這段時間，有條新聞特别火：比亞迪供應商郵件事件。
簡單來說，就是比亞迪向一些供應商發了封郵件，要求從明年起所有供貨産品降價 10%。同時，這篇郵件的語氣過于強硬，讓人感覺不像商量，而更像 " 通知 "。
于是，這封郵件被憤怒的供應商發到了網上。
随後，比亞迪集團品牌及公關處總經理李雲飛，在自己的微博緊急做出了回應。他表示與供應商的年度議價是汽車行業的慣例，比亞迪基于規模化大量采購，對供應商提出降價目标，但并非強制要求，雙方可以通過協商來推進。
這些天，一直有人問我對這件事的看法。我确實有一些不成體系的思考，分享給你，僅供參考。
首先，這件事本身并不複雜。很多人認爲，像比亞迪這種規模的采購商，确實有 " 底氣 " 向供應商壓價。你看那些超大規模的制造業品牌，比如蘋果、豐田，幾乎都是年複一年地和供應商反複壓價。
但爲什麽這次比亞迪引起了如此大的讨論？這件事倒很值得說道說道。
非常推薦你去看一本書：廈門大學新聞傳播學院教授鄒振東老師的《弱傳播》。我們公衆号此前也寫過解讀文章，在末尾的 " 參考資料 " 中，歡迎你去看看。
鄒教授的核心觀點是：我們生活在兩個世界，一是現實的世界，二是輿論的世界。而這兩個世界，遵循着截然不同，甚至完全相反的邏輯。
現實世界，整體邏輯是 " 實力決勝負 "。
你想上北大，我也想上北大，怎麽辦？那我們一起參加高考，誰考的分高，誰就上北大。
兩個拳擊手，誰也不服誰，怎麽辦？上拳台打一架，誰能把對方打趴下，誰就拿金腰帶。
這種邏輯，導緻了現實世界的權力分布，一定是 " 金字塔結構 "。
你看，學術世界裏，一定是博士比碩士少，碩士比學士少，學士比沒讀過大學的人少。
公司架構裏，一定是 CEO 比副總裁少，副總裁比部門經理少，部門經理比基礎員工少。
但輿論的世界，卻截然不同。它不是 " 實力決勝負 "，而是 " 影響力決勝負 "。
1000 萬粉絲的明星，就是比 500 萬粉絲的明星，在微博上能掀起更大聲浪。
在遇到不公事件時，一個 10 萬粉絲的小自媒體博主，就是能比不做自媒體的素人，能容易維護自己的權益。
而專業人士呢？雖然他們具有專業知識，但能聽懂他們的人，注定隻能是少數。
換句話說，在輿論世界中，你的權力與榮耀，來自共情你、認同你、追随你的人。
這讓輿論世界，形成了一種 " 倒金字塔結構 "。誰能獲得更多人的支持，誰就能取得輿論的成功。
現實世界就像物理世界，遵循力學定律；輿論世界則像量子世界，充滿不确定性。
你再看這次的比亞迪事件。比亞迪，無疑是 " 現實世界的強者 "。強勢的品牌、巨大的采購量、極緻的供應鏈整合，這讓它在任何一家供應商面前，都有着其它品牌無法比拟的談價能力。
但很多人生氣的，并不是 " 強勢乙方壓價 " 這件事本身，而是這封郵件中展現出的那種有些 " 冷漠 "，甚至讓很多人覺得 " 傲慢 " 的姿态。
這種姿态，讓很多人憤怒，更讓很多人共情，共情起了自己生活中的弱小時刻。比如，被利欲熏心的老闆要求加班、被毫無同情心的導師要求熬夜、被自視甚高的長輩要求結婚生娃。
都是成年人，誰還沒有身不由己的時刻？誰能不被這種同理心點燃？
于是，供應商，成爲了 " 輿論世界的強者 "，引爆了大衆傳達。
所以，這件事本身并沒有什麽對錯之分，比亞迪的談價或許無可厚非，我們更不能指責那些供應商 " 爲什麽不讓自己更有競争力 "。這背後，是現實世界和輿論世界邏輯的區别。
但我确實想借這個機會，帶你思考另一個重要的商業邏輯：你的合作夥伴，有沒有可能在某一天變成你的競争對手？
你一定聽說過一項戰略工具：波特五力模型。從直接競争對手、顧客、供應商、潛在新進公司、替代性産品這 5 個方面，去分析企業面臨的競争格局。
1972 年，隻有 32 歲的邁克爾 · 波特提出的這一模型，奠定了他一生的戰略大師地位，也成爲了或許是全球知名度最高的戰略分析工具。
但是，也或許是被誤解最多的戰略工具。
我在各種渠道分享時，經常提到這一模型，很多人都不理解。
供應商怎麽會是競争對手呢？難道不是合作共赢，一起賺錢的夥伴嗎？
顧客怎麽會是競争對手呢？難道不是買我産品的衣食父母嗎？
潛在新進公司和替代性産品，那就更沒影了，進來了嗎？都沒進來就說是競争對手，等上了牌桌再說吧。
特别是 2012 年，波特自己創立的咨詢公司 Monitor Group，宣布申請破産保護，并被德勤收購。
很多人都說，你看看，我就說這些模型都是忽悠人的吧。連戰略大師自己，都規劃不好公司的生存戰略。還有很多人說，波特五力模型過時了、難以滿足這個時代動态競争的需要了。
但我覺得，波特五力模型最重要的，是給我們提供了這樣一種思路，或者說一種世界觀：
這世上的所有的人、所有的公司、都可能成爲你的競争對手。競争和合作，隻是一塊硬币的兩面。
不信？我帶你一項項看。
你看，假如你開一家奶茶店，直接競争對手好理解，就是隔壁的奶茶店。但供應商和顧客，真的是你的合作夥伴嗎？
并不是，供應商和顧客，作爲你的上下遊，在時刻和你競争一樣東西：利潤。
你的門店選址不佳，客流慘淡，但你卻很幸運的遇到了一位大胃王客戶，他每天要在你這裏喝 1000 杯奶茶，占你總業績的 99.9%。
你是不是特别開心，覺得此生飯碗有着落了？
但如果下個月，他要求你降價 50%，直接按照成本價賣給他奶茶，不然就去隔壁喝，請問你答不答應？
答應，利潤沒了。不答應，企業沒了。
一般來說，隻有把從任何一個客戶那獲得的收入，降到 1/3 以下的時候，這才是一個健康、安全的業務構成。
同理，你找到了一家堪稱完美的奶油供應商，用它做出的奶茶，簡直讓人飄飄欲仙，連 200 公裏外的客人都能開車過來，就爲了喝你一杯奶茶。
你是不是特别開心，覺得這就是你的競争優勢？
但如果下個月，它突然要求你把采購價提高 10 倍，不然就不賣給你了，請問你答不答應？答應，利潤沒了。不答應，企業又沒了。
在一片森林裏，隻有獅子才有資格說團結。過于依賴某個大客戶、或者某個核心供應商，指望靠 " 團結 " 永保合作，這就相當于把命脈給到别人手裏。
店大了就會欺客，客大了就會欺店。這無關品德，隻關乎商業邏輯。
前段時間在 " 年度戰略工作坊 " 上，我帶領幾位企業家，分析各自公司有哪些壁壘。
有人說，我們的壁壘是強大的客戶關系，有多少客戶保持了多少年的合作關系。
還有人說，我們的壁壘是完善的經銷商資源，有多少多少家經銷商在幫我們賣貨。
但我覺得，客戶關系和經銷商資源，從來都不是壁壘。
客戶之所以買你，是因爲你給了更低的價格。經銷商之所以賣你，是因爲你給了更高的返點。
如果有一天，世界變了呢？你沒法提供這些資源，你猜顧客還買，經銷商還賣嗎？
能有什麽變化？比如，潛在競争對手和替代品。
還用開奶茶店舉例子，現在這個商圈隻有你一家奶茶店，來來往往的客人想喝奶茶都隻能找你，你非常開心，覺得這真是個風水寶地。
但這種紅利能維持多久？既然這麽賺錢，旁邊會不會開起第二家、第三家、第一百家奶茶店？那時，你的日子還有這麽好過嗎？
把時間再拉長一點，消費者會不會不喜歡喝奶茶了，而改喝其它替代品，比如咖啡、果汁、或者别的什麽更新鮮的東西了，就如同若幹年前奶茶替代甜品一樣？
電影院的競争對手，不是更大的電影院，而是密室逃脫、是脫口秀、是演唱會。
航空公司的競争對手，不是更便宜的航空公司，而是高鐵。
新手開車，隻看車前蓋。而老手開車，能看到兩公裏之外。這種看到未來競争對手的能力，就叫戰略能力。
這次比亞迪和供應商的故事，就是一次活生生的商業案例。提醒我們每個人思考，你在客戶心裏的地位，真的夠穩固嗎？你和供應商之間，真的隻是合作關系嗎？在你還沒有看到的地方，競争對手到底出現了嗎？
因爲，如果等未來降臨的那一天才開始思考對策，那就已經沒你什麽事了。
* 個人觀點，僅供參考。
參考資料：
1、誰弱誰有理
主筆 / 歌平 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
