2024 年開年，理想汽車的第一個大動作就是進行門店升級。
1 月，理想在全國多個城市開業了首批旗艦級零售中心，在核心商圈打造超大展廳，頗有蔚來牛屋的味道。
理想廣州廣園路零售中心 圖源：理想汽車官方
除了在包括北京、上海等一線城市鋪設旗艦級零售中心，理想今年在渠道上有一系列規劃：
銷售網絡進一步向三四線城市下沉，預計 2024 年底實現三線城市全覆蓋，四線城市覆蓋率超過 70%。
同時，理想汽車計劃到今年年底開店規模達到800 家，以支撐 80 萬輛年銷售目标的能力。
最近，理想汽車銷售與服務高級副總裁鄒良軍在首批旗艦級零售中心開業期間也首次公開露面，在與媒體對話中，談到了很多關于最近理想汽車的市場競争、渠道規劃等市場實戰層面的計劃。
去年 4 月，原榮耀高管鄒良軍正式加入理想汽車，出任銷售與服務高級副總裁職位，負責銷售服務群組，管理銷售、交付、服務、充電網絡，向 CEO 李想直接彙報。
理想汽車銷售與服務高級副總裁鄒良軍 圖源：理想汽車官方
事實上，自理想汽車啓動組織升級，全面對标華爲後，理想汽車内部的 " 含華量 " 也在不斷提升。
2022 年 7 月，華爲前軟件部副總裁謝炎加入理想汽車，擔任 CTO, 并于今年 1 月開始負責理想新成立的 AI 技術委員會。
去年 2 月，原華爲全球 HRBP 管理部部長李文智入職理想汽車，擔任 CFO 辦公室負責人，負責理想汽車的流程、組織、财經的變革工作。
鄒良軍則全面負責理想汽車銷售層面業務。
最近與華爲的競争，自然是鄒良軍不得不面對的話題。
進入 1 月的前兩周，在理想汽車公布的周交付成績中，問界已經開始反超，但是關于兩個品牌在市場上的競争，鄒良軍回答的很巧妙。
圖源：理想汽車
他認爲，無論是華爲還是問界，他們在成功轉化晚期大衆。在跨越鴻溝的理論中，晚期大衆一定是等身邊的人全部開電車之後，才會考慮電車，而華爲問界的發布，讓這部分人開始接受電車，這是非常好的事情。
從外界看來的競争關系，在理想内部則是對标、學習甚至是合作共同做大市場的關系。
關于理想首款純電 MPV MEGA 延遲到 3 月上市，鄒良軍回應稱，MEGA 在座椅細節上進行了調整，并且刻意避開了春節前上市的假期節點，希望 MEGA 獲得更好的用戶體驗，并保持持續上揚的市場節奏。
甚至關于春節假期的新車上市效果，鄒良軍也有一番研究。
他表示，曆史上所有春節前發布的車，銷量都會有大的波動。所有産品的發布都有一個時機，很多選擇在春節前發布，第一波勢能出來後，趕上春節假期大家正好休息且不買車，勢能就下來了，而再把勢能拉起來要花很多錢，還不一定有效果，所以内部綜合考慮，幹脆等春節之後。
不得不說，理想汽車一方面全面研究華爲，甚至還有點研究玄學的味道，對于在 2024 年進入産品大年的理想汽車來說，可以說每一步戰略都走得十分謹慎。
對于最近汽車行業的熱門話題小米造車，鄒良軍也有自己的看法，他說：
當一個企業的創始人 ALL IN 在一件事上，整個企業的組織效率很高，在集結資金、人才、技術方面的能力很強，就一定能成功。如果小米能夠把人才、資金、技術，放在一起變成生産力和競争力，一定能成功，華爲問界能把這個問題解決，也一定能成功。
以下内容根據對話實錄進行整理：
關于渠道：" 在整個直營體系裏，我們擁有中國最大的汽車直營銷售體系。"
提問：我聽朋友講，你來理想之前，理想産供銷結構以周還是半個月爲節點，你來了之後做到以天爲周期，如果是的話，是怎麽做到的？雖然華爲是一個非常厲害的公司，我們都會認爲一個科技公司到汽車公司還是有壁壘的，你覺得華爲有哪些優勢和能力是汽車行業特别看重的？
鄒良軍：在我看來，一個企業最大的風險是庫存。任何一個制造型企業，從研發、制造、生産到營銷，再到最後整條鏈下來，産供銷預測體系和計劃體系都非常重要。庫存産生的任何一個呆滞料對公司都可能是毀滅性打擊。比如我們看那些消失的服裝品牌、手機品牌，最後都是因爲庫存，吃掉了所有現金流和利潤。所有商業本質到最後，會發現都不是餓死的，而是撐死的。因爲把現金流和利潤全搭進去了，變成了一堆呆滞料，在庫存裏面放着。
我們可以把眼界放開一點，不要局限在汽車這個行業。全世界這個事情做得最好的就是蘋果、三星這些企業。這些企業經曆了幾十年的國際化發展，産品出口到全球一兩百個國家，他們的庫存管理很先進。華爲巅峰時期，一年在全球賣到 2.7 億部手機，平均每月能賣幾千萬部。
關于整個計劃體系，以前在手機行業的時候，看每個 SKU（存貨單位）在每個渠道的庫存是按天看的，以及在某一個渠道裏面的庫存能夠銷售的天數，以此管理全渠道庫存。汽車行業平均下來庫存系數是按月看的，這與手機行業完全不同，手機行業全渠道這個數據非常低。
理想是直營體系，每個交付中心的的庫存可以端到端管理。去年 12 月，我們銷售了 5 萬台車，10 月、11 月都是 4 萬出頭，全渠道車高峰期也就 1 萬台出頭，大概就是 0.2、0.3 的渠道庫存系數，我們的渠道庫存的效率是寶馬奔馳的數倍。
從這個角度看，傳統經銷商的模式效率和理想直營體系的效率是完全無法相比的。商業模式不一樣，傳統經銷商模式是，主機廠把經銷商當成 " 水庫 "。以三星爲例，三星在中國市場敗退，本質上就是三星的庫存管理出問題了，把大量貨壓給了經銷商，經銷商最後手上拿着一堆庫存賣不掉，賺不到錢。所以，任何一個品牌方不能把渠道商當成 " 水庫 "，一旦有這個想法都是非常危險的。寶馬、奔馳、奧迪包括其他二線豪華品牌，他們也會去管理渠道庫存，不管庫存會有很大麻煩。
現在，理想用 " 天 " 爲單位看庫存，要求任何一個客戶下 5000 塊錢定金之後，平均不到 7 天的時間把車交付出去。從常州工廠把一台車運出去平均運輸天數是 3-4 天，剩下 1-2 天要完成所有交付工作。客觀來講，我們學習并借鑒了以前手機行業的管理經驗，本質上就是把效率提高，但從商業本質來講，不管賣什麽産品，最大的風險就是庫存，把庫存管好，很多風險就管好了。
華爲的長處在于學習和叠代速度很快，這和理想的企業文化是一緻的，理想非常願意學習，不懂的地方就說不懂，這和創始人風格很像。比如李想在内部會上也會說，" 我之前的某某觀點是錯的 "，這點讓我非常意外，因爲我很少看到創始人願意當着大家的面承認錯誤。從創始人開始，敢承認自己的某個錯誤，很值得稱贊。
最後總結三點和大家分享，從我的角度看理想汽車：
第一，實事求是，知錯就改；
第二，通過共創，打造共識；
第三，把用戶價值放在第一位。
提問：今年 80 萬的目标，以及明年 160 萬的目标到以後可能更高得這個過程中，庫存比會不會有所上升？
鄒良軍：我希望不要上升，并且還能夠持續下降。它的本質是端到端的一套集成供應鏈管理體系。今天如果你交 5000 塊錢下定，選定了所有配置，我希望 10 分鍾之内，這個訂單能在常州工廠開始下線，一星期交付到客戶手上。
我希望由銷售驅動整個公司集成供應鏈的變革，這個事情在傳統汽車行業裏面沒有人做。因爲很多品牌不需要，有經銷商，每個經銷商都是它的水庫。他們的模式是工廠隻生産車，生産之後壓給經銷商，因爲經銷商的倉庫可以積壓庫存，再把車賣掉。我希望完全變過來，今天用戶下了訂單，這個訂單能夠馬上在工廠落下去，明天的這個時候這台車已經下線了，平均 3 天運輸時間，3 天之後這台車到交付中心，用戶去交付中心之前在線上完成了所有的保險、貸款、付尾款。理想汽車平均交付周期不到 7 天。現在全部是線上，不需要再到門店，做完這些之後，我們約用戶時間到交付中心，上好臨時牌照。我們很多交付中心已經把車管所辦理牌照直接搬了過去，直接上牌把車開走。
我希望銷量的增加不會增加庫存，盡可能把庫存壓到最低。本質上還是模式不一樣，這套體系寶馬、奔馳在中國沒法做。
提問：理想的渠道規模怎麽支撐 80 萬銷量的體系，考慮競争者華爲、小米渠道能力很強，以後真達到 80 萬輛我們怎麽服務這 80 萬的客戶？今年有沒有門店計劃或者以後會不會有經銷商模式？體量太大，全靠自己服務這些消費者，工作量還是蠻大的。
鄒良軍：80 萬的的确是很有挑戰的目标，到目前爲止，我們是 467 家店，過去一年時間從 288 家店增加到 467 家店，發展速度也很快。客觀來講，在整個直營體系裏，我們擁有中國最大的汽車直營銷售體系。
爲了支撐 80 萬的銷量目标，首先肯定要擴充門店數量。今年，一方面我會繼續加大一線和二線城市的布局，所有的三線城市會全覆蓋，好的四線城市以及少部分五線城市也會覆蓋，我的計劃是到今年年底差不多 190 多個地級市都會有直營門店，直營體系包括服務體系都會下去。今年底的目标是開到 800 家，平均一天新開一家店。
提問：《晚點》的報道裏還說門店會加開到 880 家，這個數字好像說是開店團隊的上限，而不是理想的上限？
鄒良軍：邏輯上不是這樣的，我們必須要有 800 家以上的店才能支撐今年的銷量目标，必須要達到這個規模，這是我的底線思維。你們也聽到理想汽車今年銷量目标 80 萬輛，明年 160 萬輛，站在 160 萬目标來看，現在開 800 家還是 880 家店都是過程指标，880 家店也無法支撐賣 160 萬。今年團隊朝着這個目标去做，基本就是一天一家店的速度。
剛剛您提到經銷商的體系，從目前來看我們不會。無論是從效率還是庫存管理、經營效率等，都不是我們的選擇。我們做的一系列内部改革、培訓體系、員工體系、零售服務體系等，和傳統經銷商的體驗是完全不一樣的。
另外，理想汽車的保險報價是全上海市最便宜的，我們已經幫客戶和所有大銀行把金融貸款費率談到全中國最低，現在是 2.5%，BBA 要 4.5%-5%。我們所有的價格都是透明的，我們的心思都放在怎麽把車介紹好，把服務做好，自然就會有口碑。我希望賣一台車成本是最低的，效率是最高的。
回到你說的 80 萬台，如果這套體系建立起來，賣 80 萬台車的效率會遠高于其他傳統品牌經銷商體系，我們的效率一定是最高的。
提問：2025 年目标 160 萬，大概需要怎樣的直營體系？
鄒良軍：關關難過關關過，其實今年的挑戰會比明年更大。
今年是一個産品大年，會上 MEGA、L6 還有三款純電産品，需要我們同時操盤好多款增程和純電車型，要實現超過 BBA 成爲中國市場銷量第一豪華品牌。會有觀點認爲新勢力和 BBA 競争是自不量力，但是所有這些事情都會在今年 12 月有一個答案，我們到底能不能超過 BBA，能不能既賣好增程又賣好純電，能不能賣好 50 萬以上純電車型理想 MEGA，所有這些都是挑戰。在做成之前大家隻能說我們在吹牛，是不是吹牛我們到年底再看。
如果這些目标年底都兌現了，我們的銷售體系、服務體系效率将是最高的，庫存管理效率是最高的，賣一台車出去花的時間是最短的，消費者買理想一台車的時間也是最少的，本質上就是節約了交易成本，就能夠賣更多車，到那時我們在每個領域裏積累的能力，将讓我們從 80 萬到 160 萬的目标更容易達成。
提問：現在蔚來和小鵬都在做一種 " 類自營 "，讓代理商幫忙承擔門店租金，門店的人我自己派跟我簽合同，售後分包出去，理想售後也有一部分分包，通過組合方式降低自己整個零售系統的成本，你們到 800 家店的時候，零售人員應該還是自己的員工，零售人員的規模會有多大？售後會考慮放開加盟還是做自營？
鄒良軍：理想基本所有售後服務體系還是自己的，隻是我們會把一部分钣噴拿出來作爲加盟，因爲這部分不難，我們把钣噴服務标準定好，同時跟社會上一些符合我們标準的機構合作。綜合來看，我們希望把這套直營體系做好，消費者能得到更直接、更簡單的服務。
提問：華爲和小鵬開店趨勢都在向傳統汽車賣場或者 4S 店靠攏，理想在做前店後場？
鄒良軍：我們也在加大、加快在汽車城布局門店，但跟他們有點不一樣，他們是經銷商模式，我們依舊是會堅持直營。
提問：理想的零售應該很龐大吧？對企業不是一個巨大風險嗎？
鄒良軍：其實 BBA 和很多品牌很羨慕我們的模式，覺得我們店裏産品銷售專家的精氣神是他們所不具有的。我們的直營體系，這些銷售專家到底是負債還是資産？這取決于我們如何看待。在我看來，優秀的産品專家是我們最大的資産，他們是我們最強的能力之一，理想不會放棄直營零售。我們的訂單轉成功率比大部分新勢力至少高一倍以上。
關于理想和華爲：" 對于華爲，我們内部有共識。"
提問：過去我們認爲科技公司和汽車公司，這兩個領域是有很深護城河的，您是怎麽看待這個問題的呢？
鄒良軍：科技公司和汽車公司各自對各自都有壁壘。科技行業和汽車行業之間的那道鴻溝必須要跨越，傳統行業如果不能在智能化領域發力，在我看來，未來兩年會被淘汰。
如果理想汽車本身還隻是一家汽車公司，我是不會選擇加入的。當時是李想本人說服了我，因爲他說理想要做的不是一個汽車公司，是一個人工智能公司，我才最後下決心加入理想。今天我們來看停在這裏的幾台車，表面看它是車，實際從理想汽車的角度，其實是圍繞 " 雙能戰略 "，智能化和電動化展開的，這是我們最核心的戰略，在智能駕駛上我們敢說我們和華爲一樣在第一梯隊。另外，智能座艙上還把 Mind GPT、語言大模型帶到車上。從 OTA5.0 升級後，很明顯用戶開車時使用 Mind GPT 的比例越來越高。我們希望你以後買了這台車，它可能比你的老婆、同事、領導更了解你，因爲你每天一上車就在對它說話，它對你有記憶，知道你所有提的問題、你的愛好、你的興趣。這台車已經不是一台簡單的車了，它是一個助手，一個朋友，一個老師。
提問：M 系列純電車型對現在的 L7、L8、L9 會不會形成内部競争？
鄒良軍：中國東西南北差異大，決定了增程車型和純電車型都有很大的市場空間。不管是增程還是純電，銷量吃的都是燃油車。在上海，保有量最大的是燃油車，所有的燃油車主都是要換車的，隻要換車，第一選擇不一定是電車，如果對裏程有焦慮，如果從這個角度講，很多人會選擇增程汽車。因爲，增程車的純電續航已經可以滿足用戶的上下班通勤距離了，而且開長途也沒有充電焦慮。所以，如果理想同時有增程的 L 系列和純電産品序列，都是可以加快替代燃油車的，關鍵是看用戶的需求。
提問：有報道把理想對于華爲的情愫歸結爲 " 恐懼 " 二字。以前想哥也說過，理想 ONE 被問界 " 打殘了 " 這樣的言論，M9 出來時，據說理想内部好像非常緊張，一直在等待它的售價。這種恐懼在理想内部表現爲什麽方面？戰術上會有一些讓度還是具體什麽表現？
鄒良軍：網絡上的報道也不可全信。對于華爲，我們内部有共識，包括李想本人在微博也表過态，80% 是學習，20% 是尊敬，然後 0% 是抱怨。
無論是華爲還是問界，他們在成功轉化晚期大衆。在跨越鴻溝的理論中，晚期大衆一定是等身邊的人全部開電車之後，才會考慮電車，而華爲問界的發布，讓這部分人開始接受電車，對我們來說是非常好的事情。
理想汽車和其他新興智能電動車品牌，都在做大規模替代燃油車這件事。這件事情，理想一家品牌幹不成，隻有幾個中國企業大家一起才能幹成。
30 萬元以上的 SUV 産品，BBA 加上二線豪華品牌，月銷大約 9 萬到 10 萬輛之間。在中國每個月還有那麽多人買燃油車，這就是我們和華爲，以及所有中國智能電動車品牌的機會。
提問：問界 M9 的出現對理想造成了什麽影響了麽，理想汽車的促銷政策跟問界 M9 有關系嗎？
鄒良軍：沒有影響，2023 年 12 月我們依然交付了超 5 萬台車。
汽車本身是要按照正常産品的生命周期來進行操盤的，沒辦法根據競争對手去做大的産品調整。我們今年年初的促銷政策，是因爲 3 月将迎來 24 款的産品更新，促銷政策的推出是配合着即将到來的 24 款推出的。無論理想汽車，還是其他國内新能源汽車，我們的競争對手應該是燃油車。BBA 每家一年銷量七八十萬台。新能源品牌之間不應該相互競争，我們應該一起去争奪 BBA、二線豪華品牌的銷量，然後再一起出海。這才是中國汽車的星辰大海。
産品大年與市場競争：" 汽車行業競争仍然不夠充分。"
提問：MEGA 延期到 3 月，外界在揣測可能因爲有一些東西要重新做、重新設計之類的，大概到什麽進度、有什麽問題？
鄒良軍：我們在 12 月底發了公告出來，今年 3 月初發布并開始交付。實際上，我們也能夠提前開發布會，很多其他品牌發布會開了之後，兩三個月提不到車，但我們不想這麽做。有很多人在讨論，說這樣我們很吃虧。但是從更長遠的視角來看，這樣做是對的，因爲可以給用戶更好的體驗。我理解從李想的角度是追求完美的，希望 MEGA 在 3 月初發布，發布就能交付，不想中間舉辦發布會，讓大家再等兩三個月。
提問：有傳言說因爲競品出現而做了一些調整？
鄒良軍：不是競品，也沒有大調整，隻是二排座椅調節按鍵等細節的變化。大家都說李想是一個出色的大産品經理，對細節的把控，是理想汽車的優勢。如果真的從消費者那裏聽到一些反饋，有不夠完美的地方要微調一下是可以做的。
更關鍵的原因是春節，今年春節比較晚，我們看了曆史上所有春節前發布的車，銷量都會有大的波動。所有産品的發布都有一個時機，很多選擇在春節前發布，第一波勢能出來後，趕上春節假期大家正好休息且不買車，勢能就下來了，而再把勢能拉起來要花很多錢，還不一定有效果，所以我們内部綜合考慮，幹脆等春節之後。
2 月 10 号過年，等大家恢複正常節奏就到 20 多号了，能選擇的就是 3 月 1 号，而且我們交付時間并沒有變化，第一波車主在上海、北京街頭開着那麽拉風，來自未來造型的車，第二波勢能緊接着跟上，曲線一鼓作氣上去不會掉下來，如果掉下來再提上去是很難的。
提問：大家很關注 2024 年銷售目标 80 萬輛，想問一下 80 萬輛的銷量目标具體車型上怎樣分布？
鄒良軍：銷售目标 80 萬輛是我們的挑戰目标。在新勢力領域，還沒有企業能做到一年銷售 80 萬輛車。在智能化、電動化時代背景下，中國過去幾年平均 2000 多萬台的産銷量，占全球 1/3 汽車市場份額，我相信一定會有中國企業走在時代的最前面。
2023 年理想汽車賣了 37.6 萬台，均價是 37 萬，是第一家實現連續季度盈利的新勢力車企。2024 年對理想汽車很關鍵，有很大機會達成 80 萬這個目标。
第一，銷售基盤是在售的 L7/L8/L9 三款車，馬上會迎來 24 款配置更新來保持 L 系列的競争力，我們要做到三款車的市占率不下滑。2023 年銷售了 37.6 萬輛，2024 年 L7/L8/L9 三款車銷量至少要達到 40 萬輛。
第二，在中國 50 萬以上的純電車産品供應嚴重不足，50 萬以上細分市場的純電車型是沒有什麽好的選擇的，理想 MEGA 上市後，我們要挑戰月銷 8000 台。
第三，2024 年上半年會上市 L6，是理想汽車第一款 30 萬以下的車型。20-30 萬區間車型的市場空間是 30 萬以上車型的兩倍，當然競争也更加激烈。理想汽車産品競争力足夠強，就可以有更好的市場份額。比如 Model Y 一款車就能賣 4-5 萬輛，而我們的 L6 競争力很強，L6 車型競品包括 Model Y，寶馬 iX3、X3，奔馳 GLC、奧迪 Q5，今年我們的 L7 已經做到了月銷破 2 萬台，因此我們對 L6 的銷量目标會比這個還要再高，目标要挑戰月銷 3 萬台。
此外，下半年還有三款高壓純電動汽車出來，今年是理想的産品大年。
提問：怎麽看小米汽車？
鄒良軍：對，小米有它的優勢，我自己看這個問題，當一個企業的創始人 ALL IN 在一件事上，整個企業的組織效率很高，在集結資金、人才、技術方面的能力很強，就一定是能成功的。對于中國的汽車企業也是，大家遇到的挑戰都是一樣的問題。爲什麽在新能源這一波中國能走出來幾家企業，之前爲什麽走不出來？本質還是人才、資金、技術，放在一起變成生産力和競争力。如果小米把這個問題解決，一定能成功！華爲問界能把這個問題解決，也一定能成功，機會都在。
提問：從一個科技公司角度來看，科技公司的哪些經驗、打法，是汽車公司在當前這個時間節點所需要的？希望聽到一些偏業務層面的回答。
鄒良軍：中國加入 WTO 以後，電信業是不受保護的。這種環境一開始就逼着你把身上的肌肉練得很強大，因爲要跟愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉和思科這些全世界的競争對手在家門口競争。隻要是受保護的企業都發展不起來。所以，華爲過去這幾十年裏面，面對的是世界一流企業的直面競争，它在很多領域裏面都具備和世界一流企業競争的能力，包括集成供應鏈管理、品牌營銷等等一系列的能力。
反觀汽車行業，在我看來競争是不充分的。中國有哪個品牌賣到歐洲，哪個中國汽車品牌能讓歐洲人向鄰居炫耀，我買了一個中國的車，在法國和意大利開個中國品牌的車不會覺得自己很牛。背後原因還是競争不充分，剛剛包括你問的華爲問界，我真的發自肺腑地認爲，星辰大海絕對不是幾個新能源品牌在 " 内鬥互毆 "，要加快替代燃油車。把國内做好了之後，把内力練好，大家一起出海，一起搶更大的市場份額，那才是星辰大海。反觀 BBA，市占份額繼續增長，在去年中國所有外資裏面是唯三增長的外國品牌。這不管對理想還是對其他新能源品牌，機會還是很大的。
