以下爲采訪實錄：
程裏：您這次算是第二次進入到北京現代，對吧？
吳周濤：對，我是北京現代成立之初就加入了北京現代，我們當時是加入到 WTO 後第一個合資的企業。我是 2002 年 11 月 27 号來到北京現代的，然後 2002 年 12 月 23 号我們新車索納塔開始上市，在北京飯店，然後開始銷售，所以是第一台車沒賣之前就加入這個團隊。
程裏：當時什麽感覺？
吳周濤：當時的北京現代說實話并不被外界看好，北汽在中國也不是強勢的，現代在國際上也不是強勢的，但是雙方結合了之後，通過大家共同的努力，我們把北京現代做到了行業的前四位，做到了一百多萬輛。
程裏：十年時間。
吳周濤：十多年的時間。當然也得益于大的環境，中國整個經濟的發展。單一品牌來說，實際上我們做到了第二的位置，所以我覺得這樣一個企業的發展，對社會、對企業，包括對每一個參與的個人來說，我們都是很受益的。
程裏：北京現代在 2002 年開始起步，後來做到了年銷百萬級别，您覺得能做到這樣一個體量，核心原因是什麽？
吳周濤：首先第一個，得益于中國大的經濟環境和汽車行業的快速發展，第二條因素也得益于中韓雙方的精誠合作、緊密合作，對于市場變化我們能快速地去把握，能夠快速地去應對。第三個就是韓國現代本身的實力，它在國際市場上也是不斷進步的，它的産品品質、它的産品設計、它的成本控制能力、它對于新技術的應用，其實這些都帶動了在中國的發展。還有一個就是韓國現代始終在追求品牌的年輕化，運動和時尚。連續多年贊助足球，包括世界杯、歐洲杯，讓這個汽車品牌能夠通過文化進入到年輕人的世界。
韓國其實在文化上，在當時的一些娛樂上，不管是在韓國國内還是整個亞洲、中國乃至全世界，其實都是很有影響力的，包括它的電子産品。實際上這些跟汽車也是息息相關的，也帶動了它整個的一個發展。
回到北京現代，當時也是一幫年輕人，我們雖然來自五湖四海，大家都有一股拼勁想把這個事幹好，所以能夠快速地結合，将這些優勢在中國去落地，把這個企業給發展起來。我們經銷的體系，經銷商也都是創業的一些人，所以這樣的一個氛圍大家走在一起，就是想幹成事，加在一起北京現代就能快速地發展起來。
程裏：在去年下半年您再次回到北京現代，來執掌整個北京現代這家合資公司，面臨的環境以及面對的困難都跟過去有一些區别，您這次回到北京現代有什麽感受？
吳周濤：剛才我談的一大段，是北京現代怎麽快速發展起來的。
程裏：對。
吳周濤：但是我們看到其實從 2017 年 、2018 年開始，北京現代就出現了下滑的勢頭，當然一方面有大的環境影響，但另外一方面也确實有我們自身的一些因素，因爲從這個時候開始，中國市場在變化，一些更年輕的消費者在出來，他們對于汽車的需求在發生變化，再加上我們前期企業發展到一定程度，大了之後在機構上、效率上出現了一些問題，所以導緻了我們在這樣一個激烈競争市場，出現了不符合中國市場的一些狀況。
從去年再次來到北京現代之後就在反思，我們到底問題出在哪，然後怎麽去改進。首先第一個我們畢竟是合資公司，中韓雙方還是要形成合力，所以當時從高層的領導，從姜德義董事長跟小鄭會長談北京現代下一步的方向怎麽去調整，同時雙方也明确了要把北京現代繼續在中國市場做好，這樣一個大的戰略方向，雙方又注資了 60 個億，同時也承諾隻要北京現代自身的團隊提出需要，那盡最大努力去支持，同時也對整個團隊進行調整，中韓之間非常融洽的關系就建立起來了，一周三四次的溝通和交流是有的，大家把精力放在市場的競争，放在消費者需求的變化上去，不要把精力放在内耗，這樣就保證我們後面去找問題也好、去解決問題也好，我們能夠高效地去處理。
程裏：它都在一個正确的方向上。
吳周濤：對，一個前提。第二個就是我們去看看市場發生了什麽變化，因爲我們主力産品在市場上的口碑還是非常好的，那我們就把主要的精力、資源集中在這幾款産品上，所以我們快速地實現了伊蘭特單月銷量過萬，實現了我們 SUV 組合的過萬，而且通過這兩個主銷車型帶動了整體銷量的一個提升。第三個就是北京現代有龐大的客戶體系，我們有 1100 多萬的客戶，他們有什麽問題需要解決，我們快速去解決、快速去回複，建立起很好的一個客戶反饋體系。
第四個在電動化、智能化方面，我們還沒有電車，所以從這個時候開始我們已經在探讨下一步的電車規劃，包括智能化、包括我們跟百度的合作，把這些年輕人喜歡的智能化的這些東西放在我們産品上，那除了對外市場競争的産品，其實對内部來講我剛才也談到了，其實過去到一百萬輛的時候，北京現代組織的體系，包括我們的産能都出現了人浮于事的問題、臃腫的問題，所以内部進行大力的改革，壓減組織、壓減流程，削減多餘的産能，把主要資源精力集中在下一步電動化、智能化的調整方向上去。從 2025 年開始全部的燃油車要混動化，那未來我們也規劃了五到六款電動車産品，會在 2025 年左右逐步推出來。
程裏：過去有段時間其實我們沒有太看到北京現代這家合資公司，它明确的一個戰略方向，有些搖擺，但是我覺得您來了之後迅速把雙方的股東達成了一緻，60 億人民币的新注資其實還蠻關鍵的，非常重要，當時說服股東雙方的難度大嗎？
吳周濤：其實不需要說服，這是共識，是股東雙方已經達成了一緻的方向之後，我負責執行和落實。包括北京市政府、當地的政府也都明确地表示要支持北京現代發展，那在這樣一個大的環境下、好的環境下，我們作爲執行者來說在工作上就更順利一些，不像過去我們需要去協調股東的關系，我們還要去磨合雙方的意見，甚至還有一些沖突，現在這個沒有了。我的事情主要就是怎麽去應對市場的變化、怎麽去競争，怎麽去滿足客戶的需求，因爲韓國現代它也是國際化的視野，雙方在執行層面很容易形成共識，很多事情效率就提高了。
程裏：是。其實在 2002 年到 2018 年，或者說到 2020 年前後，确實外資品牌它有很強的技術的積累、産品的積累、體系的積累，在面對競争的時候其實是一個順周期。看似到了 2020 年之後可能會進入到合資的一個新階段，其實不僅是北京現代，包括通用、大衆都面臨這樣一種變化。如果我們總結起來的話，您覺得新合資時代跟過去的那個合資時代核心會有哪些變化？從您的角度來看。
吳周濤：中國汽車市場快速地發展，實際上是從 WTO 之後，合資企業應該說通過國外産品的導入，快速地推動中國市場的發展，合資品牌還是占着很強勢的狀态，接近二十年的時間。那麽到了 2000 年之後，我們可以看到中國的自主品牌在進步，确實這是一個很好的事情，因爲中國市場要想健康良性地發展，它實際上是需要自主品牌和合資品牌共同去支撐、共同地去競争，才能形成更好的一個市場氛圍。
當然還有一個很重要的因素，就是從 2020 年開始，這個疫情也起到了一定的催化作用。因爲疫情對合資企業來說影響更大一些，導緻了中外雙方的交流在減少，甚至是中斷的，所以正好在這個期間又是中國 90 後客戶進入中國主流消費群體的一個時間段。他們是手機的一代，他們對産品的理解很多都是跟電子産品、跟互聯網相關的，然後這個時候一個是智能化、電動化的帶動，第二個就是 2020 年開始，中國汽車市場進入到一個以增購換購帶動增長的一個時代，買第一台車的人在減少，或者說即使他買車，可能他們家裏原來也有一台車，所以他對汽車的理解跟原來不一樣，原來就是我們要滿足家裏出行的需求，是一個交通工具。那現在不一樣，現在家裏可能有車，那我買的車可能就要表達我個性的東西，個人的一些需求，再跟剛才的智能化結合起來，而且買第二輛車也需要升級換代，因爲過去我們 10 萬塊錢是主流産品，那今天已經到了 15-20 萬，升級換代的趨勢也很明顯，包括北京現代、包括合資品牌其實在這個方面的應對上都出現了一些問題，再加上疫情三年實際上導緻了中外雙方交流是在中斷的。
那麽從今年開始，尤其是上海車展又是一個新的起點或者轉折點，外國的大佬都來到中國，看到了中國市場的變化，體驗到了中國市場的變化，所以他們也很着急、很焦慮，北京現代内部一樣在快速地調整，來适應中國市場的變化。我想未來中國市場一個就是外資品牌和中國品牌會在一個平等的、開放的市場上共同競争，第二個就是過去的合資企業更多的是把全球技術、全球産品拿到中國來。但是現在我說了中國市場在變化，消費者需求也在變化，而且在智能化、電動化方面已經是領先的，那未來合資企業也要考慮怎麽把中國這些好的技術、中國消費者的需求，反映在汽車、反映在我們産品上，然後這些産品不僅是在中國市場，可能還要在全球市場去做。過去是全球的技術産品爲中國，未來可能是在中國爲了全球汽車市場的發展，因爲中國自主品牌未來也要走向海外，所以紮根中國、把中國做好，然後再向全球去發展，這也可能是合資的一個新的方向和變化。
程裏：對，其實這是機制上很大的變化。
吳周濤：很大的變化。
程裏：那麽其實需要外方比如現代，它要深刻地認識到，才能在體系上做這樣的變革，其實蠻不容易的。
吳周濤：現在我認爲大家都認識到這個問題了，因爲下一輪汽車的變革，電動化也好、智能化也好，确實是在中國先發生，包括我們這一次北京現代注資 60 個億，包括下一步的電動化、混動化、智能化産品的規劃，我們現在已經全部都達成了一緻意見，下一步就是怎麽快速地去落地。這個落地包括我們未來研發的體系、生産的體系、采購的體系、營銷的體系，可能都要發生大的一些變革。
程裏：對，其實 2025 向新計劃在去年已經做了發布。
吳周濤：對，實際上就包括北京現代品牌怎麽年輕化的問題，包括電動化、智能化産品的規劃，包括圍繞我們年輕客戶打造一些服務流程的創新，包括我們在終端渠道方面的一些變革，實際上都包含在我們這個 2025 向新計劃當中。
程裏：沐飒是北京現代今年非常關鍵的一款車，從産品的定義層面，包括我們的營銷層面都在改變，我們也定了一個相對有競争力的價格，你怎麽看沐飒這款産品的優勢？
吳周濤：其實我剛才談到了北京現代下一步的發展方向，一個就是年輕化的趨勢，再一個就是電動化、智能化發展的趨勢。但是在當前中國，我們同時也要看到燃油車依然占到三分之二的比重，尤其是在 10-15 萬這個區間，更多的客戶還是在選擇油車，所以我們還是要在油車領域繼續把優勢保持住。我們這款車型實際上是爲年輕家庭來打造的一款産品，我們叫 " 輪上智能兩室一廳 "，爲男主人準備了駕駛室，營造操控感覺，甚至玩遊戲。在副駕駛室我們叫 " 女王的座駕 "，它跟後排實際上可以打通，可以躺在這裏睡覺，那麽整個後排我們又營造了給孩子使用的一個空間，孩子在車上有一定的空間來娛樂。同時我們也看到客戶對于智能化的需求，我們有 24 項的智能化的配置，智能駕駛能達到 L2.5 的級别，很多手機的軟件都可以在百度 4.0 的操作系統上實現，所以這是一個很智能化的産品，我們目标就是要把它打造成 10-15 萬市場區間最好的一款 SUV。這一次我們是從 11.28 萬元起步，主銷的車型 12.98 萬元，也是爲了滿足年輕家庭、年輕客戶的一款車。
程裏：現在訂單怎麽樣？
吳周濤：我們上市到現在大概有 3000 訂單，6 月份大概能交接近 1000 台車，未來我們目标是要做到 1 萬輛這樣一個水平，未來就是沐飒 10-15 萬，途勝 15-20 萬，那麽勝達就是 20-25 萬這樣的一個區間。
程裏：所以你還是堅決地讓 iX35 退出？
吳周濤：我們現在必須用新的車型來取代老的車型，這也是北京現代下一步發展最重要的戰略，新的索納塔、新的勝達會在明年逐步推出。
程裏：在渠道方面我們最近這半年有哪些變化和調整？
吳周濤：就是逐步做一些整合，另外要做好渠道的整個升級換代，我們 GDSI2.0 的新标準要推出來，把店面做得更精緻、更輕奢一些，包括我們銷售顧問能力的提升、接待的水平、試駕能力的提升。現在确實新勢力也好，互聯網的企業進來也好，在對店面的管理、對于流程的管理，實際上數字化做得非常好，未來我們也要做線上的銷售，我們線上銷售的 APP、一整套的系統，在今年下半年也會推出，客戶可以不用去店裏，在手機 APP 上也可以去操作銷售和售後服務的一些流程，包括未來我們新的透明車間、上門服務等等，做好爲數字化時代變化帶來新的銷售和服務體驗。
程裏：這個還是蠻重要的。特别是未來面對智能電動車這個階段之後，對這方面的要求肯定會更高。
吳周濤：産品的智能化和數字化你要實現的話，整個企業的管理流程、管理模式也都要數字化和智能化，這個是必須一體的，你哪個沒做好，企業很難應對未來的轉型發展，因爲中國客戶對于這種智能軟件的應用，數量也好、應用的頻率也好是遠遠高于國外的，所以這導緻我們車輛的定義，重新也要發生變化。
韓國現代在這個方面它其實是有優勢的，因爲韓國的電子産品也好、它的芯片也好等等，是走在全球前列的，隻不過是爲了應用滿足中國的這個狀況，我們未來需要在車上做一些改進。所以下一步就是在技術的應用上一定要中國本土化，未來要跟中國的一些企業進行合作，包括 ICT 的企業、包括北汽的合作，形成強強聯合，把雙方的優勢結合起來，造出更能符合中國未來電動化、智能化大背景下的一些新的産品。
程裏：對，其實這就意味着我們未來供應鏈體系會适度的有一些本地化，對吧？
吳周濤：那必須的，這非常重要。我剛才說的本土化首先是從産品和技術上本土化，那麽接下來可能就是其他的一些生産采購、包括營銷等等，都要發生大的一些變化，都要本土化。
程裏：對，其實這點蠻重要的，因爲現代本身它在全球是銷量前三的車企，在其他市場做得非常好，對中國一開始它其實很難理解，因爲我的産品力很強，我的整個技術底蘊、還有我的技術積澱在這裏，它其實有時候很難去理解的。
吳周濤：其實這個也很正常，韓國現代确實它在全球有很明顯的優勢，同時它也是個國際化的企業，要做好國際化，那麽它首先在每個市場要本土化，在中國過去北京現代在本土化方面做的是非常好的，隻是過去幾年可能我們稍微有些落後，那它現在意識到了中國在變化之後，它也會快速地進行本土化，我們雙方已經形成了很好的意見，我們各司其職把自己的事做好，然後大家形成一個團隊去做好這些事情，我們不要去固守着過去那些中方、韓方，中國外國那些東西，我們就是一個國際化的企業，把最好的技術、把最好的東西應用在我們産品上，去滿足本地尤其中國消費者。你在中國做好的目的，是爲了在電動化、智能化的大的背景下，利用北京現代把全球的市場、全球的電動化智能化做好，這非常關鍵。
程裏：其實我在上次發布會期間也跟當時的韓方設計師交流了一下，我們研發團隊更多的其實在做本地化的一些事情。現在目前整個煙台加上我們北京現代這邊的團隊，整個研發團隊大概是怎樣的一種合作機制和團隊規模？
吳周濤：下一步北京現代要快速轉型的話，我們現在也在把這些技術團隊做一些整合，當然這主要是韓方的一些工作要整合，爲了北京現代整車來服務，這樣的話才能形成一個好的團隊，我們過去實際上有點各自爲戰的概念，那現在大家意識到要整合好，圍繞新的智能化、電動化産品。
程裏：今年這個市場您感覺跟去年相比，是不是挑戰會更大一些？
吳周濤：市場競争就是這樣的，我們不能去回避，我們必須要參與，積極在這個激烈市場當中去搏殺。其實從去年開始，北京現代的業績應該是逐步都在好轉，我們主銷的産品也都實現了過萬，已經連續 7 個月，我們的市場份額都在提升，現在我覺得我們一定能在中國市場走下去。
程裏：還有一點想跟您探讨一下，北京現代過去的銷量一直在高速增長，所以在品牌建設方面似乎沒有花特别多的資源進去，但其實品牌蠻重要的對吧？
吳周濤：是存在這個問題，過去北京現代爲了銷量，其實忽視了品牌的建設，而且我們更多的産品定位是在 10 萬塊錢左右，那麽下一步其實我們要把主要的精力放在品牌塑造和産品上，因爲品牌它是個相對 " 空 " 的東西，它必須通過産品來體現，所以圍繞着我們品牌的核心要素，包括年輕、技術、溫暖這樣三個核心的要素，來塑造我們的品牌。年輕當然是指我們的市場定位，我們的客戶群體、我們的整個造型和技術都要年輕化。那麽第二個就是技術，韓國現代是一個有技術的企業，那麽怎麽把韓國現代在全球的這些技術，還有中國現在新的智能化、電動化技術結合好，這是我們要考慮的。第三個就是服務，我們叫溫暖，就是讓我們的客戶能感受到，通過我們内部的這種流程也好，通過我們的服務理念也好，通過我們在經銷商層面具體圍繞每個客戶的生活圈打造溫暖的服務，要讓客戶能夠深刻去體驗到，通過這三個要素來把我們的品牌做起來，但是這裏最關鍵的一個核心要素還是我們下一步産品和技術的升級換代。
第一個就是做好電動車全線的産品規劃，利用好它在全球的 IO-Link 和捷尼賽思這些新的三電技術，結合中國智能化的這些技術，做好我們電動化的産品。第二個就是現有油車産品的混動化，包括未來的 HEV 也好、PHEV 也好、還有 REEV，包括氫能源，把我們好的技術應用到産品上，拉動品牌的升級。另外還有很重要的一個要素就是在品牌傳播層面，比如說我們重新要回到足球的這個領域，因爲更多年輕人喜歡足球，第二個要結合現在這種娛樂的、新的一些時尚元素在我們的營銷當中，讓客戶來體驗我們品牌的年輕化元素，像 N 品牌這樣的高性能品牌，也是爲了讓年輕人能關注到，那從我們産品上未來的伊蘭特也好、途勝也好，都會有 N Line 系列推出。
程裏：我們最後再總結一下，就是在您看來現代它是怎樣的一個品牌，它的獨特性在哪？
吳周濤：我認爲首先第一個，它始終是爲了年輕人而打造的一個品牌，第二個現代也是一個技術引領的品牌，包括剛才說的氫能源，氫燃料的電池、氫的技術，包括它的智能機器人，包括它未來出行的空中飛行技術，實際上在美國的矽谷都有布局，第三個現代還是一個老百姓能買得起、年輕人買得起的品牌，它對于成本的控制、品質的控制是非常到位的，所以我認爲這三個方面是現代品牌的一些優勢，或者産品的一些特點。
我就知道你 " 在看 "
