以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者苗兆光
演講：苗兆光 華夏基石高級合夥人、副總裁 ，首席組織與文化專家
來源：華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
大裂變與聚合時代，一切皆需要啓迪新思想。2023 年 10 月 27 日，第十屆華夏基石十月管理高峰論壇在北京舉行，本屆論壇主題《裂變與聚合：矽基文明時代的管理重構》，著名金融學家吳曉求教授、著名經濟學家周其仁教授、著名管理學者彭劍鋒教授、吳春波教授、黃衛偉教授、孫健敏教授、施炜博士，以及華夏基石首席專家苗兆光、夏驚鳴、張文鋒、郭偉等出席了論壇并做了主題演講，論壇當天 800 位中國企業家群英荟萃共襄思想盛宴。華夏基石 e 洞察将陸續推發本屆論壇的系列演講文章，今日推發苗兆光博士的演講實錄。
朋友們，下午好！
今天大會的主題是 " 矽基文明下的管理重構 "，前面的嘉賓們不約而同地把演講重心放在 " 重構 " 上，爲什麽 " 重構 " 如此重要？企業把組織能力、管理體系建起來，是一個漫長的過程。就像蓋樓，現在環境發生變化了，對樓房抗風、抗雨、抗震的能力要求不一樣了，如不解決，樓房就會出問題。企業的組織與管理體系也是一樣，一旦環境發生變化，可能以前的管理體系就不适應了。這是我們面對的重要問題。
我們現在的管理體系到底應該以什麽爲假設？這是這些年管理學界、咨詢界、企業界讨論比較多的問題。
1
四種不完整的管理假設
我們到底以什麽假設爲基礎呢？第一個假設：" 不确定 "。這是前幾年提得特别多的一個問題——環境變得越來越不确定。我們的組織體系和管理體系應該能夠應對 " 不确定 "，但今天的嘉賓到目前爲止，還沒有人講過 " 不确定 "。爲什麽？很多時候我們以前談的不确定，是我們内心不願意接受。比如說低增長，比如說原來看到的機會，現在不是機會了，這其實是意味着環境已經發生變化，你認爲的 " 不确定 "，隻是因爲你内心不接受而已。全球化的時代在改變，高增長的時代在改變，遍地是機會的時代在改變，這些都已經是我們必須接受的、" 确定 " 的東西，而不是 " 不确定 "。
第二個假設：" 逆境 "。今天很多老師提到一個詞—— " 逆境 "，但是 " 逆境 " 更多偏向于個人化的體驗。其實，我們很多企業的管理思潮是被大企業牽動的，跟大企業共情，比如華爲在談 " 逆境 "，那我們也都在談 " 逆境 "。但是 " 逆境 " 更多的是表現在個體上，而不是整體，你的 " 逆境 " 很多時候是别人的 " 順境 "，處理不好的 " 逆境 " 是威脅，處理好的 " 逆境 " 就是機會。所以，" 逆境 " 是個相對的概念，不應該成爲我們對環境的假設。
第三個假設：逆全球化時代。現在很多人在談逆全球化時代，動不動談 " 脫鈎 "，尤其是做海外生意的，受到很多阻礙。但我們看大趨勢，仍然可以相信 " 脫鈎 " 隻是在一定範圍内的，畢竟這個世界的分工使每個經濟體建造了獨立的能力。我們中國的制造業已經形成獨特的優勢，很難徹底 " 脫鈎 "，我們有理由相信，所謂的 " 脫鈎 "，一定會被限制在某些領域内。所以，逆全球化不完全對，有些領域裏仍然是全球化。
第四個假設：矽基，或者數智化文明。最近我讀了一本書——《創新的起源》——很受啓發，書裏說盡管我們都非常喜歡 " 颠覆式創新 " 這個詞，自從克裏斯坦森出了《颠覆式創新》這樣一本書被互聯網爆炒以後，我們都把 " 颠覆式創新 " 這個詞挂在嘴上，但事實是，《創新的起源》的作者研究了曆史上很多案例之後，發現沒有一項創新是颠覆式的。比如燈泡在發明的時候，第一個燈泡可能隻能燃燒 5 分鍾，後來不斷有人用新技術、用新材料繼續發展，最後變成燈泡。所以，任何一個時代的創新都不會颠覆式的。盡管 ChatGPT 來勢兇猛，我們仍然會發現，企業還是有足夠的時間通過學習來适應，獲得生存能力。
上面列舉的四個假設，都有某種道理，都描述了環境部分現象，并非企業面對的最重要環境變化。
2
大建設周期結束了，
是我們面臨的正在發生的最大現實
那我們的假設應該怎麽更新？我們怎麽應對未來的環境？未來又應該是什麽樣？而預測未來又非常難。德魯克說過一句名言——" 我從不預測未來，我隻望向窗外，看看那些已經發生的未來 "。
我們現在 " 看看哪些未來發生了 "。今天的論壇主題出來以後，這是我考慮最多的問題。我們看到最大的現實，是我們國家的大建設周期結束了。所謂 " 大建設周期 "，就是我們改革開放的時候，西方在技術、市場、經濟上高出我們一個很大勢能，當我們一開門，大量的技術、資源流過來，我們一直在追趕當中去發展。什麽叫在 " 追趕中發展 "，就是有現成的東西去模仿，用較低的試錯成本搞建設，而且這種建設幾乎是在白地上。比如說原來我們的住房都很簡陋，起碼每個家庭都要有住房；以前大家都沒有車，起碼大家都要有車；醫院的基礎設施以前都不完備，醫院裏沒幾個檢驗項目，現在都要建，這是所謂的 " 大建設周期 "。在追趕的過程中，我們的企業想得也很簡單，美國有這個，我們也要有。當然，這種追趕帶來了巨大的機會，我們看到這麽多機會，怎麽辦？可以生吞活剝地先拿過來。所以，在這個大建設周期裏，我們形成了路徑依賴和管理體系，比如說做管理的時候，大家都習慣于對标，爲什麽？因爲有了标杆，才想去對标，如果沒有标杆，拿什麽對标？而現在進入穩定發展期，大家都有房子了，房地産行業應該怎麽辦？大家都有車了，汽車行業怎麽辦？醫院各種大項目的檢查都有了，我們應該怎麽辦？這是我們遇到的主流問題。
在這個主流問題下，以前是 " 人有我沒有 "，隻是離人家遠，技術、資金不對你關門，而現在開始有限制了，市場上開始有壁壘了，市場上新的窪地開始産生了，系統性的機會沒有了，隻有結構性機會，這是我們面臨的變化。所謂的數字化帶來的新機會很難補上原來喪失的機會，這是我們遇到的問題。而我們企業真正遇到的主要問題都是基于這種大環境的變化，其他的隻是調節變量，很難與這一趨勢相比。在這種情況下，我們的管理怎麽調整？
我看到一個案例，日本的曆史上有個 " 戰國三雄 "，有一個牛人叫豐臣秀吉，豐臣秀吉在日本曆史上是很有影響力、很有地位的人。有一位管理學家分析豐臣秀吉的成敗，他認爲豐臣秀吉的成功主要在于面對機會的時候，領導的意志是堅決的，加上将領有很強作戰願望，所以得了天下。豐臣秀吉人到中年的時候，他的上一任領導織田信長被刺殺了，就給了他一個機會，打出一面大旗——爲織田信長報仇，設計了一個特别牛的機制。豐田秀吉手下的将領作戰願望特别強，有一天豐臣秀吉打下一個城池，給将領分完獎賞以後，第二天聽說一個消息，下面的将領把得到的所有賞賜都分了，豐田秀吉問将領，我給你的賞賜都分了，你圖啥啊？這位将領說，因爲我知道，我把錢給他們，他們的作戰能力更強，明年就可以搶到更多的地盤，就可以得到更大的封賞。這是算大賬，算長期賬。大家對于未來有一個極強的作戰願望，這種機制的力量把人催促起來。
豐田秀吉爲什麽失敗了？他把日本統一以後，遇到最大的問題是将領的作戰意願還在，而機會沒了，因爲仗打完了，地盤都分了。這個時候豐田秀吉遇到一個問題——怎麽解決這些将領們的作戰願望？有人給豐臣秀吉出了一個主意，不應該再用打仗的方式去激勵大家，應該用經濟建設上，按照經濟建設的邏輯來重構管理體系和人員結構。但關鍵是現在的将領隻會打仗，不會發展經濟。所以，豐臣秀吉選擇了繼續向外擴大，對朝鮮宣戰，對中國宣戰，後來被大明攔住了，就失敗了。所以，當環境變化的時候，豐臣秀吉沒有及時調整自己的組織理論，導緻了他的失敗。
3
大轉折背景下的六個管理假設更新
那麽，對于我們來講，環境發生這麽大的變化，我們應該怎麽更新企業的管理理論？我認爲有六條内容需要更新。
第一，從增長即經營到超越增長的追求。
在過去若幹年，大家所遵循的原則是，經營等同于增長。比如到哪個企業，如果你不讨論增長，人家就認爲你這管理專家不是實戰派，是理論派，不接地氣。企業的組織和管理原則是圍繞着增長來的，每年大家先讨論市場的增幅，資源配置要圍繞着增長的機會來展開，即使分享也是增量分享，所以，長期以來造成越是機制做得好的公司，越是增長依賴型的公司。而在當前的形勢下，很多企業的問題就出現了：當增長沒有出現那麽大空間，但仍然把大量資源配置到增長的時候，配置資源沒有帶來市場結果，利潤出現惡化，而且資源被短期配置，看不清長期的機會，長期的機會就很難等同于增長。
在現在的環境下，很多機會不再顯而易見，機會要用更長時間來評估，企業必須依據實實在在的能力去獲勝。在讨論企業第二增長曲線的時候，會發現第二增長曲線甚至超越現在的戰略周期。我們現在學 BLM、學華爲，一般是三年滾動戰略，但會發現這裏面的變量都在五年、十年以上。所以，在依據增長配置資源的時候，會發現理論不能支持現在面臨的矛盾。所以，對企業來講，第一個轉型就是在增長之上還有什麽目标，比如真正驅動力的是社會問題，而行業本身未必能解決客戶痛點的問題，甚至對客戶長期價值的洞察。所以，企業應該在增長之上完善理論。
第二，從以競争爲基點轉向以顧客價值爲基點。
我們知道，在戰略理論裏有個戰略三角形，所有的戰略無非是在三個關系當中博弈：打敗競争對手，滿足客戶要求，提高自己的能力，三位一體平衡戰略。我們在過去若幹年，大多數企業的戰略基點是以打擊競争對手爲前提的。與增長即經營同樣的一句話——市場份額即戰略，很多企業都在把搶市場份額當戰略，而搶奪市場份額的本質是打擊競争對手，讓競争對手無法滿足規模優勢。所以，大家看看暢銷書，" 打勝仗 " 這類專題很容易暢銷，這背後是根深蒂固的競争觀。
在這種觀念下我們就會看到一個現象：在很多行業打的都是資源消耗戰，競争就是拼消耗，開局就是内卷。當企業面臨的機會是行業成長的時候，這種策略是對的，隻要搶到了市場份額，就搶到了市場紅利。當市場穩定的時候，我們何以超越競争對手，超越内卷？所以，所謂的戰略升維，就是要以打擊競争對手爲基點，轉向以創造顧客價值爲基點。把顧客價值作爲第一變量，把競争視爲幹擾因素，作爲第二變量。
第三，從分好錢到創造歸屬感。
過去很長一段時間，與增長即經營、份額即戰略并列的還有一句話：分好錢即管理。大家都聽說過，華爲任總說過一句話，錢分好了，問題就解決一大半了。這成爲過去若幹年企業裏面管理的重點，有很多人專門研究如何分錢，結果企業的錢沒分好，賣 " 分錢方案 " 人掙到了錢。其實，當機會充裕的時候，作戰欲望就是第一變量。我們知道，分錢的基本邏輯是在增量中分錢，但當市場受阻的時候，我們遇到了挑戰，激勵成本越來越高。中國企業在人工成本上已經很高了，單純在這裏面創新，空間已經很小了。創造價值的張力不夠，很多人是因爲錢來幹活的，而當你回歸創新、回歸價值的邏輯的時候，爲錢而工作，動力就不夠了，我把這種升維稱之爲創造歸屬感。企業真正的動力來自于員工願不願意對企業的成功承擔責任，這來自于歸屬感。尤其是在民營企業裏，缺乏歸屬感是一個很主要的矛盾，怎麽去創造歸屬感？即便是私營企業，公司仍然是公共的。尊重、成長、公平公正的環境，應該是在分錢之外所要升維的問題。
第四，從移植到基于價值的引入和創造。
以前我們企業做管理并不複雜，且不論研發、技術等，看看企業的職能部門都是怎麽導入管理的？幾乎都是外部引入管理的，看看華爲怎麽搞，美的怎麽搞，管理大師們怎麽講，就拿來然後導入到公司，是從外部推動内部的管理。這導緻我們過去的管理成效并不大。
現在引入管理的時候，還是要基于價值的引入和創造。管理的合法性不能來自于外部，一定來自于經營者對經營的覺察上：内心是不是認爲這麽幹能帶來成果。這是我認爲的在企業内部要起的關鍵性變化。任正非老爺子講過很多管理金句，" 先僵化、後優化、再固化 "，但實際上很多企業 " 先僵化 "，就真的 " 僵化 " 了。管理是用來創造價值的，不能創造價值、提升價值創造能力的管理毫無意義，企業要先評估自己要什麽，然後到外面取；而不是看到外面有什麽，往企業裏面塞。
第五，從追風口到重管理。
一個企業的利潤結構裏包含着有三種利潤。第一種利潤：風口利潤。來自于機會，隻要踏進去了，就能賺錢。什麽叫機會？就是即便做得不怎麽好，也能賺到錢。第二種利潤：經營利潤。什麽叫經營利潤？就是在機會窗産生的時候，利用時間差提前做了布局，比如提前獲得了有效率的渠道，提前獲得了被低估的資源，那就能賺到錢。但很快就會發現，随着行業競争的持久，風口遲早會關閉，經營要素的占有也很快被别人補上。第三種利潤：管理利潤。所謂管理利潤，我看到的同一個機會，我比你響應快，我看到同一個産品，我做的品質比你好，成本比你低，就是在實現的能力上比你強。華爲的厲害之處就在于，跟你看到同樣機會的時候，它管理的精準度比你強。我一直認爲華爲對中國企業的貢獻其實是重視管理，它會把管理當成企業最重要的一門技術來抓，所以，華爲的技術積累就會很高。
第六，從談組織到建組織。
我發現，我們中國的企業家 " 談 " 管理的比西方多，" 談 " 組織的也多。我們看喬布斯的傳記，都在想怎麽搞 iPhone 上，而我們都在講把能力建在組織上。但大部分企業在建設組織上仍然不得要領。組織的實質是什麽？第一是超越個體，要比個體簡單相加更有力量；第二是跨越時空，前人想明白的事情，後人不需要再重新想一遍，所有人都立足于創造，而不去做過去已經幹過的事。組織裏怎麽搞定市場，一定是少部分人先知先覺，多數人把少部分想明白、做明白的事持續做對。華爲早年建組織，用的是笨辦法，把明白人形成的經驗總結成方法、流程、工具，而後來的人用了流程，用了模闆，就得到了前人的賦能，組織能力是這樣産生的。
現在是智能化時代，互聯網企業思考這個問題就變得簡單了，認爲一個企業的組織有三部分構成。第一：濕件，就是人的頭腦；第二：軟件，就是工具、模闆、流程、方法。第三：硬件，構建一個組織需要硬件的投入。而現在矽谷企業認爲，組織的真正能力應該建立在軟件系統上，因爲硬件競争對手可以獲得，人也可以獲得，隻要出足夠的錢，你的人就不是你的人，而軟件系統包括流程、模闆、工具、信息化系統、管理體系等。
最後，我想說，與動物相比，企業更像植物，無法逃離環境；要想活下去，唯有對環境保持敏感，适時做出調整，才能在任何環境下都保持生長力。
謝謝大家！（本文完）
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