圖片來源@視覺中國
文 | 天天财經116，作者 | 魏箋
"酒館第一股"又回到了人們的視野。
2月28日，海倫司發布盈利預警，預計2022年收入較上年同期減少13%至16%，淨虧損從上年同期的約2.3億元，增長至約13.13億元-16.73億元。
公告發出後，海倫司的股價連漲兩天，一度增長近10%。多家證券機構認爲，疫情管控放開後，線下餐飲消費快速回暖，海倫司的門店擴張提速能帶動業績釋放。
這已是海倫司上市一年多以來發出的第二封盈利預警。去年7月，海倫司同樣發出過一次預警，之後的2022中期财報顯示，公司的經營情況并不樂觀。
2021年9月上市時，海倫司風光無限，股價一度漲至30%，上市日當天市值就突破了300億港元。極緻的性價比、快速擴張的規模優勢和低廉的店面租金成本，讓海倫司成爲"酒館第一股"，甚至帶動其他餐飲巨頭跨界開"小酒館"，海底撈、和府撈面、老鄉雞都在2021年試水"微醺經濟"。
招股書中，海倫司計劃在2023年開出2200家門店。2021年，疫情反複之下，海倫司逆勢擴張，最多的時候有859家門店。
但勢頭不到一年就消退。東方證券數據顯示，2022年全年，海倫司預計關停130家門店。海倫司的盈利預警中也顯示，2022年，200餘家酒館門店進行調整關停及其他酒館門店經營業績下滑等因素導緻的處置資産損失、減值損失等合計約6.01億元至9.01億元。
中國的酒館行業集中度低，市場格局較爲分散。根據中商産業研究院的報告，截止2020年末，中國約有3.5萬家酒館，其中95%以上爲獨立酒館，業務規模前五名的公司所占的市場份額僅爲2.2%。其中，行業第一的海倫司也僅占1.1%的市場份額。
海倫司一直堅持直營模式，以低價走量的方式盈利，将自己定義爲"年輕人的線下社交平台"，對标的是"酒館星巴克"。但外界的看法稍有不同，因顯著低于同行的價格和極緻的性價比，海倫司被稱爲"酒館拼多多"和"酒吧中的小米"，同時，因其快速的擴張規模，又有"酒館蜜雪冰城"的稱号。
不過，稱号再多也掩蓋不了海倫司的本質，快速擴張帶來的規模效應在疫情反複下失效。如今疫情褪去，消費複蘇，海倫司需要講出"酒館+"新故事。
70後退伍老兵的新消費故事
海倫司的創始人徐炳忠現年49歲，其人非常低調，鮮少接受媒體采訪。《2022年胡潤全球富豪榜》揭曉後，有自媒體試圖了解這位連續兩年的"恩施首富"，卻發現連一張正面照也找不到。
據多方消息，徐炳忠出生于湖北恩施利川市，曾入伍當過特種偵察兵，退役後進了一家工廠做保安。2004年，他和朋友在山西開了一家小酒館，後來又聽從朋友建議，去東南亞小國老撾繼續做酒館生意，賺到第一桶金。
2009年，徐炳忠回國創業。在北京開第一家海倫司時，他選在了"宇宙中心"五道口附近，毗鄰清華北大兩所高校，租金卻隻要20萬。按照他的說法，當時距離那500米外的地方，租金要再高十倍。
"好地段+差位置"也成了海倫司之後的開店策略。用徐炳忠的話來說，海倫司擅長選"最差"的位置，把生意做爆。比如先用價格戰的方式吸引一波消費者，再在萬聖節、感恩節推出各種主題活動拉攏人氣。雖然地處偏僻，但是最初的一批消費者，都是顧客的強關系拓展而來。
一開始，海倫司專注外國人市場，特别是海外留學生人群。門店沒有飛镖、桌球這些活動，也沒有當時流行的駐場歌手，一間門店200至300平，擺滿30至40張桌椅，顧客進店就是安靜地坐坐，跟朋友聊聊天，氛圍比較自在。
那時，中國的酒吧多爲"搖滾吧"，"演藝吧"或者"立式酒吧"，徐炳忠以爲年輕人不會喜歡這種簡單的酒館氛圍。但漸漸地，徐炳忠發現中國的年輕人也願意在晚上來到這裏，海倫司因此明确了自己的發展定位：打造年輕人的線下社交平台。
社交氛圍的形成難以量化，但海倫司抓住一點，即不斷将客單價降到極緻，淡化消費者的其他社會屬性，讓他們能感到放松和自在。
2018年，海倫司管理層重組股權結構、在開曼群島注冊實體，爲上市做準備。年底，海倫司的開業酒館總數達到162間，并推出了自有品牌的精釀啤酒。
2021年2月，海倫司宣布完成來自黑蟻資本和中金的3300萬美元融資，這也是這家公司的首筆融資。一個月後，海倫司就向港交所提交了上市申請，并于當年9月順利上市。
創始人徐炳忠通過控股公司間接持69%的股份，對海倫司有絕對控制權。而這家公司的多種決策也跟創始人密不可分。
爲數不多的采訪裏，徐炳忠呈現出的是一個感性的形象。
他在與黑蟻資本的對話中講述了這樣一個故事："有一次武漢一家新店開業，那天下着雨，還有顧客在排隊。我看到之後忍不住眼淚嘩嘩掉，哭得很傷心。"
第二天，他就給運營總監打電話，決定給所有在排隊等位的顧客發放免費瓶裝啤酒，這個規定也一直延續到現在。
在談到員工時，這位老闆也一度轉身落淚，認爲他們非常辛苦。2020年，在疫情的影響下，線下餐飲遭遇寒冬，但海倫司仍在這一年給員工漲薪兩次，人力成本較上一年同期增長了225.1%。
這種感性也體現在他的開店策略上。2021年，海倫司在武漢一連新增了40家店，全城店面總數增加至80家，就因爲"創始人提出想要測試一下門店密度的天花闆"。但過密的店鋪分布也拖累了單店盈利能力，也是在這一年，海倫司開始轉盈爲虧，擴張策略不得不急刹車。
"酒吧拼多多"與"夜間星巴克"
海倫司被稱爲"酒吧拼多多"是有原因的。海倫司在定價策略上主打極緻性價比，通過低價來吸引流量，并進一步通過門店快速擴張和産品銷售規模的持續增長，來累積規模效應，降低采購成本和固定費用攤銷。其盈利模式概括起來就是"低價+高增+盈利"。
低價擺在第一位，爲了壓縮成本，海倫司的确花了很多心思。
首先就是海倫司低廉的店面租金。财報顯示，海倫司2020年門店租賃成本約占營收12.9%，低于行業常見的20%。
其次，海倫司的産品總計隻有40款，簡化了采購、運輸、制作流程，還有助于提高商品周轉。這也是爲什麽門店數量大幅增長後，海倫司2021年一季度的存貨周轉天數爲30.79天，隻比2019年多了2.59天。
在具體的開店策略上，海倫司也極力壓低成本。比如，海倫司不提供表演等附加服務。另外，海倫司内部沒有廚房，僅有的幾款小食都是簡單加工便可出餐，用一次性餐盤盛裝，省去了廚房的人力成本。
爲了盈利，海倫司一邊壓縮成本，一邊增加利潤點。
首先，推出自營酒水。2021年的财報顯示，海倫司的自有酒款和小吃的收入占總收入的78%，其中飲料化酒款的收入占比最高，達33.6%。自有酒款的毛利率可達80.2%，定價低廉的第三方品牌酒款也有48.8%。
其次就是依靠規模效應。招股書顯示，海倫司采用标準化運營模式，總部統一管理選址、裝修、物流采購、音樂播放，從選址開始，籌備兩至三個月就能開一家新店。
2021年，"夜間經濟"紅利浮現，海倫司持續擴張酒館，全年新開452家直營酒館，總數增至782家。截至2022年8月21日，其門店數量達到了821家。規模效應使得海倫司的經營利潤快速增長，四年間便漲了十倍。
來源：海倫司2021年報
同時，海倫司也開始加快下沉市場格局。據2021年年報，海倫司在二三線城市開的酒館共699家，占總數的89%。
除了"酒吧拼多多"，海倫司還被稱爲"夜間星巴克"，星巴克以賣商務空間聞名，海倫司就主打"年輕人的線下社交空間"。
CBNData消費大數據發布的《2020年輕人群酒水消費洞察報告》顯示，年輕化是酒水市場的重要發展方向。從消費人數和人均消費水平來看，90後和95後消費者皆呈現增長趨勢，年輕消費者逐漸成爲主力軍。
除了低至10元以下的瓶裝啤酒，海倫司還設計出了許多促進年輕人社交的手段。
音樂是提供社交氛圍的重要工具，海倫司開發了智能音樂管理系統，能夠精确、實時地控制全國範圍内每一家酒館的背景音樂，還會給顧客發問卷，讓他們決定第二天的音樂。
另外，有業内人士認爲，海倫司的桌椅擺放得很緊湊，在這樣的情況下，顧客和隔壁桌産生對話變得很自然。
黑蟻資本合夥人何愚認爲，"海倫司爲用戶提供了真正的自由放松、毫無門檻的普世性社交空間，這種氛圍一旦形成，就是品牌最大的護城河。"
曾經，這條"護城河"的确成功打入年輕人内部。2016年，海倫司武漢東湖店因租約到期閉店，一個武漢的新聞系大學生自發拍攝了一部紀錄片，記錄小酒館的最後一天。片中的顧客們無不動容地回憶自己在小酒館裏的青春。徐炳忠也在采訪中将這種門店與顧客之間的親密連接看作是"善待顧客"的結果。
不過，也有業内人士認爲，海倫司的這條"護城河"還有待鞏固，比起"社交空間"，海倫司更像是一種酒類零售模式。
同時，酒館業态本身就因爲營業時間和消費場景有其局限性。公開數據顯示，海倫司2020年的翻台率爲2.32次/天，低于餐飲行業的海底撈3.5次/天與太二酸菜魚的3.8次/天。翻台率難以提升，低價走量也變得難以持續。
另一方面，海倫司不得不面臨成本上升的風險。2021年，海倫司的原材料及消耗品成本較上年同期增加112.5%。由于原材料大麥價格上漲，啤酒售價也随之上漲，但海倫司以低價爲招牌，無法将這部分成本全部轉移給客戶。
2020年至2021年，海倫司仍在激進擴張，趁着疫情低價盤下店面。但同時，單店盈利能力下降和疫情影響下的關停，讓海倫司不得不棄店保命。
"酒館+"還能講出新故事嗎
根據世界衛生組織數據，2019年我國15歲以上人群人均酒精攝入量爲4.5升，僅爲發達國家的一半；而從人均酒館數量來看，2019年我國每萬人酒吧數僅爲0.3間，也低于發達國家的2至7間。
東興證券分析，當前我國酒館行業滲透率顯著低于成熟市場，夜間經濟、年輕客群崛起、下沉市場驅動下，酒館行業有望持續擴容。
2020年12月，湊湊火鍋将自己位于三裏屯的全國首家門店直接改成"湊湊小酒館"，在730平方米的店面内，不僅單獨開辟出20平方米做酒吧專區，晚上還增加了live演出。海倫司上市一月前，海底撈跨界酒館行業，在北京開出HI撈小酒館。
不止火鍋店，一些傳統快餐店也盯上了小酒館生意。2021年，老鄉雞也在深圳開首家門店時，在傳統堂食基礎上推出小酒館服務。就連賣餃子的喜家德也在深圳、大連、沈陽等城市打造"餃子就酒"的市場。
"微醺經濟"讓多家餐飲巨頭紛紛下局，但"餐飲+酒館"的新消費故事不是每個人都能講好。
2019年開始，奈雪的茶陸續開出七家針對女性市場的"Bla bla bar奈雪酒屋"，主打低度酒市場。可不到三年，北京和甯波的奈雪酒屋相繼關閉。
老鄉雞想通過打造小酒館，填補非餐飲高峰時段的市場，但去年，老鄉雞福田店還保留着酒吧吧台，卻取消了夜場經營。
另一邊，原本就處于酒館賽道的海倫司也反向朝餐飲行業進發。2022年5月，海倫司在徐炳忠的家鄉湖北利川市開出第一家"海倫司·越"，走"酒館+大排檔+燒烤攤"的複合業态之路，白天出售咖啡、奶茶和披薩等下午茶餐食，晚上則提供酒水、燒烤、鹵菜等食物。
有數據顯示，這家門店開業兩個月内，日均銷售額在2萬元以上，其中燒烤與小吃分别占總銷售額近10%與20%，自有酒水占40%。
不到十個月，海倫司已在利川、荊州、鹹甯、天津、鄭州開出五家"海倫司·越"。招商證券調研顯示，海倫司目前已在四川、重慶、湖南、湖北選了20多個類似縣城嘗試開拓新門店，進一步打開下沉市場的開店空間。
值得注意的是，"海倫司·越"不再堅持以往海倫司的直營模式，而是重啓加盟模式，引入當地合作商。同時，海倫司也希望以"酒館+餐飲"的形式延長門店營業時間，覆蓋更多消費人群，提高單店的盈利能力。
比起星巴克，海倫司越來越像蜜雪冰城：快速擴張，主打下沉市場，以低價吸引顧客。不同的是，蜜雪冰城以加盟爲主，總部以賣給加盟商原材料來盈利。而海倫司堅持直營，重資産的連鎖擴張成本高，受疫情的影響也更大。
"大排檔的生意，企業行爲有時比不過生存行爲，縣城裏的大排檔都是老闆上陣親自招呼客人。在縣域這個人情社會裏，企業如果提供不了颠覆式的體驗，就搞不定縣域市場。"
黑蟻資本引用徐炳忠的這段話，将颠覆式的體驗概括爲更豪華的裝修、更熱鬧的地段和更豐富的SKU（單品）。
比起以往的高性價比優勢，海倫司這次選擇了相反的道路。艾媒數據2020年的一項調查顯示，僅有不到20%的受訪者能接受40元以上的地攤餐飲消費，而海倫司動辄兩倍以上的人均消費水準，比起縣城中的其他大排檔再無價格優勢。
另外，海倫司還在嘗試拓展自營品牌啤酒供應鏈，直接在線上出售自有酒水。但比起酒館行業的分散業态，我國啤酒行業格局穩定。根據中國酒業協會披露的數據顯示，2020年，中國啤酒市場被五大集團瓜分，華潤、青島、鹽井、百威英博以及嘉士伯五大集團的中國啤酒市場占有率高達92%，留給其他品牌的市場份額隻有8%。
如今，海倫司想講出"酒館+"的新故事，擴展酒館與不同品類之間的融合，但最終能不能靠這種"颠覆式體驗"殺出一條血路，還有待市場考驗。
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