《更新書堂》· 第 373 篇
内容來源 | 本文摘自中信出版社書籍
《取一舍九》
李踐 著
責編 | 金木研
第 7617 篇深度好文：4833 字 | 12 分鍾閱讀
萬物之始，大道至簡，衍化至繁。大道至簡是指把複雜冗繁的表象層層剝去，回歸簡單，用智慧化繁爲簡，找到事物的第一本質。
企業經營也是同理，制勝的關鍵就在于懂得 " 取舍之道 "，找到企業各個經營環節的第一本質，取一招，學一招，練一招，用一招，舍九招。
企業經營者做決策的過程就是在做取舍；經營企業的過程，就是不斷權衡、取舍的過程。企業成敗的關鍵就在于企業經營者的取舍。
取舍不同，結果天壤之别。
一、爲什麽要懂得 " 取舍之道 "？
經營企業爲什麽要取一招，舍九招？很多人認爲實施多元化戰略，确保東方不亮西方亮，企業發展才會更快。而産品和用戶，更是越多越好。真的是這樣嗎？
很抱歉，世間安得雙全法。什麽都想要，往往什麽都得不到；什麽都想做好，往往哪樣都做不好；看似什麽都有，往往是一無所有。經營企業爲什麽要取一舍九？其主要原因可歸納爲三點。
1. 所有的動作都是成本
企業經營最大的成本，不是裝修辦公場地的費用，不是給員工多發一些工資的支出，也不是提高産品标準的支出，而是來自經營者的決策失誤。
" 一将無能，累死三軍 "，一旦企業經營者決策失誤，所有的動作、所有人的努力都白費。
企業每分每秒都在花錢，産品研發、人員工資、土地和廠房的租賃或購買、生産線設置、市場開發都是成本。決策一失誤，成本增三倍。
企業經營者做出的錯誤決策，會導緻企業在戰略、價值創造、産品等方面的成本增三倍——方向錯了，企業經營者有限的時間、有限的資源被浪費了，企業挖錯了 " 坑 "，要把 " 坑 " 填平，導緻企業人力、物力也被浪費了。要重新找方向，重新出發，重新配置資源，這都在無形中增加成本。
企業裏真正的降低成本不是大刀闊斧地削減支出，而是經營者做出正确的決策，把錢花在 " 刀刃 " 上。
2. 有限對無限
任何企業都面臨一個經營難題：有限對無限。企業經營者的時間和認知是有限的，企業的人力、物力、資源是有限的；而市場競争是無限的，用戶是無限的，管理也是無限的。
企業經營者要用有限的人力、物力、資源面對無限的市場競争、用戶和管理等，而且還要創造出最大的價值。
這就要求企業經營者學會有效地分配時間、精力和資源，讓每一分鍾、每一分錢、每一個最小單元、每一個動作都能實現價值最大化和成本最小化。
要做到價值最大化、成本最小化，就要找到企業各個經營環節的第一本質，集中資源，" 畢其功于一役 "，同時主動舍棄其餘的 " 九 "。
二、戰略的取舍：隻取戰略的第一本質
戰略是一種選擇或取舍。" 戰 " 是做或取，解決的是 " 企業選擇做什麽或取什麽 " 的問題。" 略 " 是不做或舍棄，解決的是 " 企業選擇不做什麽或舍棄什麽 " 的問題。
對于當下企業，尤其是中小企業來說，戰略的選擇更是決定生死。大企業往往具備足夠的資源和實力，即使出現戰略失誤也有調整或者彌補的空間。
比如，可口可樂、國際商業機器公司這些大企業都曾經出現過戰略失誤，但不至于讓企業面臨生死攸關的問題。
而中小企業往往沒有這麽幸運。大多數中小企業處于弱勢地位，無論資金實力、人才、資源還是技術能力都不夠強大。這時，企業經營者的一個錯誤決策就能将企業推入萬丈深淵。
戰略之難，難在哪裏？
戰略之難，難在選擇。更進一步，戰略之難，難在選擇做什麽。企業經營者在戰略上要想清楚選擇做什麽才是正确的，從而确保企業前進的方向是對的。
選擇的動作看似簡單，技術含量卻很高，要把有限的人力、物力、财力集中在赢的策略上。
選擇之難，又難在哪裏？
選擇之難，難在人性中的 " 貪 " 和 " 怕 "。" 貪 " 是指企業經營者看到什麽機會都想取，什麽都不想放棄，什麽錢都想賺，" 眉毛胡子一把抓 "；" 怕 " 是指企業經營者害怕失去，不敢把雞蛋都放在一個籃子裏，做事追求不偏不倚，四平八穩。
商業世界的誘惑無處不在，戰略的取舍要求企業經營者克服人性中的弱點，隻取戰略的第一本質，放棄非第一本質的其他所有戰略。
從某種意義上來說，企業經營者做戰略的過程，就是戰勝人性中的貪、怕、急功近利等弱點的過程。企業經營者的時間和精力有限，企業的資源和能力也有限，不可能做所有想做的事情。
因此，一個好戰略往往能做到取一舍九，找到戰略的第一本質，然後把所有的精力、時間和資源都聚焦在第一本質上。
戰略的最高境界是取一舍九，戰術的最高境界是力出一孔。隻有戰略上取一舍九，戰術上才能力出一孔。兩個 " 一 " 融合，企業才能打赢市場戰，打赢全球競争戰，實現可持續發展。
三、價值創造的取舍：打造絕對差異化
戰略和價值創造的關系猶如一枚硬币的兩面，戰略解決的是企業發展方向的問題，接下來要思考的是如何落地戰略。
戰略落地的第一步是把戰略變成企業的價值。商業的本質是創造價值，價值是人們願意爲産品或服務付出的一切。
" 創造價值 " 四個字中，" 創 " 是最重要的。這裏的 " 創 " 指 " 創新 "，它并非指商業模式的創新，而是指差異化。
差異化的力度還不夠，我們還要在前面加上 " 絕對 " 二字—絕對差異化，是别人無法複制、不可替代的。
1." 十全十美 " 可能是 " 全軍覆沒 "
以一家物流公司爲例，當問及 " 用戶爲什麽選擇你 " 這個問題時，這家企業的經營者答 " 用戶買的是我們的高效、安全、穩定、多元化。" 乍一聽很好聽，是一家十全十美的公司，但用戶并不會選擇他們的服務，爲什麽？
很多人覺得 " 全 " 是面面俱到和萬無一失，殊不知，" 全 " 也可能意味着 " 全軍覆沒 "。
當這位企業經營者說出 " 高效、安全、穩定、多元化 " 時，這幾個詞其實是自相矛盾的。穩定可能就沒有那麽高效，高效可能就沒有那麽安全，安全就不得不舍棄多元化。
人無完人，企業也是如此。迄今爲止，沒有一家企業可以做到十全十美。當一家企業想把 " 高效、安全、穩定、多元化 " 等所有的用戶價值都做到極緻時，這意味着它一個都做不好。因爲時間、精力和資源有限，樣樣通等于樣樣松。
2. 警惕割喉式的價格戰
絕對差異化的反面是什麽？是 " 你有我也有，你賣我也賣 "。企業用同樣的産品、同樣的用戶價值來争奪有限的市場。
無論身處什麽時代，在任何行業、任何領域，隻要有利益就有商業，有利益就有競争，有競争就有價格戰。我們産品主打的功能賣點，别人也可以有；我們的産品顔值高，下個月市場上就有一模一樣的……
打到最後就隻能變成價格戰：你賣 50 元，那我賣 49 元；你賣 49 元，我就賣 45 元……價格戰永無止境。哪怕做到了世界第一，同樣會有源源不斷的人發起挑戰。
企業如果沒有價值創新，沒有做絕對差異化，一旦陷入價格戰，就會想全身而退可又無路可退。
在西方的管理哲學中有一個說法，叫作 " 降價必死 "。一旦企業卷入價格戰，就進入了一片 " 死海 "。
表面上看，企業降價的行爲降低了用戶的購買成本，但到最後我們會發現，這種 " 斷自己後路 " 的惡性競争，不僅擾亂了市場，更會 " 累死 " 自己，" 坑死 " 上下遊，" 餓死 " 同行。
價格戰這把 " 屠刀 " 非常鋒利，基本上 " 格殺勿論 "。企業一旦沒有做價值創新，沒有做絕對差異化，就是拿起了價格戰這把 " 屠刀 "。
3. 構建外部視角
上述物流企業的經營者對自己的企業信心滿滿，用戶聽起來卻乏善可陳，爲什麽會有這樣的問題？核心原因是企業以自我爲中心，站在自己的角度思考用戶價值，是在 " 向内看 "。
" 向内看 " 對企業的發展是緻命的。很多企業經營者提起自己企業的産品、商業模式時總是滔滔不絕、如數家珍，卻說不清自己的産品對用戶有什麽樣的價值，商業模式有何局限。
" 向内看 " 的思維方式會蒙蔽我們的眼睛，麻痹我們的認知，讓我們對市場競争中出現的問題視而不見。
脫離了外部環境，企業的一切努力都隻是一場空。企業經營者要想找到企業的絕對差異化價值點，就要構建外部視角，學會 " 向外看 "。
" 外部視角 " 是指企業在思考用戶價值的問題時，不是站在企業自身的視角，而是站在用戶和競争對手的視角看待用戶價值，是 " 向外看 "。
向外看，看的是風險。政策的變化、商業環境的變化、用戶需求的變化、技術的變化以及競争對手的變化，每一次變化，都是一次 " 海嘯 "，都是一次 " 洗牌 "。
如果看不到這些變化，我們定的戰略、做的産品就隻能是 " 自嗨 "。曾經的相機霸主柯達就是因爲沉迷于膠片給自己帶來的榮光，沒有及時做價值創新，待數碼時代到來時，自己被打了個措手不及後隻能黯然退場。
向外看，看的是機會。彼得 · 德魯克指出：" 所有的創新機會都來自外界環境的變化。" 機會，藏在變化裏。
2000 年，互聯網泡沫破裂，無數互聯網企業倒下了，百度、阿裏巴巴和騰訊卻在此時确立了互聯網巨頭地位。企業經營者要永遠記住一句話：阻礙你取得成功的，從來不是能力，而是目光的狹隘。向外看，看得有多遠，就能走多遠。
企業要想找到絕對差異化價值點，進行價值創新，就要構建外部視角，把眼睛從 " 向内看 " 轉向 " 向外看 "。内部視角是坐井觀天、自我設限；外部視角才是天高地闊，欲往觀之。
四、組織的取舍：成就用戶
企業 " 開門三件事 "：做戰略、找價值、搭組織。戰略決定組織，組織創造用戶價值。管理學大師吉姆 · 柯林斯說：" 一個企業真正的偉大，不是某個人的偉大，不是某個産品的偉大，而是組織的偉大。"
偉大的組織，該如何做取舍？答案是：不爲股東而戰，不爲員工而戰，不爲企業經營者而戰，隻爲用戶而戰。你的腦袋對着誰，就會從哪裏收獲結果。
" 爲誰而戰 " 是所有企業面臨的一個問題。爲股東而戰、爲員工而戰、爲企業經營者而戰是最普遍的三種認知。接下來我們逐一分析一下這三種認知，看看爲什麽要舍棄它們。
諾貝爾經濟學獎獲得者米爾頓 · 弗裏德曼認爲，企業最應該關注股東利益，以股東價值最大化爲中心。這一觀點明确了企業要爲股東而戰。在美國，很多企業最看重的是股東價值。
股東價值代表資本，代表利潤，所以，爲了追求利益最大化，企業奉行短期主義，資本指哪裏，企業就打哪裏。摩托羅拉、思科就奉行了爲股東而戰的價值觀，最後卻爲資本所傷，轟然倒下。
爲員工而戰看似是利他的，實則存在很多弊端。在歐洲國家和日本，很多企業對員工非常好，強調以員工爲中心，給員工提供高工資、高福利、高保障的就業環境，以爲員工的幸福感提升了，自然會在工作中投入更多的熱情，爲企業創造更多的利潤。
但實踐證明，圍着員工轉的企業，員工工作效率不升反降。一個舒适的環境并不會激發人的鬥志，隻會溫水煮青蛙，讓員工越來越惰怠。
任正非對這一點早有洞察：" 我們希望員工像谷歌員工一樣快樂，但我們不能提高員工滿意度，因爲員工不是客戶，否則就是高成本。"
爲企業經營者而戰是很多中小企業的現狀。在這樣的企業裏，處在 1 号位的人就是 " 天 "。員工把工作視爲 " 給領導打工 "，企業發展得好與不好，員工并不關心，他們隻關心能不能按月領到工資，這樣一來，他們就很難有工作積極性。
其實，無論如何變革，都不能丢失組織的第一本質：以用戶爲中心，爲用戶而戰。
企業所有的改變，都是爲用戶而變，所有的進擊，都是爲用戶而戰，說得再具體一點兒，是爲提升用戶價值而戰。
隻有不斷地爲用戶創造價值，才能激發組織的活力，使組織真正具有生命力，在不斷提升用戶價值的過程中提升組織的價值。
爲用戶而戰在組織上的抓手是共同的使命感驅使所有人面向用戶。企業的願景或使命當以用戶爲中心，聚焦在爲用戶創造價值上。
以谷歌的使命爲例：" 整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。" 它的使命是 " 使人人皆可訪問并從中受益 "，企業爲用戶創造價值，使用戶受益之後，營收和利潤自然源源不斷。
反之，如果企業确立的是 " 每年實現利潤翻番 " 這樣的願景和使命就決定了企業一切朝錢看，眼裏根本沒有用戶，沒有用戶就沒有市場，沒有市場，談何利潤？
結語：做一隻不一樣的 " 鷹 "
做大事和做小事的難易程度是一樣的。企業經營者無論是選擇做大事業還是做小生意，從選擇的那一刻開始，就要布局 " 人、财、物、供、産、銷、研、服 " 等，一個環節也少不了。
大事和小事都會消耗我們的時間和精力，都會帶來挑戰和心理壓力，但目标不同，結果可能千差萬别。
做一隻不一樣的 " 鷹 " 吧，學會取舍之道，學會取一招，舍九招，找回商業最簡單的本質，打造一個最豐富的整體！
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筆記俠第二屆智能新商業大會
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