先不想怎麽赢，先想怎麽不輸。
文｜《中國企業家》記者 陶淘
編輯｜李薇
頭圖來源｜受訪者
上海嘉定區的一條弄堂裏，寫字樓的電梯升至 4 層，梯門開時，映入眼簾的是一家前台無人接待，整個大廳也沒有亮燈的公司—— FlowerPlus（以下簡稱 " 花加 "）。
若不是創始人王柯很快從一片昏暗的區域中 " 竄 " 出來迎接，很容易讓人懷疑和他約采的地點，究竟是不是在這裏。
這裏已經欠了 1 年多的房租，水電費是公司唯一還在續繳的費用。這也就不難理解，花加爲何會節省每一分每一毫的電費。
王柯終于打開了大廳的吊燈。穿過許久無人進入的大開間，有剛剛開過會的痕迹——白闆上密密麻麻的字還能看見新鮮的墨迹，寫滿了 " 利潤 "" 增長 "" 優勢 " 等與企業發展相關的字眼。他就在這裏落座，接受了《中國企業家》的專訪。
花加會議室白闆。攝影：陶淘
王柯帶有幾分碼農的特質，習慣穿白襯衫、黑夾克，戴一副大衆的黑框眼鏡，和人交流時比較慢熱。王柯這個名字，或許大衆并不熟悉，但對于有着小資情調的不少中産來說，他經營了多年的花加，占據着消費者心智多年。
2015 年，花加創造了 " 線上訂閱 + 産地直送 + 增值服務 " 的日常鮮花訂閱模式，克服了此前鮮花市場從生産到零售之間存在大量損耗的難點。2015 年 ~2019 年，花加先後獲得了昆仲資本、真格基金等投資機構的 6 輪注資，融資金額近 2 億元，年營業額一度達 8 億元，一時成爲了獨角獸企業。2017 年高光時，花加曾爲上下遊産業鏈創造了 1 萬個工作崗位。
除了花加，同期也跑出了不少鮮花垂直電商。花點時間于 2017 年 7 月獲得了 B 輪億元以上融資；2015 年 10 月和 2016 年 12 月，花集網和泰笛科技，還分别走向了新三闆。彼時，在王柯的藍圖中，花加離上市已經不遠。
然而，命運的齒輪讓這家公司在 2022 年卡住了。疫情反複、高人工成本等隐患顯現，花加逐漸陷入了資金鏈危機。2023 年 9 月 25 日，王柯發内部信，決定進入停業整頓階段。
自那時起，供應商、客戶、銀行和員工的質詢，就雪片般開始飛向王柯。他邊說邊打開手機通話記錄，顯示每天已接的、未接的、已存的、未存的号碼，需要劃很久才能劃到底。
"公司賬上目前還有着幾百萬元。我原本打算停業整頓兩周，優化渠道和組織架構，恢複經營後，資金可以重新滾動起來。然而，随着訴訟的增加，銀行賬戶無法解凍，公司恢複經營之路也就此被堵上。" 事态完全超出了王柯的預期。
" 我以前幾乎從不抽煙。但從 9 月底開始，每天大約要到淩晨三四點才能睡着，2~3 個小時後又會驚醒，需要抽兩包煙來緩解情緒，臉都熏黑了。" 王柯苦笑着指了指自己淺棕色的臉頰。
2 個月的時間，反複思忖之後，王柯覺得挫折教育的這一課，讓自己想通了很多：" 過去腦子有點發熱，利潤、規模、上市，都想要。最近，我先不想怎麽赢，先想怎麽不輸。我覺得必須要有舍才有得，放棄低端業務，才能保證花加的口碑；砍掉不掙錢的渠道，才能大幅降本增效。"
一周前，王柯的情緒逐漸平複下來，每天改抽幾根煙了：" 之前太順，做企業隻關注小圈子，對大環境很鈍感。經此一役，我覺得自己對外部環境也變得敏銳多了。"
生于 80 年代初，王柯表示，趕上中國發展最快的這 40 多年，他們這代人身上，總有一些理想主義，希望去影響世界：" 當年喬布斯對斯卡利說，‘你是要賣一輩子糖水，還是要跟我去改變世界？’ 這帶來的是我對人生的反省：我這一輩子可以如何去影響他人？"
從早年創立 NOOLABEL 私人衣櫥、零零狸網拍到花加，王柯一以貫之的商業願景，就是提升購物品質、優化消費體驗。
在花加會議室的白闆上，可以在滿滿的闆書中找到一行小字：" 一杯咖啡的價格，享受一日愉悅的心情。" 王柯希望有一天，如果花加能夠回歸，消費者還能因爲花加的鮮花而 " 悅己 "。
在時代的洪流中，王柯或許僅僅是滄海一粟，他如許許多多企業家一般，長期生活在冒險與動蕩的生活之中。王柯希望，企業和品牌在波峰因大力創造了社會價值、承擔了社會責任而享受掌聲的同時，也能夠在波谷時，稍微多獲得一些包容。
以下爲王柯的自述：
" 感謝老婆沒逼我送外賣 "
你知道嗎？在支付寶被封了之後，今天，我微信裏僅剩的 23 塊零錢也被封了。
之前，我把個人的房産、資金都抵押了，加上從朋友那借的錢，總共有 1000 多萬元，現在都動不了了。
不是我一個人在經曆這些。有很多像我一樣的老闆，都在這兩年面臨着相似的困境。一位六七十歲的房地産老闆前些日子對我說，他帶着孫子出門，想給孫子買棒棒糖，但因爲被封了，微信裏一分錢都沒有，隻能作罷。
我還看到另一篇報道裏提及一位溫州女創業者，投資人要她回購，查封了她的社保，她坐在醫院門口大哭——因爲她和丈夫都病了。你想象一下，一位可能曾經年收入将近 10 億元的公司老總，就委頓在那裏大哭，這種落魄感，有多無助。
前段時間，我一直處在焦灼狀态，焦慮到每天隻能睡着兩三個小時。每天銀行、供應商、客戶、員工都會給我打電話追債、追薪、追訂單。
我一想到有些員工從創業之初就跟着我，七八年了，如今因爲我，社保斷繳了，看不了病，我連幾千塊都拿不出，真的很崩潰；一想到一些供應商和我合作了很多年，公司欠他們的款項少則幾千元，多達幾百萬元，如果賬戶不解封，他們一時半會兒拿不到錢，壓力就非常大。
我一開始什麽都不想做，隻想躺平。我以前幾乎不抽煙，9 月底賬戶被全部查封那會兒開始，我每天抽兩包煙，我覺得自己人都被熏黑了。
我很感謝我老婆，在我的所有賬戶都被查封時，還能給我一些包容，沒有逼我去送外賣（笑）。家庭生活的全部負擔，目前也都在她身上。否則，我就不可能天天和四五個員工一起，在這個目前零産出的會議室裏，全身心地探讨花加的未來。
我也很感謝還願意留下的幾位員工，比如法務，一起商議如何去與債權人溝通。我覺得他們都是支撐我把花加繼續做下去的力量。
我現在最希望的就是供應商能夠盡快撤訴，與花加達成和解。當然，所有的供應商肯定無法第一時間就拿到所有的欠款。但隻有他們撤訴了，公司銀行賬戶才能解封，解封後，等花加正常運作起來，産生利潤，之前的債務才能還上。
不過，就目前來看，供應商全部撤訴是一個巨大的挑戰。因爲花加的所有供應商加起來有 400 個左右，很難達成一緻。并且，按照法律規定，對于供應商來說，如果其中一家選擇了和解，其他家仍在起訴，法院就會強制執行，把賬上資金劃給還在起訴的人裏最早排隊的那一位。所以我也非常理解供應商，在他們看來，這是一種 " 人善被人欺 " 的博弈，我們還是需要自己抛出最優解。
我們最近和供應商一周開一次會，和他們及時溝通花加的近況，不少供應商表示會全力支持債務重組。我們還詳細探讨了延期支付、債轉股的有關情況，竭力優化所有人的債務方案。
我很感謝其中一位供應商，他們通過自己的資源，介紹了三位投資人，其中有兩位我還在持續接洽。他們都有一旦恢複經營，就投資花加的意願。
另外，我們和銀行也在溝通，銀行表示隻要供應商撤訴，公司恢複到正常經營狀态就可以貸款。
我已經半年沒有領一分薪水了，剩下的幾位員工也是。我目前靠發之前攢的一些購物卡給這幾位員工，讓大家生存下去，但最後的糧草也快耗盡了。
時代紅利托起高光時刻
所有企業都是時代的企業。如今回想，花加在 2016 年～2018 年的高速發展，在于抓住了當時的市場紅利。
我從 2010 年開始創業，趕上中國經濟騰飛的那些年，全國 GDP 總量達全球第二，用戶的消費力明顯提升。也是在那前後，移動互聯網每年滲透率高速增長。
2010 年 ~2014 年，我先後創立了零零狸網拍、NOOLABEL 私人衣櫥，前者是一個定期爲用戶挑選靠譜單品和搭配的導購網站，後者爲電商平台提供攝影、圖片處理服務。
那時候，處處是機遇，滿地都是黃金。2013 年左右，當我發現鮮花市場的需求很大，花店的鮮花價格很高，但花市的花材并不貴時，就又考慮進軍鮮花消費市場。
按照行業的規律，當人均 GDP 達到 7500 美元以上時，日常鮮花消費就會迎來風口。因此，2014 年，當我發現上海的人均 GDP 已經超過了 8000 美元時，就打算開幹了。
那時候，融資都不太難。不過，對于鮮花電商這樣的垂直賽道，在投資人看來是 " 非标品 "，能拿下融資并不容易。
但即便如此，從 2015 年 ~2019 年，我們還是先後融到了國灏創投、光合創投、昆仲資本、真格基金等投資機構的 6 輪資金。現在來看，确實是那時候整個市場的資金量太大了。所以在我們之外，那時候還跑出了花點時間等其他家公司。
那時候的投資圈比較純粹，比較适合我這種不善于打交道、不太會喝酒的性格。2020 年之前，我在花加融資的那幾輪，沒有喝過一次酒，和那些投資人連飯都沒怎麽吃，直接跟他們講商業邏輯、複購率、用戶群，錢就來了。投我的機構一般也比較務實。
花加那時候确實也經營得很好。我們自建花田、自建分揀、采購等供應鏈中遊環節，減少了鮮花市場從生産到零售之間存在大量中間損耗的弊病。我們主打的是訂閱制日常鮮花消費，分爲季度、月度訂購，比如 "99 元 4 束包月套餐 "，用戶可以按月訂購、按周收到一束花。
花加的長處還在于花束的多元化搭配。用戶每次收到花之前，都不知道是由哪幾種花組成的，所以就可以獲得像開盲盒那樣的驚喜。
以前的用戶量很大，每周發貨十幾二十萬單，客戶來自天南海北，本應有個龐大的花藝團隊，但我們在鮮花搭配的算法上投入了大量的資金，那幾年總共投入了幾千萬元，最多時技術人員達到了 40 人左右，占當時員工總數的十分之一。因此，我們公司後來隻需兩位花藝師來輔助人工操作。
來源：受訪者
鼎盛時期，也就是大概 2017 年那會兒，公司的營業額做到了 8 億元；上遊農戶幾百家，每家農戶又雇了幾個人；中遊 5 個倉庫，也都雇了工人。公司加起來養活了上下遊産業鏈超過 1 萬人。
2018 年、2019 年，哪怕是疫情後的 2020 年，我們仍然是盈利的。我原本想着再連續盈利三四年，花加就可以上市了。但花加一下子跌入了谷底。
舍得之間
最近，我和員工每天在線上線下，反複研究以及解決方案。一天至少開一兩個小時會，多的時候開七八個小時，随便點個外賣。
我們覺得，2022 年花加經營業績不佳，主要還是與疫情有關。
2022 年第二季度，上海這邊下遊無法正常發貨；到了第四季度，全國各地陸續出現一些陽性病例，我們全國的 5 個倉庫，物流出現中斷或者貨物積壓，雲南花材市場封閉，倉儲人員出現陽而中斷，員工反複居家辦公造成溝通效率下降，整體處于一個完全混亂無序的狀态。
另外，2022 年全年，花加的 200 名員工，算下來正常工作時間大概就半年，一邊是收入下降，一邊是固定成本和人員薪資依然很高，很難調整，造成了資金大幅流失。
到了今年上半年，疫情的直接影響散去，但是花加的業務恢複依舊不如預期。我總結這主要在于兩點：第一，去年第四季度受履約不正常的影響，消費者對花加服務的體驗感不佳，影響了今年年初的續約；第二，市場大環境的影響開始在今年顯現，鮮花消費畢竟不是剛需，因此新訂閱用戶量也較小。
但是，必須承認的是，花加的資金鏈之所以會斷，自身存在的組織架構、管理費用和花材成本隐患，不可小觑。
花加以前手頭拿到的融資太多了， 當時公司處于快速發展期，招了很多富餘人力和一些高配人員，造成成本極速上升和新老員工之間的矛盾，内部消耗上升，業務卻沒有得到本質改進。
我過去總覺得在營銷方面要多花點錢。電商方面，除了天貓、京東這些，一些不知名的渠道也都做了投放。營銷費用花的渠道太多、太散，用戶獲取和服務的效率低，配置人員過剩，投入産出比嚴重下降。
後續，我打算在這些方面都做一些調整：産品方面去掉一些虧損的産品；渠道上去掉很多非盈利的小渠道；倉庫方面，将全國的五個倉變成一個大一個小；人員優化爲原來 1/3。以及降低管理費，優化供應商談判等等，以高效的管理和穩步提升的用戶體驗爲經營核心，讓公司能夠有一個比較好的生存能力。
另外，我覺得花加的品牌想要持久，還是需要靠長期主義，靠鮮花的品質取勝。
2019 年前後，抖音直播電商的低價鮮花，的确對于我們構成了用戶流失的危機。爲了争奪市場，2020 年，我們在抖音上做過一年左右測試，隻要降價，直播間售賣單量就會上升，但隻要不促銷，算法就不會推薦花加。促銷價之下，産品的毛利是負的，不可持續，所以後來就放棄了。
因此，爲了我們公司的口碑，也爲了企業能正常盈利，花加以後肯定會舍棄低端市場，專做中高端市場。
當然，做中高端用戶，前期的起量可能會比較少。因爲這樣的人群要滿足三個條件：第一，工作比較忙（沒時間自己搭配花束）；第二，對生活有品質要求；第三，有富餘的資金去消費。但從長遠來看，用戶體驗感比較好，黏性可能會比較高。
而且，我覺得後續随着經濟回暖，錢包鼓起來，白領可能也不再滿足于直播間鮮花的品質，會重新回到花加。
理想主義
雖然花加如今仍困于賬戶被封的境遇中，但我仍然相信未來。
有些人覺得訂閱制是僞需求，如果真是如此，花加就不可能盈利至 2020 年。
至于這兩年普遍被提及的綜合電商對垂直電商的影響，在我看來，對花加的沖擊不大。叮咚買菜、盒馬的鮮花以單品爲主，并且消費者主要以買菜順搭購買鮮花爲主要場景，與花加受衆群重合度不高。
而且，對比發達國家，例如日本日常鮮花的銷售規模，占據了整體市場規模的近 40%，而中國目前平日鮮花市場觸達率僅 8%~9%，還有着 3 倍的上漲空間。
當然，即便市場未來可期，對于我們這樣的創業者來說，要繼續把深陷囹圄的企業經營起來，不僅要綜合能力強，還得要抗壓能力足夠強大。
我的創業信念，受到比爾 · 蓋茨和喬布斯兩位互聯網創新巨擘的影響。當年喬布斯對斯卡利說：" 你是要賣一輩子糖水，還是要跟我去改變世界？" 這帶來的是我對人生的反省：我這一輩子要如何去影響他人？于是我心中就播下了理想主義的種子。
我一次又一次去創業，每一次創業，都是理想主義的一種踐行。
從早年創立 NOOLABEL 私人衣櫥、零零狸網拍到花加，我一以貫之的商業願景，就是提升用戶的購物品質、優化消費者的購物體驗。
NOOLABEL 私人衣櫥通過算法，爲更多女性解決了穿搭難題；零零狸網拍，則通過技術與藝術，解決了商家多角度全方位展示商品的痛點，提升了買賣雙方的交互體驗。
再到花加，我希望消費者買花，不爲他者，而是 " 悅己 "，就像辦公室大廳懸挂的花加座右銘一樣：" 販賣的不是鮮花，是快樂 ~"。花加的使命，是用一杯咖啡的價格，就換來一周愉悅的心情。正是這種使命感，支撐我還在堅挺。
花加座右銘。攝影：陶淘
這些日子，我和許多上海的創業者也都在彼此鼓勵。我們相互之間的啓發在于，之前過得太順了，隻想着公司的上限，現在需要考慮一些底線的問題，生死是核心。規模如何，利潤多少，都是後續再考慮的事。
這麽多年了，我肯定不會輕言放棄花加。很多花加的用戶和供應商、員工，對花加都有很深的感情，這段時間以來，他們給予的鼓勵和支持，也都是我想繼續經營的動力。
并且，鮮花行業目前在國内處于蓬勃發展階段，還沒有市場份額占比很大的公司。花加在行業深耕 9 年時間，除了獲取過多輪融資，還積累了 1000 多萬用戶和豐富的供應鏈經驗。我相信目前的艱難隻是暫時的，随着人⺠生活水平的進一步提升，市場會越來越好，花加也有機會獲得更大的發展空間。
在這個千億級市場中，一定會出現一到兩家上市公司。也許，曆經風雨之後，花加重新起航，能夠再次成爲行業的龍頭。
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值班編輯：郭立琦 審校：張格格 制作：黃福宇
