錯誤，因為在基輔耗費了 2 個多月，錯過了攻占莫斯科的最佳時機，在戰略上陷入了被動。
怎樣才能始終堅守正确的方向呢？
如果過于關注競争對手，眼光就會被對手限制，陷入跟對手較勁的世界中不可自拔，錯失了真正的機會，王興有一次很形象地談過美團與競争對手的關系：美團和競争對手的關系就像是開車——你要時不時看一眼後視鏡，但你不能盯着後視鏡開車。
真正決定一個企業成功的要素是什麼呢？
還是要回歸到企業的本質上來，那就是專注于為客戶創造價值的力量，華為之所以能在 ToB、ToC、ToG 三條不同的賽道上，面對不同客戶、不同需求，都能做出卓越的成績，根本原因就是能夠堅持以客戶為中心，為客戶創造價值，實現客戶的商業成功。
2）堅持自主研發
從 1990 年開始，華為就義無反顧地開始了自主研發之路，三十年來，堅持投入科研經費不少于營收的 10%，這才有了如今，至少在五個世界級領域，對抗或超越六家世界頂尖企業的實力，華為前全球招聘總負責人冉濤老師做過總結：
在傳統通信領域，摩托羅拉、朗訊這兩家曾經偉大的企業已經在 5G 時代來臨前就銷聲匿迹了；
在芯片領域，随着 5G 芯片的崛起，海思已經超越高通；
在手機領域，華為手機 2020 年全球出貨量居世界第二，已經超過蘋果；
在操作系統領域，從 PC 時代的微軟到移動互聯網時代的 iOS 和安卓，美國都是絕對領導者，而華為自研的鴻蒙打破了這一格局，并很有希望在未來的物聯網時代一騎絕塵；
在網絡安全領域，華為與思科的雙雄時代已持續多年。
3）因信而聚
在《選擇 · 相信 · 行動 · 打勝仗》一文中，華為管理顧問田濤老師寫下 " 因信而聚 " 四個字，給我許多啟發：
員工為什麼會選擇在一家企業長期發展呢？表面上是利益的權衡，深層次卻是因為信念，員工真的相信，在這裡自己能夠打勝仗，能夠得到自己想要的東西。
中國古代，農民起義浩浩蕩蕩，陳勝吳廣提出 " 王侯将相甯有種乎 "，王小波李順高喊 " 吾疾貧富不均，今為汝輩均之 "，李自成号稱 " 闖王來了不納糧 "，太平天國主張 " 有田同耕，有飯同食，有衣同穿，有錢同使 "。
社會底層吃不飽飯的老百姓，因為相信了這些口号，所以冒着生命危險，加入起義隊伍。
但為什麼這些起義，無一例外都失敗了呢？因為沒有把 " 信念 " 貫徹到底，老百姓發現，口号僅僅隻是口号，自己被騙了，所以憤然離去。
對企業而言，能夠凝聚員工的 " 信 " 是什麼？能不能準确地表述出來？
畢馬威曾經幹過一件事，請員工回答 " 你在畢馬威做什麼 "，參與的員工都要寫一個使命型的标題，比如 " 我在對抗不良資金流動 "" 我在打擊洗錢行為 " 等，通過這種方式去提煉、去總結。
《華為基本法》的編寫曆時 2-3 年，有一種觀點非常有趣，說《華為基本法》最大的價值，不在于文件本身寫了些什麼，它的制定過程大于它的結果，通過大家長期地、共同地讨論，讓大家最終達成共識，這才是最重要的。
對企業而言，能不能讓員工真的 " 信 "？領導者要扪心自問，辦公室高懸的使命、願景、價值觀，自己是不是真的信？或是把這些作為忽悠員工、裝點門楣的工具？
我們的信念，會通過自身的一言一行、通過企業的每項決策體現出來，長期來看是造不了假的，即便員工起初覺得是忽悠洗腦，但隻要感受到了這種真誠，自然也就信了。
對企業而言，能不能帶領員工實現 " 信 "？
這就需要我們既要有 " 能打仗 " 的能力，也要有 " 打勝仗 " 的結果，員工因為看見這個結果，所以選擇相信，有因為相信，所以能看見更高遠的山、更廣闊的海。
任正非說，為什麼四野的隊伍這麼彪悍？是因為他們跟着林總一直打勝仗，打勝仗就是最好的激勵。（全文完）
員工執行力弱，
歸根到底是老闆領導力不行
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