編者按：
華為從最初的通信設備代理商發展為運營商、企業、消費者業務通吃；美的僅用 2 年，就将新拓展的 " 四大四小 "2B 業務做到了 16.3% 的增長，可謂是快準狠。為什麼這些企業可以做到持續開發新産品、拓展新領域并取得驕人戰績？苗兆光老師總結了他咨詢服務過的數十家企業的經驗，得出結論：把能力和資源建立在組織上的企業，組織将賦予企業雄厚的條件，如同一支正發起進攻的隊伍可以随時呼喚到炮火的支援。
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組織的變與不變
無論身處順境還是逆境，組織以顧客為中心的理念不會變，顧客的立場也沒有發生改變。顧客永遠是從自己的需求出發選擇産品。
變的是資源。比如以前資源的形态相對固定，土地、資本在所有資源形态裡占據重要地位。現在，對技術資源的擁有在所有資源形态裡顯得尤為重要。籠統地說，就是擁有知識的人成為商業的關鍵資源變量裡的主要變量，這個變化影響了現在的商業邏輯。
變的是組織的技術。工業化時代，企業也是以客戶為中心，隻是受到當時的技術條件限制，無法滿足消費者的需求。工業技術、生産技術、研發技術等都無法為組織提供支持。在技術約束的情況下，組織隻能在資源和需求之間取得平衡。現在，互聯網等新技術的應用給人們的生活帶來了巨大變化，比如智能手機、智能家居能夠把你的生活方式展示得清清楚楚，消費者對需求有了更深層次的理解。
變的是人在組織中的地位。知識邊界擴大，技術更叠，而知識和技術是服務于人類的，所以人在組織中的地位就變高了，人的訴求發生變化，由此帶來組織的變化。
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組織一定要為業務賦能
一家能力和資源沒有組織化的企業很難給新業務賦能。這類企業開展業務對個體依賴性很強，即企業的能力加載在個人身上，比如個人擁有客戶資源，一些醫藥企業，一位優秀的銷售人員能夠獨當一面，協調好某個地區的醫院、院長、醫生、藥房等方面的關系。但個人的客戶資源沒有共享在公司的平台上，資源沒有組織化，而是遊離在個人或利益小群體之間。如果企業要開發新業務，就必須把這個擁有核心資源的銷售人員調配到新的崗位上，但是這樣做會使老業務停滞不前。因此，能力和資源沒有組織化的企業很難做到既維護好老業務，又有餘力不斷開拓新業務。
相反，如果一家企業的能力建立在組織之上，就很容易為業務賦能，尤其是在企業開拓新業務的時候。阿裡巴巴建立中台、後台，才完成了能力和資源的組織化。華為建立十大管理平台，也是企業能力組織化的大工程。擁有組織化能力體系，阿裡人、華為人做新業務就比沒完成組織化的企業容易得多。組織豐富的能力和資源在同一個大平台上不斷沉澱、積累，雄厚的組織化能力不斷進化、提升，這些能力很容易疊加到新業務上，因為組織賦予企業得天獨厚的條件。組織化程度低的企業新業務做起來很困難，如同一支正發起進攻的隊伍卻呼喚不到炮火的支援。
那麼企業如何構建組織化能力？
首先是思考生意，再思考組織怎麼做生意；業務決定組織。
有三個要素決定了企業的生意模式：一是顧客，顧客對價值的認定、顧客的需求、顧客自身行為的變化等；二是完成顧客的需求，要考慮滿足顧客需求需要什麼樣的資源，自己有什麼樣的資源形态；三是如何把資源與客戶需求連接在一起，即業務過程。
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組織如何為搞定客戶賦能
搞定客戶是一項重要的組織能力。
阿裡巴巴把客戶資源組織化，中台掌握所有客戶信息，前端開展新業務時可以調用中台的客戶信息，通過分析特定客戶群的需求開發新産品。阿裡巴巴的能力分享做得更徹底，它建立了著名的組織模式———強後台、大中台、小前台，前台的業務部門包括淘寶、天貓、聚劃算、口碑、阿裡媽媽、菜鳥等，這些業務的背後是強大的能力中台。阿裡巴巴早期是從老業務裡提取出中台體系，比如用戶中心，所有阿裡巴巴客戶結構化的信息都放在用戶中心，商品中心也是一個共享資源中心，天貓和淘寶等銷售前端共用商品中心。
阿裡巴巴的交易結構和交易評價，比如店鋪搜索、整體數據和營銷推廣等，這些能力和資源也都沉澱在業務中台。如果天貓平台想做新業務，就能從業務中台調出聚劃算、口碑等業務前端的資源。如此，在信息賦能和組織化能力加持下，各業務單元創新的難度大為降低，新業務成功更有保障。
我們再來看一下華為。華為的十大管理平台是中國企業組織化成果的标杆，包括技術研發平台、中間試驗平台、産品制造平台、全球采購平台、市場營銷平台、人力資源平台、财務融資平台、行政服務平台、知識管理平台、公共數據平台，在這些平台上分别嵌入高績效文化、戰略方向、客戶化組織、流程化管理、信息化系統、管理工具、衡量方法、求助體系和激勵約束。這個嚴整有序的體系既是華為内部的多元化大生态，又是一個自運轉的價值傳遞、價值創造的組織閉環。華為從 2004 年開始大規模建設十大管理平台，到 2011 年，在這個體系裡，上層是公共平台，下層是３個事業群，每個 BG 都共享這些能力平台。
在這個能力和資源充分組織化的體系裡，當各個事業部的客戶有了新需求，業務團隊就能從客戶需求出發，定義新的産品和服務。在十大平台共享的組織化能力支持下，新業務團隊不需要什麼能力都具備，什麼資源都擁有；如果需要研發、人力資源等部門提供支持，可以調動平台的對口資源。
當企業開展一項新業務時，如果項目團隊需要不斷彌補不足之處，項目就會進展緩慢。企業開發一個新産品，從技術研發到産品制造，從供應鍊到銷售端，項目團隊不可能自己完成所有環節，因為很多能力需要長時間的積澱，很多資源需要耗費精力去獲取。在儲備了組織化資源和能力的企業，新業務團隊面臨的障礙大大降低，它可以借助很多平台的能力，自己隻需要集中力量單點突破，新業務成功的概率就會大幅提升。
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企業需要深入建設組織能力
一些企業存在着一種 " 遊擊習性 "，做業務是機會主義導向，核心業務對企業的所謂能人、牛人特别依賴。要克服這種機會主義的習性，在組織能力建設上舍得花時間，投入人力、物力、财力，才能真正建設好組織化工程。即便在華為、阿裡巴巴、美的這樣的大型企業，人才也在不斷流失，大家可以看到人才市場上有很多來自這幾個企業的各類職業經理人，但這些企業依然人才濟濟。為什麼這些企業還能夠源源不斷地輸送人才，沒有出現人才斷層的現象？這是因為當企業組織能力很強的時候，可以為人才提供寬廣的平台，讓人才更好地施展自己的才能，借助這個平台，人才更容易得到成長，也更加容易成功。在能力和資源充分組織化的環境裡，職場人在早期不需要耗費過多時間和精力把自己打磨成一個 " 完人 "，他隻需要在自己擅長的環節上展示特有的能力，跟自己的組織角色做好匹配就可以了。
那麼如何打造組織能力？這個問題比較複雜，我有一門課程叫作 " 企業的二次創業 "，專門講述這個問題。企業創立初期，企業創始人往往憑借個人能力抓住機會，通過風險投資，帶領創業團隊不斷奮鬥，使企業發展到一定的規模。但企業初創時期的這種發展模式是不可持續的，因為不可能所有人都能夠和企業一起成長，企業創始人和其帶領的團隊也不一定能夠持續保持旺盛的創業激情。正因為如此，企業必須經曆組織化的階段，完成它的二次創業。很多優秀企業都經曆了這個階段。
華為從 1995 年開始，曆時 10 年，從機會導向走上了組織化的道路。在這期間，華為管理者制定了《華為基本法》，統一幹部的思想，通過對人力資源系統進行改造完成了管理團隊的職業化進程。華為對業務流程進行大規模的整合，通過一系列變革，完成了組織能力建設的二次創業。在幾個大的曆史階段，美的可以說是一個和華為同步成長、蛻變的企業。有意思的是華為早期做 2B，在業界名氣比較大，美的做 2C 業務，但是很低調。美的從 1996 年開始變革，曆時 10 年，幾乎與華為同時期完成了二次創業的系列變革。1995 年美的的銷售額為 26 億元，1996 年萎縮到 20 億元，停止增長，美的于當年進行事業部改造，搭建了控制體系、人力資源體系、營銷體系、研發和生産體系，花費 10 年時間完成了管理體系的組織化進程。
自從 2018 年企業上市以來，小米的動作也特别大，第一輪變革就是調整幹部隊伍，對很多業務部門進行調整，将一些擔任中層管理者的年輕人提拔為業務負責人，成立組織部、參謀部，這都是在完成二次創業的過程。過去小米強調速度和效率，現在小米力争使組織化建設邁上一個新的台階。雷軍率先做出表率，說自己也要适應時代發展變化，進行角色轉型。蛻變雖然是痛苦的，但是隻有經曆蛻變，才能完成組織能力的升級，企業成長才能獲得新的動能。
如果一家企業的組織能力強，企業就會呈現出一派朝氣蓬勃的景象，就像一塊肥沃的土地能夠長出各種植物，而一家企業如果缺乏組織能力，就像一片荒漠，除了仙人掌，别的植物很難生存，企業開發不了新的業務，就無法實現可持續發展。企業經營之道是老業務的資源和能力完成組織化，具備為新業務進行組織化賦能的能力。唯有如此，企業才具備 " 造血 " 能力，才能持續發展壯大。
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緊抓三種要素，
圍繞業務戰略進行組織設計
（一）能力
長期以來，主流的管理研究者認為企業的失敗多數源于對外部機會的誤判，企業開出的 " 藥方 " 往往集中于關注機會的變化，緊跟環境的變化。在研究企業成長的過程中我們發現這一觀點并不正确，至少在誇大機會在企業戰略制定中的作用，同時低估了企業家對市場環境的判斷力，以及企業内部能力的調整難度。事實上，企業失敗隻有少部分原因是對外部機會的誤判，絕大部分原因是因為無法調整内部組織，以适應已經改變的環境。諾基亞、摩托羅拉這類企業之所以 " 隕落 "，不是因為沒有看到移動互聯時代手機的智能化趨勢，而是無法及時調整在功能型手機時代積攢的組織慣性。傳統企業面臨的最大問題不是看不到移動互聯網給企業帶來了轉型的機會，同時也對組織能力發起挑戰，而是無法及時調整組織的 " 航道 "，建立與企業轉型相匹配的組織能力。企業的組織能力由以下三個要素構成。
（１）資源。
資源是組織能力的基礎，如果沒有資源，企業什麼事都幹不成。資源包括人、技術、品牌、資金、信息、設備、土地等，企業成長的過程也是資源積累的過程；資源也會随着企業的成長不斷改變，戰略空間也會增加。資源結構也會對企業轉型形成制約。
（２）結構與流程。
結構與流程決定了資源的組合方式和企業的組織方式；不同的組合方式和企業的組織方式會使相同的資源産生不同的能力。企業在成長的過程中需要不斷根據外部機會調整業務方向，也必然需要調整資源的組合方式和企業的組織方式，正所謂 " 結構追随戰略 "。
（３）價值觀。
價值觀體現了決策的優先次序和選擇标準，也決定了企業能做什麼事，一個把控制成本作為優先決策次序的企業很難從事高附加值業務。同樣，一個以高附加值為優先選擇的企業也适應不了大衆化市場，比如小米公司做不了蘋果公司正在做的事情，蘋果公司也做不了小米公司正在做的事情。企業價值觀是建立在企業從事的業務之上的，當企業成長對業務提出轉型要求時，價值觀也必須随之調整。企業在建立新的組織結構時需要具備一定條件，而這種條件往往在上一類組織結構的成長過程中形成。如果沒有直線職能制時代建立起來的垂直分工的基礎，企業在推行事業部制時就很容易流于形式。如果沒有直線職能制時代确立的流程化素養，企業推行矩陣制将會成為一種災難。
（二）體系
組織治理體系包括哪些内容？企業應該如何圍繞業務構建組織治理體系？組織治理體系的五個要素如下。
（１）組織結構設置。當競争環境變得越來越複雜，企業的組織結構就要做出相應的調整，組織決策是否正确關系到企業的前途。
（２）有效的決策體系。從大的治理觀來看，企業的董事會、經營班子會、股東大會三者之間的分配區别實質上是不同的決策權歸屬和決策程序分配。通俗地說，就是由誰來做決定，如何做出正确的決定。企業的新業務組織也是如此，企業建立适合新業務特點的組織結構，目的是為了使決策更有質量。
（３）評價體系。公司整體的評價體系應對新業務和老業務加以區分，并與新業務和老業務建立有機的對接，企業管理者要對不同業務完成的質量及進展情況做出客觀的評價。
（４）管控體系。當業務形态呈現出多元化的态勢，企業要針對不同的業務形态采取不同的管控方式。如果 " 一刀切 "，很有可能阻礙新業務的發展。
（５）利益激勵體系。企業管理者要思考如何分配利益，怎樣引導和激勵業務團隊積極開拓新業務，執行企業的戰略決策。
（三）目标
企業明确目标後，在構建内容和具體實施上就能做到彈性處理，如果外部環境發生變化，企業需要及時調整内容，采取具體措施的時候做到富有柔性，落地效果更佳。
組織治理體系的目标包括以下四個方面。
（１）組織治理體系的目标是實現企業戰略，組織治理體系和企業戰略共同構成一個整體。美國商業史學家錢德勒（１９１８—２００７） 在《戰略與結構：美國工商企業成長的若幹篇章》一書中以杜邦公司、通用汽車、新澤西标準石油公司和西爾斯公司為代表，論述了分部制管理結構的産生和完善過程。書中明确提出結構追随戰略的觀點，即戰略決定結構。如果企業業務複雜，那麼組織結構也必定複雜。後來錢德勒說這種表述不夠準确，企業的戰略和結構其實是一體的，很多時候不是戰略決定結構，而是結構反過來影響業務和戰略的執行。這就是為什麼往往是企業的能力決定企業發展的方向，一旦組織結構穩固下來，企業員工全部适應了這種結構，你再想改就很困難。企業在剛開始創業的時候是業務決定結構，當組織定型後，會反過來影響業務。組織就像一個逐漸成形的河道，業務和戰略是水流，剛開始，水流沖擊出河道的雛形，到後來，河道變得穩定，水流越來越受到河道的牽引和制約。企業管理者制定企業戰略的時候會深切感受到一個事實：因為組織的限制，很多機會并不屬于你。我們在這裡達成一個共識：要把組織和戰略作為一個整體來考慮，這二者是一體的。
（２）組織治理體系的目标是服務于企業和新業務的市場競争力，而不是服務于某些群體的利益，尤其是大股東的利益。為什麼要強調這一點？因為個别企業将組織治理體系服務于某個群體的利益，尤其是用于保護大股東的利益。我幫一些公司做新業務方案時無法開展業務規劃，究其原因，是公司的治理結構改造沒有完成，企業還是老闆說了算，組織結構形同虛設。老闆把自己的利益置于企業利益之上，他認為企業是屬于自己的，把企業作為實現自己人生理想的舞台，而不是把它當成一個人人可以發光的公共平台。在這種組織體系下，無法激發出新業務團隊的創業熱情。總之，建立業務的治理體系一定要服從于業務的市場競争目标，要讓業務具備競争力，企業就應該設置相應的治理結構。
（３）保證企業能夠及時做出正确決策。對于新業務而言企業是一個對抗性組織，要明确規定職責和權力的歸屬問題，決策者不能擅自破壞規定。外部市場競争激烈的時候，組織治理體系必須有利于企業管理者迅速做出決策，這樣才能響應外部變化，滿足外部環境提出的要求。
（４）理順内部關系，使之充滿擴張的力量，不限制業務發展，也不縱容其無限擴張，管而不死，活而不亂。這句話是任正非說的，對這句話進行闡釋就是企業要通過組織治理體系理順内部關系，比如研、産、銷之間應該是什麼關系，高層、中層、基層之間是什麼關系，核心團隊與外圍團隊之間是什麼關系，等等。以上四點就是企業治理體系的目标，企業管理者應該牢記目标，細化每個治理闆塊的内容。（本文完）
