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文 | 表外表裏，作者 | 張冉冉、黑銀轲，編輯 | 付曉玲、曹賓玲
關于 " 低價京東 "，劉強東終于給出了解法：要在全品類上提高天天低價心智。
在此戰術下，京東百億補貼 8 月 SKU 數量達到 6 月的兩倍，Q3 商家數量也保持了三位數的增速。
财務數據方面，三季度利潤水平創下曆史新高，實力回擊了市場的質疑。
但這一組 " 超預期 " 的數據，似乎經不起仔細推敲。
可以看到，全面低價策略以來，京東隻有補貼初期和大促時用戶數據才有所增長，其他大部分月份的 DAU 增速乏善可陳，甚至用戶粘性還同比降低。
今年前三季度，京東商品收入同比下降 0.9%，未能跑赢 1-9 月全國網上零售總額同比 11.6% 的增長，多少也說明了全面低價的戰略有待商榷。
事實上，決策的核心在于權衡與取舍，面面俱到，很可能最後什麽也得不到。
參考海外 ALDI、Costco 等零售公司的經驗可以發現，它們做低價都不是價格普惠，而是集中資源投入優勢品類，達到 " 以小謀大 " 的效果。
與之相反，後期 ALDI 大幅擴展 SKU 後，其南方和北方公司均出現了虧損。
回到京東，沒有打全面價格戰的規模，卻采取全品類天天低價的策略，是一件比較糟糕的事情。不如集中火力打局部戰、優先戰，在自營 3C 家電上做到極緻，正如京東過去的 slogan" 買 3C，上京東！" 一樣。
或許重拾初心，采取差異化競争策略，并不斷強化用戶心智，能更快突圍。
撬動低價心智，自營 3C 家電才是 " 王炸 "
在衆多媒體的筆下，ALDI 有着一個傳奇的形象：通過有限品類的低價策略，有效地抵禦并戰勝了多個競争對手，包括零售巨頭沃爾瑪。
可以看到，ALDI 常年将面包、牛奶、雞蛋、牛肉等核心高頻商品 " 天天低價 "。這些每天都要吃的東西降價，遠比刀叉碗勺降價更能挑動用戶的神經，也更易形成強烈低價心智。
而能 " 天天低價 " 的前提在于，一方面，這些商品本身的高頻特性決定了更高的周轉率（核心單件商品周轉率是沃爾瑪的 5 倍），節省了倉儲成本。
另一方面，ALDI 堅持不擴大品類——其品類數量僅僅是沃爾瑪的 1/66。這使得 ALDI 的單品采購額是沃爾瑪的 12.5 倍，對供應商的議價能力得到加強，采購成本得以降低。
如其創始人曾在關于 ALDI 系統的公開聲明中說道：較少的品類讓我們的成本非常低，如今我們的運營成本僅爲 11%。
這樣的有限品類低價，雖然無法吸引 " 大而全 " 需求的客戶，卻能牢牢抓住 " 極度價格敏感型 " 人群。
低價 " 鈎子 " 引進門，再花點心思讓顧客順帶購置點酒水、零食等，收入不知不覺就提高了。
Costco 的路徑類似，用便宜且标榜品質的自有品牌引流，通過讓中産們死心塌地，拉動消費頻次、客單價，龐大的銷售量推動全鏈條成本壓縮，又能進一步保障 Costco 的低價。（詳情參考《Costco 成功學陷阱：低價隻是幻影》）
也就是說，不需要 all in 全品類，選取具備 " 高價格彈性，高周轉 " 的核心品類，集中資源做低價，就足以撬動整體低價心智。
回到京東來說，其自營 3C 家電品類，正符合這樣的特性。
可以看到，得益于宣傳和建設之功，3C 家電在京東的正品心智很高，對其價格變動，用戶極爲敏感。比如，你瞄了很久的索尼單反突降近 500，你能不激動。
另一方面，3C 家電品類本就是京東的舒适區。數據顯示，2022 年京東占我國家電市場零售額達到 36.5%，且據 2023Q2 電話會議，家電業務仍在擴大市場份額。
如此大的銷量占比，意味着京東拿貨時，砍價的底氣足足的。同時，作爲标品的 3C 家電天然适合自營囤貨，大規模采購又能進一步強化價格優勢。
久謙中台統計顯示，京東 8 月百億補貼的 400 個價優 SKU 中，3C 家電占比超 2/3。
更何況，自營 3C 家電商家在價格體系上，也沒那麽 " 死闆 "。
可以看到，無論抖音超頭直播促銷，還是拼多多百億補貼，3C 家電都是主力之一，亂價從線下轉戰線上，品牌的價格體系被沖擊得 " 粉碎 "，下半年以來，一大批頭部家電企業被逼得跳出來，公開 diss 非品牌授權店鋪。
經這一遭，品牌商自己似乎沒有必要，在京東上面死守價格體系。
由此來看，京東完全可以像 ALDI、Costco 那樣，從核心品類自營 3C 家電切入，和大家 " 交個朋友 "，培養起低價心智。
更何況，這張王牌也比全品類低價，更契合京東當下的現實。
iPhone 比拼多多貴 1000 元，還想養出下蛋母雞？
全品類補貼的商品價差一出來，那些被京東 " 全網最低 " 口号吊足胃口的血拼族，一整個大洩氣。
以 iPhone 爲例，補貼大頭都在第三方商家，價格勉強跟拼多多持平；而京東自營的部分，比拼多多貴了上千元。
相比用戶的意興闌珊，京東卻是興緻勃勃。
畢竟 " 器重 " 第三方業務，不僅能讓京東避開品牌對其擾亂價格體系的指控，極緻卷低價，毛利率也更高。
如下圖，京東的毛利率已經連續兩個季度提升，管理層臉上都笑開花了，接連在電話會議上強調：低價戰略沒有影響到京東的利潤，京東不會以犧牲公司利潤率去開展市場競争。
甚至随着第三方生态的逐漸完善，管理層開始暢想起生态正循環：我們會繼續堅持長期戰略，使自身模式形成一個長期持續的良性循環。
但理想很豐滿，現實很骨感。
在京東的設想中，全品類低價是多赢的舉措，如下圖，可以通過品類上的一一匹配、投其所好，将價格敏感型、高性價比、高端用戶全部撈進來。
而上述說過，這種訴求，靠集中資源扶持自營 3C 家電就足以撬動。
一旦京東自營 3C 家電價格優勢變得誘人，高端用戶不必說了，那些被拼多多百億補貼吸引走的用戶，首先就會被喚回。
正如一位用戶所分享的：" 京東補貼自營 iPhone 才足夠有吸引力，即使比拼多多貴 200 我也會在京東買，畢竟京東有正品保證，物流也快，售後也更安心一點。"
且赢得這部分高性價比用戶的忠誠，又能進一步加強京東在 3C 家電領域 " 快 " 和 " 好 " 的心智，鞏固現有優勢。
此外，近兩年購買家電的核心群體，即沖着低價來的三四線新用戶，也會被京東自營 3C 家電所吸引。
他們的消費習慣大多是這兩年才轉移到線上，天然的敏感度讓其能迅速感知到優惠，再配合京東在下沉市場的家電專賣店，又能直觀感受到自營的快和好，獲得和其他平台不同的體驗。
也就是說，集中力量補貼自營 3C 家電，更有留住、喚回老用戶，吸引新用戶，盤活流量源頭的可能。
而随着平台流量的擴大，也能夠帶動其他品類轉化，吸引更多第三方商家入駐。第三方業務更高的毛利率，又能繼續爲強化自營 3C 家電低價心智提供支持，從而實現管理層暢想的良性循環。
畢竟拼多多的百億補貼，已印證了這一路線。
補貼把品牌商品價格打下來，招攬高線新用戶，人來了就能順勢交叉銷售農産品等品類，實現流量再增長，商家聞着腥味咔咔投廣告，貢獻更多利潤，拼多多拿着錢再投入補貼。
最新紀要顯示，今年雙 11 拼多多百億補貼 GMV 占比，已經達到 26-27%。
反觀京東當下的全品類低價，不僅難以持續提振用戶數據，還在不斷消耗自營生态生産的流量。
實行第三方商家流量平權和過早商業變現後，越來越多價格更便宜或者打了廣告的第三方商家，展現在了最前面。這雖然吸引了部分對價格敏感的新用戶，但對老用戶而言并非好事。
比如，今年以來，在京東購物一不小心就遭遇 " 非自營刺客 " 的情況層出不窮：
" 在百億補貼頁買了空調，外機運損了，找售後發現貨不是京東自營，問題一直解決不了。"
" 在京東買了水果，四天都沒收到，一查才發現買的非自營店鋪。"
如此固然拉動了第三方訂單的短期增長，但長期可持續性存疑，因爲鐵粉們被刺客了一次，要麽避着第三方商家走，要麽幹脆就避着京東走。
按京東的規劃，第三方商家還會繼續快速增長。據久謙數據，京東自營與第三方的 GMV 比例大緻爲 7：3，而管理層的最新披露裏，未來這一比值要穩定在 4：6。
這必然會不斷蠶食自營業務，意味着無法通過 " 訂單量擴大 - 優化履約成本 " 來降低自營價格，或将進一步減弱自營造血 / 生産流量的能力。
此外，本就沖着第三方低價的新用戶，忠誠度大多都不堪一擊，一旦沒了補貼，可能又惦記起了别人。更進一步，即使他們留在平台，也難交叉銷售到價格相對較貴的自營業務。
由此來看，京東當下通過第三方做低價的策略，不僅難培養出新的下蛋母雞（流量再增長），還在搶食并擠壓之前成熟母雞（自營業務）的資源，很容易陷入 " 死亡螺旋 "。
小結
劉強東回歸後，那個熟悉的 " 狼性 " 京東似乎也回來了。
雖然提出 " 低價戰略 " 有點晚了，但京東依然是最早發現問題、直面問題的一批公司，甚至還公開了問題，戰力強勢。
但全品類補貼導緻的資源分散，讓最受用戶信任的自營 3C 家電失去了魅力。而京東倚重的第三方，不僅難以撬動流量再增長，還在消耗着自營生态生産的流量。
相比之下，把火力集中在自營 3C 家電上，或許離盤活流量、建立業務閉環更近。
