01
稱王之路
如果在 2021 年之前，提起王傳福，大家可能不會有太多關注，但如今他已成為和馬斯克比肩的企業家，一時間萬衆矚目。
1994 年，28 歲的王傳福放棄國企的 " 鐵飯碗 "，在深圳創立了一個生産法鎳鉻電池的小工廠——比亞迪。
創業艱難，剛開始的比亞迪買不起生産線，隻能用人力手工代替機器，和十幾個工人省吃儉用、廢寝忘食地完成了第一批電池的生産，賺到了第一桶金。
經過 9 年打拼，2003 年，比亞迪好不容易做成了上市企業、電池之王，王傳福卻跟股東們說要做汽車，此舉一出，比亞迪股價應聲暴跌，兩天蒸發幾十億。
面對公司内外的聲聲質疑和千斤壓力，王傳福像是沒有看見似的，" 一意孤行 " 地向造車事業挺進。
之後，比亞迪經曆了市場、技術、資金、質量等挫折，不斷遇到問題、不斷地探索，造電池、造電機、造芯片、造新能源車，圍繞綠色出行，他們構建起了一個生态圈，但近 20 年的時間裡，比亞迪也隻是龐大的造車隊伍中波瀾不驚的一個，直到 2021 年。
這一年，比亞迪推出第四代混動系統 DM-i，并在年初推出三款搭載 DM-i 的車型，憑借超低油耗的高性價比迅速成為 2021 年的爆款車型，至 2021 年底，比亞迪累計銷售超過 150 萬輛電動汽車，實現了新能源汽車銷量超過燃油車的戰果。
2022 年 6 月底比亞迪市值突破萬億，全年累計銷量 186.85 萬輛，同比增長 152.46%，其中新能源汽車累計銷量 186.35 萬輛，同比增長 208.64%，超越特斯拉的 131 萬輛，成為全球新能源汽車銷量第一的車企。
值得注意的是，比亞迪新能源汽車銷量從第一輛到第 100 萬輛，用時 13 年；從 100 萬輛到 200 萬輛，用時 1 年；從 200 萬輛到 300 萬輛，僅用時半年。
網絡上有句話：成功就是長期的艱苦忍耐，最終換來一次淚流滿面的機會。把這句話用到王傳福身上應當是再貼切不過了。
02
赢的邏輯
汽車制造業是工業體系中最複雜、難度最高的産業之一，能夠帶領比亞迪從一個小電池廠走到新能源汽車行業第一的位置，而且是建立起一個新能源汽車生态，王傳福靠的是什麼？有哪些可供民族企業借鑒的經驗？研究比亞迪的成長曆程以及王傳福的語錄，我們整理了以下幾點心得：
1. 胸有大志
王傳福出生于安徽蕪湖的一個農村家庭，家中排行老七，父親是個木匠，母親是個家庭主婦，一家九口人靠父親的木工活和母親的縫縫補補，勉強維持生計。
但好景不長，王傳福 13 歲時，父親因肝癌去世，母親因積勞成疾，沒過兩年也撒手人寰，王傳福的生活和學業變得更加艱難困苦，好在憑借自身強大的意志和兄嫂的扶持，王傳福出色地完成了學業，進入北京有色金屬研究總院，并在兩年後當上了所裡的副主任，成為很多人羨慕的對象。
然而，1994 年，王傳福放棄了 " 大好前途 "，決定下海創業。曆盡艱辛，小有成就後，他又決定跨行做汽車，而且要做新能源汽車。
每一次經曆挫折、打拼換來成功後，似乎應該停止奮鬥了，但在王傳福看來，自己所做的一切，都隻是開始……
《基業長青》的作者說：高瞻遠矚公司的關鍵問題不是 " 我們做得有多好 "，而是 " 我們明天怎樣做得比今天更好 "，他們把這個問題看做生活方式，變成思想和行動的習慣。
我們研究很多企業的成功之路，發現很多優秀經驗，但具有根源性的因素是 " 志向 "，或者說是企業家的 " 志向 "。無論何種事業、何種目标，隻有内心渴望，你才可能實現，大功大業隻屬于 " 胸有大志者 "。
2. 使命牽引
當初決定做新能源汽車時，很多人都不看好，甚至明确反對，但王傳福卻說：" 我對電動汽車有 200% 的信心，比亞迪要成為國内最大的電動汽車企業。"
令人驚奇的是，比亞迪不僅把新能源汽車做成了，還能造動力電池、電機、電控和車載芯片等新能源汽車的核心部件，他們構建了一個龐大的新能源汽車生态。
為什麼王傳福敢做出一個又一個大膽的決策？底層邏輯是什麼？
2017 年 11 月，王傳福在央視的演講中講述做新能源汽車的原因，" 作為一個企業家，錢已經不是大問題了，更多想到的是通過産業來報國。因此，中國面臨石油的安全和空氣質量的改善這兩大緊迫性的問題，我們怎麼去改變？因此我們的目标就要發展零排放的電動車，推動電動車的進步，進而取代燃油車，改善我們空氣的質量，減少對石油的依賴。"
2021 年 3 月的《酌見》節目中，王傳福與俞敏洪對談，他說：" 一些不懂技術的企業家以為我們在豪賭，一些不懂市場又不懂技術的投資家也認為我們在豪賭，其實我膽子很小，我根本不會去豪賭。戰略不能賭，每一步都是經過大量的數據分析、科學驗證，而且是以社會需求，以解決問題為導向，底層邏輯是企業家社會責任。"
德魯克說：每一個組織，無論其是否為商業性的，都要有自己的事業理論，一個正确、清晰、一緻和專注的事業理論是無比強大的。
事業理論包含三項基本的假設：第一，組織處在一個什麼樣的環境中，這個環境中存在哪些需求或者等待解決的問題；第二，組織應該承擔一項什麼樣的特殊使命，對社會有什麼意義；第三，組織為完成其使命需要具備什麼樣的核心能力。
企業是為解決問題而存在的，無論是創業還是尋找新的增長曲線，當我們猶豫不決時，不妨回到 " 社會的問題 " 和 " 自身的能力 " 尋找答案。
3. 善抓關鍵
電影《教父》中有一句台詞：1 秒鐘能看透問題本質的人，和花一輩子也看不透本質的人，注定不一樣。
新能源汽車行業競争這麼激烈，市場、技術、品牌、人才等各種要素，競争取勝的關鍵是什麼？王傳福認為是 " 技術 "。
" 隻有掌握核心技術，企業才能在激烈的市場競争中脫穎而出。别人做多元化，90% 都以失敗而告終，為什麼比亞迪幹一個成一個？因為我們高度地重視技術，反而覺得技術是很容易的事。"
" 我們崇尚技術，技術可以讓企業家變得更聰明，眼光變得更遠，看得更深，這也是比亞迪的技術為王、創新為本的理念。"
" 善抓關鍵 " 可沒那麼簡單，因為關鍵因素往往是難以攻克的，隻有沉住氣、下大功夫才能見效，很多人就是缺乏耐心和魄力，" 避重就輕 " 或者急功近利，短時間内取得了一些功效，但從長遠看，後勁不足，還要把之前錯過的課補回來，例如，我們的芯片産業，如果當時能夠按照倪光南院士的建議重視對芯片技術的研發，我們現在也許不用再補芯片的課了。
4. 戰略導向
王傳福認為：" 在一個激烈競争的環境裡，企業家對方向的把握至關重要 "。" 技術首先要為戰略服務，因為一個産品的失誤，可能造成的損失也就是幾千萬，或者某一個模具的失誤，損失也就幾百萬，花幾個月或者一年的時間就可以調整過來。但如果一個公司的戰略失誤，耽誤的可能是五年、十年，損失十億、百億，甚至企業就滅亡了。因此，戰略對公司來說是最重要的。"
從電池到汽車，從鎳镉電池到锂電池、刀片電池，從傳統汽車到新能源汽車，從整車到電池、電機、電控等一體化産業鍊，比亞迪發展過程中經曆了一次又一次的轉型，而且大多成功了，這離不開王傳福對戰略的把控能力。他認為：" 隻有戰略先人一步，跨入高門檻行業，才能赢得發展優勢。"
關于戰略，有環境學派與能力學派之分，王傳福的戰略思維是以外部環境驅動為主，緊跟社會中的現實問題，下大力氣投入資源研發技術，通過技術為社會帶來解決方案。但不管哪種思維，有一點是肯定的：企業要重視戰略。在比亞迪的成長過程中，王傳福早已想好了下一步的方向。
5. 壓強投入
" 我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競争對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和财力，實現重點突破。"
這是 1998 年《華為基本法》中所寫的有關 " 資源配置 " 的原則，在王傳福身上體現也非常突出。
1994 年為了創業做電池，他放棄了前途光明的 " 鐵飯碗 "；2003 年，電池業務剛站穩腳跟，比亞迪用将近三億的價格收購了陝西秦川汽車的股份，2004 年虧損 7000 多萬，王傳福不死心，2005 年又砸了 2 個億造新車；為了做光伏，連續虧損很多年，比亞迪仍在堅持投入。
在技術研發方面，據财報顯示，2021 年，比亞迪研發投入超過百億，同比增長 24.2%，研發人員數量超 4 萬。截至 2022 年 6 月，比亞迪在全球已累計申請專利 3.7 萬項、授權專利 2.5 萬項。研發上的不斷加碼，使比亞迪已擁有超安全刀片電池、DM-i 超級混動、e 平台 3.0、IGBT4.0 等核心技術，支撐着各項業務的蓬勃發展。
6. 激活組織
一個人的能力再強，最高的造詣也不過是成為某個領域的專家，要想把一個企業做大做強，則必須有組織思維。何為組織思維？通俗地講就是如何由一個王重陽打造出全真七子和全真教。正如王傳福所說的：如果我本人算是取得了一點成就的話，我們的目的是讓每一個子公司都成為一個 " 小王傳福 "。
王傳福在組織管理上有兩點是很突出的：
一是重視人才。他說：" 人才資産才是最重要的。假如我要投資公司，固定資産像房子、機器等都不是最重要的，我會更看重它有多少工程師。隻要這些工程師還在，即使所有财産包括土地、廠房、專利、股票全部消失，随時可以東山再起。"
二是激活人才。2017 年，比亞迪在組織上進行重大變革，成立了雲軌、乘用車、商用車、電子、電池五大事業群，形成 " 事業群 + 事業部 " 的組織模式，給每個事業部很大的決策權和管理權限，除了投資由集團掌控外，其他的都有高度的自營權，各項業務獨立發展，做好後可以獨立上市，上市後給管理人員一些幹股。這種做法，把一個比亞迪分成了多個小比亞迪，按貢獻分配，既解決了企業過大帶來的 " 大鍋飯、官僚主義 " 等問題，也激活了各業務線上的人才。
我們研究很多營收十億、百億級的企業，之所以陷入一個瓶頸難以突破，其中一個共性的特點就是企業家比較集權，未能實現 " 從企業家的企業到企業的企業家 " 的轉換。這是個難題，但如果想突破瓶頸，就要完成這一蛻變。
7. 堅忍不拔
如果用一個詞來描述，王傳福更像是 " 堅韌的孤勇者 "。
平常人面對幾個不同意見就不敢決策了，但王傳福，面對股東的反對和外部的質疑，甚至面對股價暴跌，業績虧損，仍然沒有妥協。
平常人做一件事，如果一年兩年沒有成效，大多都不再堅持了，但王傳福為了把新能源汽車做起來，堅持了十幾年。
他說：" 新能源車就是一條‘大魚’。10 年前，沒人相信電動車時，我們就開始‘養’，遇到了很多困難，比如股東說你 " 燒 " 了這麼多錢，分紅少了，有争議。這就是困難，但我們堅持、不放棄，因為我們認為中國有石油安全、空氣清潔、氣候變暖這三大問題必須直面。"
比亞迪從 2008 年開始做太陽能，連續虧損了十幾年，王傳福還是不放棄，因為他身上有一股韌勁，認準的事，就一定要做成。
事實上，每一個企業家都是 " 堅韌的孤勇者 "；每一個企業家都曾對峙絕望、孤身走暗巷；每一個企業家都是污泥滿身、倔強堅韌的。隻是這些經曆和特質在王傳福身上體現的尤為明顯而已。這種孤勇和堅韌應該是企業家們能做成事的一個深層原因吧。
8. 持續創新
創新不僅指技術，還包括思想、管理和商業模式等，" 創新的原動力，不是為了創新而創新，而是為了生存而創新，因為競争和過剩，我必須要創新。競争壓力就是推動創新的動力。每一個企業家都如履薄冰，必須不斷推出新東西。"
在王傳福看來，創新不是錦上添花的可選項，而是競争生存的必選項，在充分競争的時代，不創新就會陷入危機甚至滅亡。
2018 年 9 月 5 日，比亞迪組織召開了以 " 開放 · 創未來 " 為主題的全球開發者大會，向全球的開發者開放汽車上的 341 個傳感器和 66 項控制權。這樣做比亞迪可能會失去一些技術上的控制權，但未來它會像智能手機系統一樣，吸引成千上萬的開發者共同開發出繁榮的智能汽車生态。
" 就像手機智能化的過程一樣，我們認為從封閉走向開放，也是汽車智能化的必經之路。擁抱智能化浪潮，比亞迪的策略是‘開放’。"
比亞迪将攜手全球創新者、創業者和開發者，一起開創智慧汽車萬物互聯的新未來。（本文完）
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