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作者| 苗兆光 華夏基石産業領袖學堂訓戰導師，高級合夥人，副總裁，首席戰略與組織專家
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事業部制既能保持企業的規模優勢，又能消除規模病，其原理就在于：劃小經營單元。
認識事業部，事業部制的特點與分類
1.事業部與事業部制
事業部是企業内部根據不同産品、區域、細分市場或職能所組建的利潤中心。理解事業部，有兩個要點：
其一，事業部是企業内部根據戰略發展和經營需要創造出來的經營機構，并非對外注冊的公司。
其二，事業部實質是企業的一個部門，隻是其最核心的屬性是經營性質的，它在總體上采用的是利潤中心的核算模式而非成本中心。
事業部制（簡稱M型結構）是依據企業所經營的事業，按照不同的産品、區域、客戶群等來進行劃分，在企業内部設立多個事業部。各事業部在企業的經營管理上有其特殊的自主權，在财務上施行獨立核算，是受公司總部把控的利潤中心。
2.事業部制的特點
（1）企業的二級機構是按産品、地區、客戶等爲依據劃分的事業部，各事業部一般不具有獨立法人資格。
（2）按照"統一政策、分散經營"的原則，實行分權管理。事業部有自己的産品和市場，擁有較大的生産經營自主權，能夠完成某種産品或服務的生産經營過程。
（3）各事業部都獨立核算、自負盈虧，彼此之間的往來要遵循等價交換的原則。公司總部是投資中心，事業部是利潤中心。
（4）公司對事業部的管理主要表現爲規定經營方針和銷售目标（或利潤目标），實行資金的統一調度。
3.事業部制的作用
事業部制作爲統一決策與分散經營相結合的典範，有如下作用。
（1）有利于應對企業規模擴大、業務多樣化導緻的管理複雜化。随着企業規模的擴大和業務的多樣化，企業内部需要協調很多層次的分工活動，使得組織層次不斷增加，并導緻組織的效率降低，組織問題頻繁發生，管理和監督費用增加。事業部制通過對企業管理進行重新分工，降低了規模化、多元化企業的管理難度。
（2）有利于公司領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，緻力于重大問題的研究和決策。
事業部制具有更明确、更清晰的管理層級，各事業部作爲利潤中心，在生産、銷售、采購、運輸等各項經營活動中都具有自主權，基本相當于一個完整的企業。而公司總部機構則除了監督、評價、控制和協調各事業部的活動之外，主要緻力于制定戰略性計劃和研究制訂公司各項重大政策。這就克服了直線職能制下高層管理人員深陷于日常經營事務而不能自拔的重大缺陷。
（3）有利于增強企業應對市場變化的靈活性。事業部在總部的決策框架内，負責本部範圍内的經營決策，包括研、産、銷、人事、财務等方面的決策。由于權力下放，事業部直接面對市場，在一定程度上克服了企業總部在分部經營決策及時性方面所存在的不足，有利于增強企業适應能力，從而對市場變動快速做出反應。
（4）有利于培養和激勵企業的經營性人才。由于事業部自成系統，自主經營，相當于一個完整的企業，事業部經理要經受企業高層管理者面臨的各種考驗。這無疑爲内部全面管理人才的培養創造了更多的機會。
而且，各事業部自主經營，獨立核算，便于評價各事業部經理的業績，事業部之間的可比性利于形成"賽馬"機制，激勵經理人員的成長，企業總經理可以根據各事業部經理的表現選擇接班人。
一個常變常新的組織，必定會使人才脫穎而出。美的集團事業部制結構自1997年實施以來不斷變革，爲經理人創造了無數的機會，培養了人才，留住了人才，使優秀人才迅速成長爲企業的管理者。
4.事業部制的應用也有一些局限
（1）事業部制可能導緻研發、銷售等職能的重複設置，這些縱向組建的機構或依附的資源都存在着不共享、重複設置的情況，增加了企業的管理成本。
（2）可能導緻事業部各自爲戰，爲了自身利益而損害整個公司的利益。因爲獨立核算、自負盈虧，事業部爲了擴大自身的市場規模，可能盲目擴大投資或競争，忽略了企業整體發展戰略的實施，造成企業經營方向的扭曲，整體利益受損。
（3）集權和分權的關系難以協調，可能導緻運營效率和管理效果大打折扣。事業部制要求公司适度分權，而過度集權使事業部制無法實施，分權過多又會削弱總部整體領導能力，若未能有效把握分權的"度"，企業的運營效率和管理效果會大打折扣，事業部制的應用效果适得其反。
（4）可能導緻企業文化與理念難以貫徹執行。由于事業部經營的相對獨立，可能使企業文化與理念難以貫徹執行，造成企業文化的整體協調性較差，企業的内耗增多。
什麽情況下适合事業部制？
事業部制的适用場景
事業部制是企業生命周期中特定發展階段的産物，并不是适用于所有企業。判斷企業是否符合事業部改制的條件，可從市場環境、企業規模、分化要素、人才等方面來考慮。
1.市場環境。市場多樣化，是促使組織采用事業部制結構的首要情景因素。隻有一個統一市場的組織難以把自己分拆成多個經營不同市場的事業部；然而，面對多元市場的組織自然會傾向于針對不同的市場分别構建事業部。
這樣組織就可以統一規劃其戰略組合，同時組合中的每一個部分又都是獨立自主的單位。研究表明，結構的事業部制發展，正是對産品多樣化的直接反應。
事業部制的浪潮頻起，尤其是二戰之後的發展趨勢更爲明顯。美國的《财富》500強企業紛紛采用這種結構，大西洋彼岸的英、德、法、意的大型企業更是如此。
2.企業規模。事業部制在管控上相對複雜，在管理成本上也需要相當的支出，要有足夠的業務量搭載才能體現其價值。
對于小企業來說，沒有複雜業務及足夠的業務量，不需要采用這一模式。
對中等規模以上的企業而言，由于規模化會導緻企業運營效率降低、市場反應遲緩等問題的出現，則有必要考慮對是否向事業部轉型。
因爲事業部制既能保持企業的規模優勢，又能消除規模病，其原理就在于：劃小經營單元。因此，當企業達到一定規模，尤其是出現了多種産品經營的情況，即便這些産品線形成的業務是相關業務，也可能具備了向事業部制轉型的條件。
3.分化要素。構建事業部的一個主要思路就是找到事業部的具體分化要素，隻有抓住這條主線索，事業部的業務才能完成切割，事業部作爲戰略經營單位和帶有各自特性的業務載體才能落地。
産品種類、成長性與相關性。如果企業的産品多樣化，那首先可以考慮将産品作爲事業部改造的分化要素，從而形成産品、産品線或産品群事業部，這也是傳統意義上典型的事業部制。
如果産品的發展潛力很小或不具備經營規模，那麽可能不足以作爲分化要素。另外，如果企業的産品相關性很強，且總體經營規模不大，那是否将産品作爲分化要素也需要謹慎對待。
客戶分類與客戶效益規模。如果企業更強調服務的針對性，那麽分析客戶群的特性，按細分客戶進行事業部的分化是值得參考的要素。
分析客戶群是否可作爲分化要素，重要的一點是看每部分的客戶群是否構成一個具有發展潛力的市場。
如果客戶群對應的市場購買力不足，不具有規模效益，那麽可能并不适合将客戶群作爲分化要素。
經營區域範圍與規模。如果企業經營地域覆蓋較廣，那麽地域可以作爲事業部的分化要素。
因爲區域型經營可能導緻每個地域的重複生産和研發，所以地域是否具備分化條件還要看企業的分化收益是否能覆蓋重複設置發生的成本。如銀行、保險等企業通常采用區域服務模式，在區域型事業部的管理上積累了較豐富的經驗。
價值創造特性。如果企業達到一定規模，其銷售、生産、研發等價值創造環節也能成爲事業部的分化要素，例如，企業可将銷售職能成立銷售事業部，成爲獨立的核算單元承擔利潤責任。除此之外，企業的後勤保障、物流、信息化等職能也可以轉型爲事業部模式，以達到降低增效的目的。
4.人才。人才是決定一個事業部能否真正運行的關鍵因素。如果公司沒有實施事業部的合适人才，那麽責任落下去，可能适得其反。事業部制對人才的需求是整體性的。
對于事業部而言，事業部總經理是最核心的崗位，企業是否能派出得力的總經理人選直接決定事業部能否正式建立。
此外，事業部分管業務的副總經理和總部職能管理部門負責人的素質與能力也非常重要。雖然在人才儲備或現狀上，企業都不可能盡善盡美，但是一些關鍵崗位還是要有合适的人選，隻有這樣才能滿足事業部制對人才的整體要求，以驅動事業部體制的良性運行。
從通用汽車的事業部創制
看事業部的機理
1.各事業部負責深耕自己的産品和市場，這樣的陣容助力通用汽車對福特在市場上形成了立體化的阻截。
在大工業生産的早期，1920年代之前，壟斷汽車行業的巨頭是福特，它在全世界汽車市場的占有率一度高達70%，通用和其他公司加起來30%。
福特無可撼動的地位後來發生了變化，美國經濟的發展使消費者在分層，這時其實企業也在分層了。高收入階層有了個性化的消費需求，價廉物美不再是市場唯一的訴求。
當時，老福特也窮盡辦法想推出新車型，但在一人獨裁的直線型管理模式下，其他管理者其實都是他的侍從和跟班，沒人能獨立挑大梁，去建一個新業務，企業還是按照慣性往前走，想象力暫時止步于黑色T型車，福特T型車的生産曾是當時先進工業生産技術與管理的典範。
而這時，通用汽車迎來了活力勃發的金色年華，這個時期的掌門人斯隆堪稱最偉大的職業經理人。
事業部制是斯隆的天才獨創，他按照高、中、低檔不同車型的業務劃分出不同事業部，每個事業部都有一個專屬管理班子。各事業部負責深耕自己的産品和市場，這樣的陣容助力通用汽車對福特在市場上形成了立體化的阻截。
到二戰結束時，通用和福特經過一二十年的市場較量，市場形勢完全扭轉了，通用奪取了世界汽車市場60%的份額，福特的屬地縮減到10%。
對于這一場商戰，我的觀察是：這是商業世界裏先進組織方式的一次輝煌勝利，通用汽車以事業部群雄并立、協同進擊的一群人，打敗了老福特高踞金字塔尖決策的一個人。
斯隆在通用汽車的事業部管理創制爲企業管理作出了巨大的貢獻，直到現在，他對事業部制的設計思想和結構安排，依然是現代企業事業部制遵循的基本原則。
2.斯隆進行事業部制改造的設計思想和要點
（1）不同的業務形态分成獨立事業部，如卡迪拉克、别克、雪佛蘭、貨車、配件等；
（2）每個事業部承擔起完整的經營責任，如市場責任、利潤責任、資産責任、員工責任等；
（3）每個事業部的核心考核指标是投資回報率（淨資産利潤率）。要有最低投資回報率的承諾，如果達不到基準水平，管理班子就要下課；
（4）總部成立公共平台（跨事業部的委員會），包括品牌廣告部、通用采購部、通用技術部、運營部（對産銷平衡進行協調）、一般銷售部（共享的大客戶和銷售資源）。公共平台承擔什麽任務，遵循什麽領導規則？它的治理權歸屬于各個跨事業部的委員會，讨論共同關聯的品牌、産品标準、協調策略等問題。
這裏我特别強調一下，企業總部運作公共平台的管理水平，是一個關鍵要害之處。在好企業裏，跨部門委員會的治理特别有效。因爲複雜組織内的各單元無法清晰地切成完全獨立的部分，它們相互間一定需要一些共同的策略，跨業務委員會的職責就是讨論、制定這些共同策略。
（5）事業部與事業部之間采用市場定價機制。不同部門間的資源使用采用市場交易的法則。
事業部制是培育新業務
最有效的組織形式
1.直線職能式組織很難管理新業務，因爲頂層的決策力量不夠
雖然各種組織形态都有各自的優點，但從培育新業務的角度來說，到目前爲止，事業部制是培育新業務最有效的組織形式。
衡量組織結構優劣的标準是效率，在單一業務的情況下，直線職能制組織最有效。爲什麽？直線式體制下，隻要高層決策的質量跟得上，它執行的效率是最高的。問題在于，直線職能式組織很難管理新業務，因爲頂層的決策力量不夠。
當直線體制最高層隻有一兩個人在決策，對單個業務他們能有效管理，當下面的多元化業務需要決策時，這一兩個拍闆的人決策的精力和知識儲備都不夠用，決策的質量受限。因此，直線職能型組織孵化新業務很困難。
2.當面臨新業務的擴張需求時，矩陣制結構會約束新業務的快速成長
矩陣制也是一種堪稱完美的組織，它的問題在哪裏？當面臨新業務的擴張需求時，矩陣制結構會約束新業務的快速成長。它的長處是能較好地解決責任和能力共享的問題，但它的運行難度大，對企業的管理水平要求高。
我們看一看華爲的矩陣制，它一直非常有效，但從2011年開始，華爲開始推事業群制，成立了三大事業群：企業事業群、運營商事業群、消費者事業群。
之前，在矩陣制的業态下，華爲從2002年開始做手機業務，運行了很多年，沒有實質性突破，2011年改爲事業群制之後，你看它的手機業務和企業業務，擴張得有多快。由此可見，事業部制是适合培育新業務的。
3.中國企業裏，業務擴張做得最好的當屬美的
美的進入了多個領域，其治理結構是典型的事業部制，當還在26個億體量時，就開始了多事業部運作方式，所以它的擴張力特别強，不斷地有進入新領域的沖動。由此可以觀察到，事業部制天然地對企業進入新領域有一種适應能力。
孵化新業務的組織形式還有很多其他種類，如分層自治、準事業部制（不是完整的事業部，而是在營銷端、研發端等部分切分出來），如小米的生态鏈，如大平台+獨立經營體、阿米巴、小微等，實際上，這些組織形态都是事業部制的變形。
但事業部制就像做新業務組織的一個原理，我們把事業部制掌握好了，其他的變形也就容易理解了。
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美的事業部組織發展演變
美的事業部，從1997年誕生直到今天，已經走過了27年。在這近30年的時間裏，始終在不斷地發展演變，也因此支撐了美的成長爲規模達到3457億（2022年年報）的頭部企業。
美的創始人何享健曾說，"沒有事業部制，美的就沒有今天良好的發展局面。"
從美的事業部組織演變的曆程來看，走過了5個大的階段，分别是事業部誕生、事業本部、超事業部、大事業部、事業群，如下圖所示。
聽上去有些相近，好像在玩概念，但真沒有一個是我故意編出來的。
這些說法，或是美的正式使用過的，或是最高決策者的提法。美的是非常務實的，領導們都不喜歡玩概念，應該說這些叫法，都是美的發展到不同階段的組織産物。
我們還是逐個來看一下。
事業部誕生
美的事業部的誕生，不是順風順水時的先見之明，而是危機倒逼下的無奈之舉。
如果簡單點，用最通俗的一句話來說，美的采取事業部制是被逼出來的。
因爲美的在成立之初，和很多企業一樣，也是采取集權的直線職能制組織，哪怕是到1992年股份制改造，1993年實現上市，仍然是如此，在組織模式上并沒有本質的改變，隻是變得更加規範完整了，如下圖所示。
但随着品類的增加、産品線的增多、人員的擴張、部門的擴充，整個組織效率開始變得越來越慢。1996年公司達到1萬多人，但内部各部門之間彼此不買賬，"所有人都在等老闆一人決定"，大到發展規劃，小到車間物料，事無巨細都要等何享健來拍闆。
内部的管理問題頻出，外部同樣危機重重。
1996年，美的主打品類空調産品，市場銷量從最高的第三名下滑到第七名，整體營收從最高25億跌到21.8億，淨利潤不僅少而且僅來自于一些投資收益，而不是經營收益。
至于當時 "美的要被科龍收購" 的傳言，也并非空穴來風，更使得内部人心惶惶。
在如此困局之下，美的要想破局而出，除了自我改革，别無他法。
而自我改革的方向和做法，最重要的就是改變組織管理模式，讓原來的高度集權變成分權授權，讓老闆一人負責變成多個"老闆"負責。
按照何享健的話來說，"我不能把自己變成三頭六臂，但我要在内部複制一百個何享健。"
事業部制，就是何享健找到的組織解決之道。
通過事業部制，可以把權力分下去，可以把經營責任分下去。通過事業部制的獨立核算，也就可以讓各事業部自主經營、自我驅動，不用再等老闆決策。
何享健曾這樣評價當時的事業部制改革："美的隻有搞事業部才有出路，事業部是美的必須要走的一條道路。"
所以，美的在1996年底，先在電飯煲和電機品類試點事業部制之後，于1997年7月，全面推行了事業部制改革，成立了空調、風扇、電飯煲、小家電、電機五個事業部，如下圖所示。
事業部正式登上美的曆史舞台，并成爲了最核心的組織管理模式，迄今未變。
後面四個階段的演變，都是在這個組織底盤上的不斷發展。
事業本部
美的最早出現"事業本部"是2003年，集團在空調事業部的基礎上，成立了制冷事業本部。
新成立的制冷事業本部，由股份公司副總裁方洪波擔任總經理, 下設四個經營單位, 分别是家用空調事業部、商用空調事業部、冰箱公司、海外營銷公司，其目的是構建大家電産品的發展平台。
制冷事業本部的成立，意味着美的開始出現了産業管理的雛形，這也爲不久之後成立二級産業集團打下了基礎，不過這是後話，我們到了第三階段的"超事業部"再詳聊。
在制冷事業本部對大家電品類做組織調整的時候，另外兩大組織也在不斷變革，一是股份公司先後将下屬的家庭電器事業部、廚具事業部進行了分拆和重組，另外一個是在上市公司"三分開"要求下，成立"威尚"集團，将未上市部分如物流、工業設計、房産、電工材料等公司，統統納入其下管理。
随着空調事業部從股份公司獨立出來，并成立制冷事業本部，股份公司和威尚集團也同步更名爲"股份本部"和"威尚本部"，如下圖所示。
這樣就形成了三大事業本部，并各有産業側重。
制冷事業本部是發展大家電的産業平台，股份本部是發展小家電的産業平台，威尚本部是非家電産業的管理平台。
當然，正如前面所說，這是産業管理平台的雛形，還處于不斷地調整之中。
2004年底，集團又進行了大範圍的升級調整：制冷事業本部升級爲制冷家電集團，股份本部升級爲日用家電集團，威尚本部被撤銷，電機事業部升級爲電機事業本部，房産公司升級爲房産事業本部，具體見下圖。
從這樣的結構調整，我們能看到"事業部升級爲事業本部，事業本部升級爲産業集團"的組織管理趨勢，這樣的趨勢直到2007年真正演變成型。
超事業部
美的"超事業部"的說法，最早是由現任董事長方洪波在2007年提出來的。
當時何享健所轄的企業集團，與方洪波等人所管理的二級集團，在管理職能上存在交叉重疊的現象，面臨着進一步清晰職責分工的問題。
按照方洪波在2007年所描述的情況，"集團要向‘投資控股型主體’轉型，逐漸剝離過去與二級平台相重疊的經營性功能，塑造超事業部結構。"
何享健在2007年2月25日，明确提出了"五個能力"的提升，即系統創新能力、經營管控能力、資源整合能力、資本運營能力、文化融合能力，随即拉開了新一輪變革的序幕。
集團根據産業屬性，對下屬各事業部和經營範圍重新進行改組，除了原有的制冷家電集團和日用家電集團以外，在電機事業本部、威特機電事業部、清江電機公司、采購中心、物流中心、客車公司的基礎上成立了機電裝備集團，同時将房産事業本部升級爲地産發展集團，把君蘭房産項目公司、君蘭高爾夫公司、物業公司等單位與新成立的容桂房産項目公司，一起歸于地産發展集團統一管理。
由此形成了制冷家電集團、日用家電集團、機電裝備集團、地産發展集團等四個二級平台，一級集團向二級平台"放權"，二級平台向三級事業部"收權"。
事業本部由此退出美的曆史舞台，取而代之的是二級集團的全面成立，具體見下圖。
這樣形成了一級集團做大價值、二級集團做大産業、三級事業部做大市場的新的定位和管理關系。
關于美的二級平台，我多說一句，實際就是前面方洪波所說的"超事業部"，這也是通用電氣最早在上世紀70年代形成的一種組織管理結構，後來成爲組織管理學上大型企業的一種組織管理模式。
美的超事業部的出現，解決了一級集團與二級平台的管理定位與職責分工問題，可以在産業集團内部進行更靈活和更有力地管控和協調。
這一階段，美的再次高速發展，營收從2007年的750億增長到2011年的1341億，人員規模達到曆史最高19萬多人。
高速增長之下，危機也在逐步累積。
大事業部
2010年，美的營收突破1000億，2011年更是達到1341億。
超事業部的組織結構，帶來了二級産業集團的管理靈活，也帶來了二級平台内各事業部的大量擴張。
美的實現了千億規模，但卻大而不強，主要體現爲利潤下滑、組織膨脹、人員擴張、無效投資增多、亞文化泛濫……
一句話，大企業病再次嚴重出現。
超事業部的組織結構，經過5年的發展擴張，在推動企業規模增長的同時，越來越成爲沉重的管理負擔。
2012年，方洪波正式接管美的大權，開始進行艱難的戰略轉型，從追求規模轉爲追求利潤、追求經營質量，同時明确了"一個美的、一個體系、一個标準"的戰略要求，并推動了美的有史以來最大規模的組織變革。
組織變革的第一大動作，就是取消了二級産業集團，也就意味着改變了超事業部的管理方式。
然後，大幅縮減集團總部職能部門，并将下屬近20個事業部進行了大範圍整合，明确提出并實施了"小集團、大事業部"的組織方式。
從超事業部走向大事業部，一方面縮減管理層級、提高組織效率，另一方面整合産品品類、消減組織内耗。
從超事業部走向大事業部，這是美的應對組織熵增的壯士斷臂，也是美的不斷變革、自我否定的企業家精神體現。
美的發展的步伐，随着"小集團、大事業部"的管理變革，突破了組織瓶頸，開始再次攀向更高的高峰。
事業群
2017年，美的規模突破2000億。
2021年，美的規模突破3000億。
美的事業群的出現，是規模大幅增長和産業領域不斷擴張後，逐步形成的。
根據美的官方可以查到的資料來看，最早出現"事業群"的說法，是在2020年，是對To C的所有大小家電品類，從消費電器業務升級爲智能家居事業群。
同時，對以壓縮機和電機産品爲主的中間部件類，統稱爲機電事業群，後來又更名爲工業技術事業群。
對于原中央空調業務，不斷擴大業務範圍，之後又收購菱王電梯，成爲在樓宇和公共設施領域提供能源、暖通、電梯、控制等産品及全套解決方案的暖通與樓宇事業部，後進一步更名爲樓宇科技事業部。
美的在收購德國庫卡的基礎上，成立了機器人及自動化事業部，重點圍繞未來工廠相關領域，包括工業機器人、物流自動化系統及傳輸系統解決方案等。
在内部數字化轉型的基礎上，美的形成了數字化創新業務，包括爲企業數字化轉型提供軟件服務、無人零售解決方案和生産性服務等。
以上統稱起來，就是美的五大業務闆塊。
在這五大業務闆塊中，兩大業務闆塊：智能家居和工業技術，已經具備多行業、多品類的特點，形成了事業群。
還有兩大業務闆塊：樓宇科技、機器人與自動化，由于其行業和品類相比之下還不算太多，仍稱之爲事業部。
數字化創新業務，則規模偏小，作爲新産業培育和發展，可以稱之爲公司，還不能稱之爲事業部。
在下圖組織架構中的"經營主體"之中，可以看到這五大業務闆塊裏的兩個事業群、兩個事業部和一個數字化創新業務下的各個經營單元。
美的當前的事業群，不同于之前的事業本部和超事業部，雖然有分管副總裁，但并沒有在事業群層面，形成固定的管理層級和完整的職能部門，所以業務闆塊的歸口屬性更多，業務闆塊的管理屬性則偏弱，這也是爲了避免再次出現以前龐大組織架構的弊端。
美的事業部組織，從誕生以來，發揮了巨大的作用。這主要是因爲，美的在這一組織管理模式下，沒有因循守舊，也沒有一成不變，而是在緊緊抓住事業部管理核心的前提下，不斷進行變革調整，也才出現了一路走來的發展演變。
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