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文｜光子星球，作者｜王潘，編輯｜吳先之
去年雙 11 前後，整個旅遊行業正處于至暗時刻。
攜程上下正在籌備一個月後在澳門召開的 2022 全球合作夥伴峰會，這幾乎是去年旅遊業唯一一場盛會。
飛豬這邊異常安靜。一位知情人士透露，彼時交易雖大，但實際使用者稀疏，即便産品賣出去，也無法履約。
今年雙 11，大環境發生了翻天覆地的變化。由于抓住了 " 囤旅遊 "，飛豬在供給與需求都明顯增長，供給方面旅遊商品豐富度創下曆年之最，雙 11 開售僅 13 分鍾，飛豬活動商品成交額就突破 10 億元。攜程方面則早已恢複元氣，不僅營收同比大增，而且上半年淨利潤高達 40.22 億元，早已把過去三年虧出去的錢撈了回來。
經曆三年洗禮後，旅遊市場呈現諸多新變化，而面對相同的環境，飛豬與攜程給出了兩種截然不同的應對方案。
飛豬加速平台化，從 OTA（在線旅行社）向 OTP（在線旅遊平台）過渡。莊卓然在 9 月的一個行業會議上提到，" 相比旅行行業的‘ iOS 平台’，我們更希望做一個‘安卓平台’，讓不同的合作夥伴能夠參與進來，專注自己擅長的事情 "。
正因如此，今年飛豬的動作大多聚焦于三個方面：優化供給、增強履約以及匹配市場需求。
相反，作爲 OTA 巨頭，攜程則加速自營化——通過建立自營 SOP 的标準化方案，試圖從根本上解決行業履約難和購買決策難。當然，攜程還有另一重考慮，構築類似 iOS 系統般的閉環生态，能夠獲得更高的利潤來源。
除了攜程與飛豬外，其餘 OTA 模式的玩家呈現新的變化，如美團酒旅業務作爲利潤貢獻者，開始引入直播反擊競争者。同程則在強化流量來源、擴充會員體系，并通過搶開線下門店獲客，繼續向下沉市場要增量。
如同安卓與 iOS，并行了十餘年，至今沒能分出伯仲，有理由相信，飛豬的平台化将在攜程用自營化劃定的市場疆域裏，形成一些新的變量。美團、同程這些 OTA 平台，則将作爲長期競争者，在越來越擁擠的賽道裏同樣展開多面厮殺。
自營不是唯一解
" 現在做旅行社太難了 "。
" 這一行太内卷了 "。
從春節到暑期，需求反彈冷熱不均，跟團 " 一導難求 " 的現象屢屢見諸報端。不止是中小旅行社，國内旅遊供給複蘇還有很長的路要走。由于行業人員流失嚴重，比如五一期間不少地區出現服務資源短缺的情況，導緻服務質量明顯下滑。
供給短缺尚且需要時日恢複，需求側則呈現十分明顯的多樣化、散點化的情況。而疫後以來的三大新變化，讓行業猝不及防。
最明顯的變化是以年輕人爲代表的消費者更青睐深度體驗、更不喜歡一模一樣的 " 大路貨 "，而且對于像潛水、跳傘、看極光、去南極探險之類的産品搜索熱度比之前明顯提升。某種程度上，citywalk、淄博燒烤等話題走熱，固然有開支縮減的因素，但更接近本地社區、更自由的行程安排等，已經是一趟優質旅行裏的必要條件。
過去三年，短途、周邊遊爆發，旅遊消費呈現本地化趨勢，一度讓美團受益于此。然而，今年以來中遠途目的地需求增長明顯高于短途，港澳日韓的需求增長尤爲突出，像馬爾代夫、肯尼亞、新西蘭等行程較遠、成本昂貴的旅行團也依然暢銷。
此外，消費兩極分化比過去更明顯。對于标品，消費者更關注性價比，比如坐高鐵逐漸取代了一部分坐飛機的需求，如家、錦江等連鎖酒店生意瘋長。而對于非标品，如定制團、到了目的地之後的玩樂和一日遊等，消費者會更追求品質與履約，跟團遊中，純玩團就比購物團更暢銷。
然而，旅遊行業産品供給周期較長、庫存彈性小，且由于供給組織通常滞後于消費趨勢變化，同質競争嚴重，上述來自消費市場的轉變挑戰着行業内的所有玩家。
攜程的解決方案是強化自營。
2022 年，攜程旅遊徹底關閉線路類（團隊遊）境内零售模式，使旅行社全面轉向以代理形式與攜程簽約合作。今年國内旅遊迎來暴漲，攜程大舉推動團隊旅遊服務全量标準化。通過一個 " 電子工牌 "，攜程将服務管理的末端覆蓋到 4000 多個自營産品，結合旅行足迹系統，從而監督整個履約環節。
用攜程集團旅遊事業群自營國内業務總經理張祺的話，目的是 " 可視、可知、可管 "，年内覆蓋至自營品牌下國内全量的團隊遊訂單，未來還将推廣到非攜程自營的全平台産品。這樣的好處在于，攜程最大限度簡化 OTA 的管理成本，提高毛利率，而且标準化服務内容能夠保障服務品質。
經過 24 年積累，攜程在數據沉澱方面更有經驗，而且在一些重資産領域亦有布局，如供給方面的麗呈酒店、觸達終端有遍布全國的線下門店等，涉足多個環節爲自營打下了基礎。截至今年 4 月 18 日，攜程用 3 個月時間簽下超 1300 家門店。當時 " 五一 " 還沒有到來，但一個門店最高可貢獻超過 3900 萬元的銷售額。
禍福相依，自營并非全是好處，同樣存在盲區。
自 2017 年以來，攜程在國内旅遊行業營收重的占比逐漸擡升，疫後有加速迹象。這表明市場呈現規模化組織輸出規模化标品的特點，與當下的個性化需求互悖。而且建立自營體系的周期較長，一個蘿蔔一個坑的産品邏輯，很難擴大細分服務的覆蓋。
從 2022 到 2023，露營火了，騎行火了，沖浪和滑雪火了，這些内容與旅遊息息相關，但從興起到服務落地，卻難說有哪一項與傳統旅遊的服務方式緊密相連。
OTA 巨頭自己下場也勢必會加劇其與商家間的零和博弈。如果說管理參差不齊的服務尚且情有可原，而面對國内旅遊供需錯配等結構性問題，以及更爲敏感的利益分配問題時，最無解的并非供應商本身。
貢獻最多門店、最多房間的酒店集團們，無論中外，均已打起直營的主意，包括強化官網，建設小程序，或将忠誠度計劃中含金量最高的那部分權益排出在 OTA 之外，或引同程、美團入室分散 OTA 渠道，參與博弈。畢竟，沒有人希望在别人的平台上貢獻越來越高的傭金，出售沒有特點的服務。
種種因素表明，自營模式不是唯一解。怎樣用好雙邊效應，篩選優質供應商構築流量盤，設計新的模式以滿足需求，成爲 OTA 這個老行業的新問題。
旅遊業需要一個 " 安卓 " 嗎？
從宏觀上看，在攜程走向自營、強化标品供給的情況下，勢必激起供給側分化。
"2015 年之後，酒旅就沒有什麽藍海了，即便随後湧現了美團、抖音。" 一位業内人士認爲，如今美團做到了間夜老大，可是間夜量不代表成交規模量，并不代表高價值的用戶，更無法撼動攜程在高星酒店的地位。
此外，抖音、小紅書等流量平台染指，業内一度叫嚷 " 狼來了 "。可上述人士認爲，供給資源門檻極高，流量平台隻會影響那些非标且履約簡單、體驗性消費，以及對從業人員有價值差的部分領域。
眼下真正算得上大變化的，其實是攜程自營之後，需要有人來填補支持零售與非标品的生态位。
人們對于 " 平台模式 " 并不陌生，然而在旅遊業中，平台模式會比電商、出行領域要複雜得多，這也決定了飛豬做平台模式難度很高，至少想要從自己的 " 大哥 " 淘寶身上複制同樣的成功，短時間内幾乎沒有可能。
一位業内人士對比電商，提到了三個本質上的不同。
" 旅遊業的消費端處于高度信息不對稱的狀況，用戶決策周期和成本遠超電商。" 不僅消費端，在履約環節，旅遊也比電商更爲複雜。" 電商最核心的履約要求是商品真假、包裝完好、物流效率，而在旅遊行業，機票、酒店、景區、線路，每一個環節都有幾十種服務場景，每個品類都是一個小淘寶。"
此外，電商平台的底層邏輯是通過規模效應實現邊際效益最大化，因此，追求速度的營銷手段作用較高，這也解釋了爲什麽大部分電商公司都有一個規模不小的市場團隊。但這在旅遊行業根本行不通。
上述人士提到，在旅遊業，商家固定成本極高，變動成本幾乎爲 0，很容易觸碰到邊際。" 一個酒店 400 間房，就算你賣了 1000 間出去，也不可能都住得進來。" 這即是美團哪怕靠着中低星酒店做到了間夜之王之後，沒有更進一步的原因。
所以，平台模式聽起來性感，但放在旅遊業，首先要找到和骨感現實之間的共處之道。
過去三年，飛豬圍繞供給、履約以及需求進行了諸多調整。
供給方面，此前飛豬曾依靠平台模式迅速完成了規模化，早期除了依靠阿裏光環大力吸引頭部品牌入駐外，也引進了大量的第三方渠道商。
實際上，攜程的先發，美團在下沉市場的覆蓋，都使得渠道商能觸達的優質酒旅資源十分有限，已經沒有太大運作空間，而由此帶來的服務時好時壞，就成了作爲平台方的飛豬口碑中最受人诟病的一點。
在沉寂的三年間，飛豬悶聲下水，開始像競争對手一樣做供應鏈。2022 年 3 月，阿裏集團各業務單元分拆之前，飛豬宣布将籌備 " 獨立面向市場 "，推進管理制度改革和崗位重組。
對外披露的信息中，有一個關鍵點被一筆帶過：疫情暴發前，消費者從飛豬購買的服務大量來自渠道商，目前已有超 8 成酒店成交額來自直連直簽。這意味着，至少在酒店業務上，飛豬有一部分業态與 OTA 并無二緻。
" 在互聯網招聘市場最冷清的時候，飛豬都算是比較活躍的 "，多個獵頭證實了這一點。技術、産品經理和從事線下業務推廣的 BD 是主要的崗位。
但在與酒店集團、頭部景區和主題樂園等的合作上，飛豬依然保持了平台模式，運營權歸品牌商所有，平台依靠打通會員，實現與品牌商官方同權同價，保證其高端貨品的供給池。在旅行社等提供非标服務的中小型商家的招徕政策方面，亦高調宣稱 " 一如既往歡迎來開店 "。
飛豬希望依靠商家的能力，解決旅遊行業非标品供給不足，難以适應年輕人消費習慣的問題。
攜程自營解決履約問題依靠軟硬兩端實現，軟指其定立的服務 SOP 與電子工牌等 IoT 輔助設備，硬指其對貨品定價、展示、分發的控制權。而飛豬解決履約的方式是将供給分層來進行差異化管控，換言之，就是提供更多擔保和問題到我爲止的能力，不至于将問題全部甩給商家。
與此同時，飛豬引入用套餐 " 囤旅遊 " 等方式，試圖在服務創新和标準上和攜程分庭抗禮。有連鎖酒店經營人士指出，套餐的優勢是能打開旅遊服務的營銷價值。" 直播是手段，套餐是産品實體。這個組合實際上是在時間與條件都不确定的情況下，激發消費者興趣，重新定義了一種旅遊服務的交易标的。"
有商家告訴光子星球，雙 11 期間已經靠套餐賣掉了他去年跟飛豬合作賣出去的總和。" 囤旅遊這種産品形态出來，跳出了低價，用一個新的方式保證了我們基本的打底銷售。"
眼下，盡管飛豬完成了從純交易平台到有一定履約保障能力平台的轉變，但或許這還遠未到平台模式的最終形态。不少商家提到，自己有資源與服務能力，但是缺乏運營能力與經驗，除了托管代理之外，線上工具的開發，引入 AI 等，或将是未來成本更低、可複制性更強的解決方案。
由于供給、需求增長，以及持續的投入，飛豬走了另一條不同于自營的路徑。
沒有輸家的博弈
當代旅遊行業從長時段來看，經曆了三個變化。
資料顯示，1979 年 9 月召開的全國旅遊工作會議提出，旅遊工作要從 " 政治接待型 " 轉變爲 " 經濟經營型 "，入境遊發展起來。1985 年，《旅行社管理暫行條例》正式頒布，意味着随着國内經濟發展，行業開始出現專業分工，從事零售、批發和産品打造的商家開始湧現。
1999 年，攜程成立。20 年間，攜程在互聯網的東風下，颠覆了最傳統的線下獲客渠道，收攏用戶心智，用标準的商家工具、标準的消費者預訂的産品形态，重新定義了 OTA 經營的範式，并通過投資手段整合市場，攤薄供應鏈成本，建立了一個在線旅遊的帝國。
盡管其間不斷有去哪兒、同程、美團等挑戰者出現，可是依靠供給實力、服務質量、資本與沉澱能力，攜程仍然沒有走下王座。
然而未來永遠充滿變數，格局也不可能一成不變。我們看到特種兵式旅遊、出國遊以及許多新的體驗式旅遊湧現，行業仿佛處在新一輪蛻變過程中。
這一階段，需求端呈現多元化、個性化、随機性的特點，倒逼供應鏈提供更有彈性的服務。而兩極分化的消費結構，以及應對疫情所造就的危機意識，使得攜程與飛豬選擇各走一邊，引發國内在線旅遊行業的 " 大分流 "。
攜程借助自營，向上遊延伸，從而提供更有穩定性、毛利更高的标品服務能力；而飛豬走向平台化，依靠多元供給、雙邊效應以及運營能力，爲市場輸出符合新趨勢的标品，甚至是非标品。
在阿裏内部流傳着一句話，做業務得解物理、數學和化學三道題。先把産業規律分清楚、講明白這是物理題，在此基礎上讨論該創造什麽樣的價值，做什麽樣的創新，這是化學題。進一步實驗，如果做好了，實現規模化發展，就是數學題。
眼下，飛豬已經解決了長期發展的物理題，也寫出了幾道化學題的解法，剩下的就看如何去解數學題了，在阿裏集團的整體報表中，我們還無從獲知飛豬真正的商業表現。而攜程已經做好了數學題，自營所帶來的高毛利，将讓這個老巨頭活得更滋潤。
