撰文 / 吳 靜
編輯 / 黃大路
設計 / 趙昊然
"鋼鐵俠"是美國漫威漫畫旗下超級英雄，翻譯自英文"Iron Man"，所以更資深的漫迷甚至也喜歡稱其爲"鐵人"。但某種程度上，"Iron Man"或者"鐵人"，都不應該是漫威漫畫的本意，本意應該是"鋼鐵俠"。
爲什麽？
因爲鐵和大部分金屬材料一樣，原子呈現周期性排列，具有很高的有序結構，所以強度不高，既不能制刀槍，也不能鑄鐵鍋。但當純鐵中含有一定量的碳後，它就變成無序結構，成爲我們日常生活中經常使用的，且更加堅硬的鋼鐵。所以，如果需要更貼合語境的話，"鋼鐵俠"更準确的翻譯應該是Steel iron man。
以上這段關于"鋼鐵俠"的讨論發生在育材堂（蘇州）材料科技有限公司。這是一家以金屬材料創新爲使命的公司，公司英文名是"EASY FORMING"（更容易讓零件成形），他們緻力于汽車輕量化和先進功能性金屬材料的研發，爲傳統金屬材料注入活力。
幾年前，育材堂推出"熱成形技術"，在汽車鋼鋁矽鍍層強韌化領域率先實現了從"0"到"1"的創新，進一步推動汽車輕量化發展。根據德國汽車工業協會标準(VDA standard)，該技術是全球目前唯一可以實現65度折彎角的高韌性鍍層熱沖壓鋼技術，突破了鍍層熱沖壓鋼的韌性技術瓶頸。
一項被國外公司鎖死的專利技術，研發團隊花費大力氣攻克技術難題，曆經多年磨出突破封鎖線的技術成果，過程之艱難曲折外人難以體會，但若沒有這份耐得住寂寞的研究精神是萬萬不可能做到的。
2023年3月18日和19日，30位軒轅之學鈴軒2期供應鏈精英學員齊聚第6模塊課程的上課地點——育材堂（蘇州）材料科技有限公司，聆聽來自主機廠、零部件龍頭企業負責人和汽車行業智能化領域自身專家的現場授課。
作爲一家金屬材料公司，育材堂爲解決汽車供應鏈上的"卡脖子"技術難題做出了多項突破，心無旁骛攻克技術難點、馬拉松式解決專利問題，力争爲汽車打造最安全、最節能、最輕量便捷的筋骨，卻不曾大肆宣傳，盡顯公司掌舵人易紅亮教授的低調内斂特質。
在江南水鄉的婉約風韻中，在這家專業精幹、低調務實的企業裏，一家造車新實力CEO，小鵬汽車采購副總裁李豐，采埃孚集團中國區總裁、亞太區運營高級副總裁汪潤怡和博士中國總裁陳玉東，上海交通大學智能網聯電動汽車領域首席研究員殷承良等軒轅之學導師爲鈴軒2期學員帶來主題爲"碳中和和綠色供應鏈"的第六模塊課程。
李豐：智能汽車供應鏈發展趨勢
3月18日上午，小鵬汽車副總裁李豐圍繞"智能汽車供應鏈發展趨勢"主題與鈴軒2期學員交流。李豐主要負責小鵬汽車采購業務，他的分享分爲三部分：汽車供應鏈的特點、汽車供應鏈的變化、汽車供應鏈的挑戰與機遇。
在供應鏈領域深耕多年，李豐認爲供應鏈還是非常難講。在他看來，不會有一堂課叫供應鏈的标準化管理，所以，所有這些管理都是叫供應鏈關系管理。"你要有什麽樣的供應鏈關系，你要有什麽樣的價格，你要有什麽樣的結果。所以，所有的貴不一定好，所有的便宜也不一定好。"
供應鏈的特點和職責就是按照合理的價格，采購合适的産品/服務，并保障産品/服務的交付。李豐表示，汽車供應鏈是貫徹車型生命周期，從新車型規劃時就開始，全面支撐研發、制造、量産售後供貨保障，且一個優秀的汽車供應鏈，在運營好供應鏈生态資源的同時，也能夠反向驅動内部，支撐公司經營。
一部手機大概是300個零件，而一輛汽車則是需要30000個零件。汽車供應鏈的複雜度體現在三個方面：一是供應商數量龐大，多款車型，供應商數百家，涉及物料總計繁多。二是合作模式多樣，這其中包括聯合開發、技術外委、代工、零部件采購。三是管理深度逐年加大，這裏面有技術革新、市況波動和供需結構變化多種因素影響。
在此基礎上，李豐認爲，供應鏈複雜度管理是汽車企業保持競争力和領先優勢的重要因素，而這種優勢不是研發一個月一年就能做出來的産品，而是需要長年累月的經營和管理。
談及汽車供應鏈的變化，李豐将其歸結爲三個方面：
一是市場變化。過去十年間，新能源汽車滲透率從0.1%增長到超過25.6%。
二是市場變化随之帶來的供應鏈變化。随着科技創新，汽車處于向智能化、電動化發展的加速變革期間，核心供應鏈産品也随之變化。此外，零件價值要素也在發生變化，高價值和差異化更凸顯在智能化領域産品。
比如，在燃油車時代，汽車供應鏈體系主要圍繞發動機、變速箱、傳動控制和汽車電子。而在智能電動車時代，汽車供應鏈則主要圍繞動力電池、驅動電機、電控系統以及智能駕駛和智能座艙等。
三是技術革新。基于軟件的用戶體驗，成爲産品差異化的重要來源——自動駕駛與智能座艙。
"這也是小鵬汽車做的比較多的地方，當然我們很早在美國成立了分公司，我們有幾百人在美國，包括國内算法團隊，我們在和很多合作夥伴的合作模式上基本上用的是自動算法。因爲自動駕駛算法優化能力是非常重要的，當你的算法能力達到一定程度之後，你可以把系統的硬件架構再去減少。"李豐說。
後疫情時代，宏觀上供應鏈格局正逐步恢複常态競争。在此期間，産業整合加速，産業國産化進程加快，供需關系發生轉變。短期内競争白熱化，終端價格内卷，市場需求不及預期，車企如何破局？
李豐認爲，圍繞用戶進行差異化競争，突破價格内卷的困局，聚焦智能電動供應鏈生态建設，垂直整合嚴控成本是車企的破局之道。
當前，由于汽車行業技術不斷進步，以及供需關系的改變，供應鏈的垂直整合成爲趨勢。主機廠和供應商的關系也在發生變化。"傳統的汽車裏一二三級分得很清楚，傳統汽車做供應鏈管理比較簡單，二級根本不用了解，而現在更多是平行管理。"
關系的變化主要體現在四個方面：一是主機廠進行絕大部分軟件和硬件的開發，供應商提供必要協助和代工，雙方合作耦合度加深，定制化程度更高。
與此同時，不斷出現"跨界"供應商，也讓消費行業和汽車行業的界限越來越模糊。傳統供應商加速發展叠代，依靠用戶體驗的提升站穩行業地位，而新的汽車行業供應商正在湧現，往車規級産品方向探索。
這些供應鏈領域出現的變化，會進一步引發供應商組織框架的變化。比如以後的供應鏈管理會設立前中台，釋放前台潛能，讓核心人員深入一線，與供應商展開深度合作。"以後供應鏈管理人員一定要有足夠深的技術理解，一定要對行業趨勢做一些預判，要體現出一些布局。"
其次是建立柔性供應鏈。要建立區别于傳統主機廠的柔性供應鏈模式，在動蕩的内外部環境下，要不斷提升緩沖能力、适應能力和創新能力。此外，還要提升平台化、模塊化涉設計，優化庫存策略。
汪潤怡：汽車企業轉型五個關鍵問題
3月18日下午，采埃孚集團中國區總裁、亞太區運營高級副總裁汪潤怡圍繞"汽車企業轉型戰略之下的五個關鍵問題"與鈴軒2期學員交流。
汪潤怡曾在海外學習、工作、生活多年。回國以來，曆任通用汽車、華平投資集團、英格索蘭等數家著名外資企業高管職務。
課程伊始，汪潤怡便從汽車行業所面臨的機遇和挑戰入手，她總結了八個方面，分别是總量增長放緩、市場結構變革加速、地緣政治風險凸顯、數據安全日益重要、環境壓力加大、本土企業全面崛起、新興商業模式湧現和企業盈利能力承壓。
通過看這些挑戰，緊接着，汪潤怡進一步分析了企業一般會面臨的五個關鍵問題。
第一個是多目标決策。
比如，管理人員短期肯定有銷售目标、利潤目标、現金流目标、利潤率等目标，尤其是上市公司更需要關注這些，否則股票的價格短期内便會發生劇變。但這也并不意味着企業要犧牲長遠的利益，因爲像技術密集型行業，如果沒有技術投入，企業也會沒有未來。亦因此，如何平衡長期戰略與短期目标是對企業管理者智慧、擔當、勇氣和毅力的考驗。
除了這些，企業管理者還需要在專注和多元化、效率的A/B面和路徑選擇等方面做抉擇。比如，企業要專注于什麽，什麽要多元化？到底是更側重效率，還是更追求安全？又或者說在路徑選擇方面沿襲慣例走容易的路，還是謀求組織革新、業務整合選擇一條更艱辛的路？
第二個是強勁快速反應。
強勁快速反應是企業穿越障礙，抵達成功的基核能力。汪潤怡表示，相較跨國企業，本土企業具備更迅速的反應能力。但她也進一步表示，有時候我們也要反思，有時候拍腦袋做的決策是否合理。
"一方面要警示跨國企業要跟得快，不要慢吞吞；另一方面也要勸說中國企業在快速反應當中要加入非常非常實在的分析判斷，要做有效的快速反應，要做非常優化的快速反應，不要做有些盲目的快速反應。這就要求我們的管理人員要有非常深刻的判斷能力、非常細緻的分析能力、統籌全局的思維模式。"汪潤怡如是說。
第三個是規模效應。
到底是垂直整合還是分工合作？赢家通吃還是生态共赢？
當前，很多本土企業用策略性的銷售方法，采取低價競争，即使是沒有利潤，也要實現市場占有率和生産規模。但這不具備可持續性，一直這麽做很可能使企業處于瀕臨虧損的狀态。
"我們怎麽樣從設計、研發、制造、銷售這一體化的過程中實現足夠的競争優勢，足夠擡高準入門檻，足夠有獨特能力。特斯拉目前所做的這一點很容易引起我們的深思。"汪潤怡表示，這也給本土企業帶來啓發，企業應該思考在市場上如何建立獨有的競争優勢，如何集中精力突破重圍建立在某些關鍵點面的先驅能力。
第四個是時間窗口。
時間窗口是僞命題還是真現實？汪潤怡認爲，現在是非常好的時間窗口，緣于過去幾年疫情的影響，現在大家都很困難，在這樣一個時間點，中國企業要積極抓住時間窗口去争取優秀的技術、設備、人才等等。
第五個是安全和韌性。
過去幾年，整個行業都嘗到了"缺芯"的苦。"我們再也不能把自己處在這樣的危險境地，所以韌性是指360度，是指在整個産業鏈上供應鏈上怎麽樣才可以使我們有連續的發展，韌性就需要整個産業鏈在本國有很好的協作作用。"
汪潤怡進一步強調道，我們推崇的是"local for local"，然後"local for 全球"，先"local for local"做好，不要太多依賴于國外，這條路還很艱巨，非常非常艱巨，隻要我們一天不實現100%的本土化，我們一天就不能失去警惕性。
陳玉東：博世供應鏈碳管理實踐
3月19日上午，博士中國總裁陳玉東圍繞"攜手共築汽車産業綠色低碳未來"與鈴軒2期學員交流。
1982年畢業于重慶大學機電系。1987至1991年就讀于美國密歇根大學機械制造專業，獲得碩士和博士學位。1998年獲得美國密歇根州立大學工商管理碩士學位，同年海歸中國。2007年，陳玉東加入德國博士集團汽油機系統部任高級副總裁，主管中國區的業務發展。自2001年起，陳玉東擔任博士中國總裁。
陳玉東分享的内容分爲三部分：一是博世的基本情況；二是博世的可持續發展戰略；三是綠色供應鏈發展實踐。
從公司的股權結構開始分享，陳玉東表示，博世這家企業最大的特點之一就是它是非盈利企業，羅伯特·博世有限公司的94%的股份由羅伯特·博世基金會擁有，5%由博世家族擁有，另外1%是由羅伯特·博世有限公司自己持有。而主要投票權(93%)轉至新成立的羅伯特·博世工業信托公司，博世家族的投票權爲7%。
陳玉東認爲，公司這樣的頂層設計保證了博世的發展可以不受資本的控制和影響，可以對長期目标進行投資，即企業的經營壓力不像股市那樣短期。
關于博世的立足之本，陳玉東認爲就兩點，第一，具有競争力的制造能力；第二，對未來趨勢的敏銳判斷和研發能力。"這兩點使得博世在2022年，在42萬員工的共同努力下實現了884億歐元（6466.7億元）的銷售業績。"
2007年1月進入博世，2001年擔任總裁，今年是陳玉東領導博世在中國的所有業務的第13個年頭。這13年期間，博世中國的年銷售額從300多億元增長超過1300億元。截至目前，博世在中國共經營59家公司，分别是8家合資公司，51家獨資公司，2022年在華銷售1323億元。
當前，博世還在中國持續加大投資。今年1月，博世宣布繼續在蘇州加碼，投資10億美元打造新能源汽車核心部件及自動駕駛研發制造基地項目。
談及博世的可持續發展戰略，陳玉東将目标遠景聚焦六大維度，分别是氣候行動、水資源、循環經濟、健康、多樣性和人權。
博世在氣候行動方面是一個領先者。在2020年已經實現了全球的碳中和，在全球400多家業務所在地實現了範圍一和範圍二的淨零排放，也是全球首家實現生産運營碳中和的大型工業企業。
博世實現碳中和有四個途徑：一是提高能源效率，實施工廠節能減排項目；二是投資建設場地内清潔能源項目，如屋頂光伏等；三是采購更多綠色電力；四是對不可避免的二氧化碳排放，采用了投資高質量的碳彙項目，也就是符合國際标準的，比如像黃金标準這樣的碳彙項目，來得到補償。
博世的碳中和四管齊下是實現了範圍一和範圍二，整體分了兩步來走：第一步，從自身做起，實現範圍一和範圍二的碳中和；第二步，把整個氣候行動擴大到整個價值鏈。
在第一步範圍一和範圍二實現過程當中，博世中國是博世集團非常重要的制造和研發的基地，所以博世中國碳中和的落實對博世集團整體項目的完成，起到了非常關鍵的作用。
數據顯示，2021年，博世中國共啓動近200個節能項目，其在氣候保護、實現"碳中和"方面投入高達5900多萬元，累計環保投入超1.35億元。
最後一個闆塊是綠色供應鏈發展實踐。
在可持續增長方面，博世聚焦碳中和以及電氣化交通。截至目前，博世已在電氣化動力總成領域投資了50億歐元，同時，還在持續加強在華本土研發和生産能力，助力中國電氣化産業發展，這其中包括燃料電池解決方案、電橋 eAxle、48V電池、iBooster + ESP、智能熱管理技術、碳化矽半導體等。
陳玉東着重強調了在中國布局的氫燃料電池的工程。以氫燃料電池爲例，博世自2018年來持續投資建立本土能力，目前已開發了更高功率氫動力模塊，并将在2022年實現本地化生産。同時，博世正攜手慶鈴、威孚和濰柴共同投資合作，積極推動本土市場氫動力系統和固定式燃料電池的發展。
"在中國，目前重慶和無錫都有做燃料電池，目前我們自己裝備的燃料電池大概在2022年出産幾百台，這是我們與慶鈴做的車，特别在差異地區可以看到很多冷鏈和非冷鏈的氫燃料汽車在運行。"陳玉東介紹道。
最後，陳玉東還分享了博世供應鏈碳管理實踐，主要包括六個部分，分别是理念培訓、成熟度評估、信息技術賦能、自動化數據分析和碳排放報告、二氧化碳減排協議和供應商碳中和目标達成獎勵。
"博世作爲供應商，像通用、大衆等主機廠也對我們有一定要求，就是綠色。這相當于，在質量、交貨、價格、技術之外，碳排放也成爲一個評價供應商的重要維度。"陳玉東如是說。
殷承良：大變革時代下的思考
3月19日上午，上海交通大學智能網聯電動汽車領域首席研究員殷承良爲鈴軒2期學員帶來了對"智能網聯汽車——大變革時代下的趨勢、機遇與挑戰"話題的思考。
1986年7月，殷承良獲華中理工大學固體力學專業學士學位，2000年7月獲吉林工業大學車輛工程專業博士學位，1986年進入東風汽車集團任職，2000年進入上海交通大學任教，曆任機械與動力工程學院教授博士生導師，汽車工程研究院副院長，汽車電子控制技術國家工程實驗室副主任，現任上海交通大學智能網聯新能源汽車領域首席研究員、創新中心主任。
殷承良的分享分爲四部分：一是汽車工業發展趨勢；二是新技術融入汽車工業；三是汽車生态重構；四是中國制造業面臨的挑戰與應對。
近十年來，汽車産業迎來百年未有大變革。
其一，汽車電動化已成定局，汽車電動化已經成爲了一種趨勢。對此，殷承良進一步強調表示，電動化帶來能源革命嗎，而非汽車本身的變革。其二，網聯化帶來生态革命，大量沒有交叉的行業開始融合。其三，智能化帶來真正的産業革命，集中運用計算機、現代傳感、信息融合、通訊、人工智能及自動控制等技術，成爲世界汽車領域研究的熱點和汽車工業增長的新動力。
随着新興技術融合汽車業，十萬億智能網聯汽車生态鏈正在形成。
談及新技術融入汽車工業時，殷承良着重強調了軟件定義汽車。
軟件定義汽車爲什麽會産生？殷承良将背後的原因歸結爲三點：一是滿足消費者差異化的需求，需要更多的軟件實現；二是需要OTA來實現功能的完善、算法的更新、BUG的修複；三是主機廠硬件利潤被壓縮，需依靠軟件及服務分攤。"未來整車價值中，軟件的價值将越來越高。"
當下軟件定義汽車成爲時髦，國内外所有車企都開始布局。在殷承良看來，軟件定義汽車不是趕上時髦就能成功，還尚存在一些問題需要解決，這其中包括軟件與電子電器架構的沖突、軟件開發的功能劃分問題、軟件面對多個車型的成本問題、軟件叠代無法适應車型變化節奏以及芯片平台不同等等。
殷承良還提到軟件定義汽車背景下的行業矛盾。
傳統車企中有一個根深蒂固的文化，叫做整車爲王，即整車廠是老大掌控一切，任何可能造成颠覆的技術必須掌握在整車廠自己手裏，比如發動機。在軟件時代下，主機廠仍然保持這樣的理解，想把智能聯網、新能源等全部控制權統統自己掌控，靈魂不能給别人。而這無疑與現在的軟件定義汽車時代相矛盾。
以部分通訊科技公司緻力于成爲電動車産業鏈系統級供應商爲例。殷承良認爲，通訊公司與整車廠的合作模式不外乎三種：一是零部件供應；二是合作開發，爲整車廠提供底層硬件及算法平台；三是深度合作，爲整車廠提供整體解決方案。
對三種模式進行深入分析後，殷承良認爲，模式一的結果是通訊科技公司最終成爲零部件供應商，受制于主機廠；模式二的結果是讓通訊科技公司僅能抓住小企業，不能打入主流市場，不能做大做強；模式三的結果是動搖了車企整車爲王的基礎，注定不會成功。
"對于通訊科技公司而言，必須有看得見、摸得着、用得上的整車平台，其生态系統才有基礎。"殷承良表示，這也是部分互聯網企業以整車制造商的身份進入汽車行業的原因。
新趨勢和新技術帶來汽車生态的重構。殷承良認爲，全新生态重整，橫縱關系可能發生改變，有些變縱爲橫，有些變橫爲縱。在此過程中，主機廠與供應商關系也将重構，軟件将扮演更爲重要的角色。比如1級、2級、3級供應商淡化；2級、3級供應商變成1級供應商。"原Tier 2位置的算法企業，芯片企業，通過強化軟硬件協同開發能力，成爲主機廠的一級、甚至0.5級供應商。"殷承良解釋。
但這也給傳統整車産業帶來沖擊。
大汽車集團已經開始意識到軟件定義汽車對傳統汽車産業的沖擊，并開始行動。比如，戴姆勒CEO康林松表示，公司将在五年後成爲一家規模較小的公司，專注于通過軟件服務獲得經常性收入，并在電動智能汽車時代重新定義豪華汽車。此外，英偉達CEO黃仁勳也認爲，汽車制造商的業務模式将從根本上發生改變，許多車企很有可能會以接近成本的價格銷售汽車，并主要通過用戶訂購或定期購買的軟件爲其提供價值。
殷承良表示，對于那些觀念、組織架構不改變的車企而言，軟件定義汽車則可能不是助力，而是壓死駱駝的最後一根稻草。
最後談的是中國制造業面臨的挑戰與應對。
當前，中國傳統車企競争力越發巨大，國内已經至少有30個汽車品牌參與了此輪"價格戰"。此外，全球汽車供應鏈也受到多種因素的沖擊。對此，殷承良提出了三個方面的應對措施：
一是汽車行業投資過熱需提早預防。初創公司大部分沒有盈利，隐患巨大，風險很高，一旦出現問題，就會造成很大的虧損；二是必須增強自身的科技創新能力，持續保持開放态度，這是應對産業鏈重構，實現産業提升的必然選擇；三是開辟新的物流大通道，保障國家資源命脈暢通。
鈴軒私董會
教學相長，習學共進，這是軒轅之學推崇的辦學方針。3月19日下午，進入到了定期的"軒轅私董會"環節。軒轅之學鈴軒2期兩位學員結合企業自身情況進行了案例分享和分組讨論。
率先做分享的是鎂佳（北京）科技有限公司聯合創始人、總裁肖陽珂。鎂佳（北京）科技有限公司創立于2018年，總部設在北京。團隊誕生于汽車和互聯網兩個行業交融的曆史背景下，緻力于成爲互聯網思維和人工智能技術驅動的汽車智能化和聯網化零部件供應商。
公司目前主要産品有智能數字座艙系統、智能網聯域控制器、智能網關域控制器、自動駕駛域控制器、智能語音交互系統、車聯網和汽車大數據平台等。
"如何将手機裏的導航能夠平順地移到車機上，這一問題是存在技術卡點還是其它原因？"分享結束後，全體學員圍繞手機智能化與汽車智能化應用的同步、遷移等可行性進行了分組讨論，每個小組成員都對這一話題從不同角度給出了自己的看法和意見。
第二位分享的學員是桑來斯光電科技（上海）有限公司副總經理王駿骐。桑來斯光電科技是一家自主研發和生産各類成像鏡頭的企業，公司産品廣泛應用于車載輔助駕駛成像系統、安全監控系統、消費電子産品系列、醫療窺鏡等場合。公司業務在汽車領域的份額最大，目前占到公司每年營業收入的78%。
在分享過程中，王駿骐提出了目前遇到的困惑，包括公司是否将業務往下延伸，價格戰如何應對等。導師和學員就他所在公司的業務發展和困惑進行了分享和交流。
在肖陽珂和王駿骐分享之前，作爲此次課程的東道主，2023年3月18日下午，軒轅之學2期學員、育材堂（蘇州）材料科技有限公司副總裁趙毅就公司的總體情況做了詳細分享，并一起參觀了研發基地。
本文由汽車商業評論原創出品
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