圖片來源 @視覺中國
文 | 快消，作者丨歲月
快消品行業裡，容易做也難做的就是飲料行業。
說做飲料容易，是因為你總會得到一個細分的飲料品類去切入，甚至可以是在大系列下去切分。比如，今年突然流行的鴨屎香檸檬茶就是在茶系列下的檸檬茶下的又一個細分品類，莫名地火了起來。其次，是飲料行業的體量。相較于食品、奶、日化等産品的低頻消費，飲料的消費頻次更高——即便從當年蒙牛開始宣傳一杯奶強壯一個民族等，消費者飲用液奶的量和頻率也不高，飲料則不然，你一天可能消耗幾瓶飲料。最後，是飲料的壟斷性不如水。
說飲料難，則是很多資本方、企業方都想跨界進入這個市場。早年大家更喜歡做水，什麼藥企、奶企、房地産都湧入水行業，結果發現水的壟斷性太強，就轉做飲料。結果發現，飲料更難。因為某些水行業的大佬到現在自家的飲料也沒起量。比如，百歲山、怡寶甚至包括農夫山泉，雖然是有飲料，但其銷售額并不理想，其旗下死掉的飲料品牌每年都會貢獻一些。
造成這種情況的原因，在于大部分企業缺少飲品思維。
做合适的決策
問大家一個簡單的問題，當下飲料行業需要重點跟進的項目有哪些？
大家能想到的是禮盒消費，但其實禮盒消費更多是有特定區域、特定企業來做，大部分的企業是沒辦法做的。比如，加多寶、王老吉、六個核桃等企業的産品需要在河南、河北區域做禮盒的壓貨、陳列等。但更多的企業并沒有禮盒産品。所以，當下做的不是禮盒産品，而是家庭大包裝産品的出庫。
送禮的區域、産品，其量雖大但有一定的局限性；春節銷售這塊兒，則是絕大部分飲品公司都要做的，因為春節七天除了送禮還有家庭聚餐消費，所以飲品企業都會推大包裝産品。這些産品的銷售也有一定的局限性，你如果不能在春節前把大包裝産品全部清倉，擺到終端，其年後就會成為企業最頭疼的部分。我們經常看到有些區域在春節後的時間裡跟其它市場調大包裝産品。這就是春節前你沒關注大包裝産品的出庫，錯過了銷售機會，最後它淪為你的爛尾産品。
其次是水頭大戰，這個水頭大戰不僅對于水、飲品都是十分重要的項目。提前壓貨備貨，讓企業安排好自己的生産包材，給經銷商發貨等等，一系列動作，一直要持續到明年三月份。2022 年沒做的水頭，若不是因為天氣暴熱，會有很多企業死在那波壓貨中，所以今年的水頭必須開。
最後一個重點項目則是全國各大高校的開學季。疫情三年，大部分高校的開學時間不固定，經銷商的備貨壓力、配送壓力都不大。但今年是後疫情時代第一年，全國各所高校甚至高中、初中等等都會集中性開學，這些學校是需要在開學前備貨的。而你的經銷商要在開學之前準備好庫存，這個庫存是需要企業配合安排生産的。你在春節期間要生産不？生産什麼品項？生産量是多少等等，這些都是需要下面的團隊來報備的。
如果你的團隊沒有好好準備高校開學季的備貨，那基本上你就會錯過第一波的銷售高峰，而你錯過的機會就是給其它企業發展的機會，你想日後去補，隻能砸費用來解決問題。甚至砸費用都無法解決，畢竟消費者在你缺貨的日子裡有其它産品來替代，尤其在那個相對封閉的空間裡，你産品的可替代性更強。
其實，飲品思維就像是這三個案例的行動一樣：知道在合适的時間做合适的事情，賣合适的産品。而通常，飲品的銷售是有一定的時間線、空間線的，你一旦錯過了就是錯過了，再找不回當初的銷售高峰。
再舉個例子，我們在春夏之間賣果汁類、糖類偏重的産品如果粒橙、鮮橙多類産品是好的時機；天氣再熱一些，是汽泡水、綠茶、冰紅茶等産品，這就是初夏到中夏時間，企業需要重點關注的品項、陳列。而在溫度再高的時間裡，大家購買的就是脈動、海之言、尖叫等用來補充高溫流失水份後，人體所需要的電解質等産品；在立秋之後植物蛋白飲品等又迎來銷售高峰。
這是時間線，而在空間線上你需要知道中原、南方、廣東等地的高熱誰更先來，在高溫之下，你需要準備什麼産品，什麼品類。
這些都是做過飲品知道的基本市場行為。但這些對于不了解飲品的企業或資本方，他們的行為就不會準時準點卡在那個需求上。比如，歲末年初因為疫情，讓電解質水們銷量突然上升，很多企業或資本就可能判斷未來疫情的不确定性會帶給電解質水們一個突飛猛進的機會，從而把大量的精力和資本投入這個行業。那基本上就是一種有去無回。
其實我們拿脈動來看，就是一個很好的例子。在被收購後，其銷量大幅度上升，但這兩年銷量下滑，就在于消費者需求的量和時間線是短期爆發的。而當脈動企業的員工去倒推他這個賣重糖的企業時，其銷售表現就不如當初百事的員工。除了我們說的天時之外，與管理層對飲品思維的轉換也有很重要的原因，大家太願意拿昨天自己企業的經驗套在今天銷售的産品上。
" 課本之外 " 實踐
飲品思維其實更多是産品經營的經驗，它來源于你常年跟經銷商、跟消費市場打交道得出的工作經驗。世界上的經營書籍，它大部分告訴你你的戰略決策應該怎麼制定，什麼 4P、4C、波特五力、市場定位等等，似乎隻要戰略決策對了，後面的銷量就來了，消費者就喜歡上你的産品，你的企業就成功了。
但其實當你把這些都做到如書上說的那般，你的銷量并沒有上來，反而會成為一種負擔。我們拿元氣森林做例子，它有一款成功的汽泡水，也是少有的從線上走到線下。它在線下的操作也請了很多農夫山泉、可口可樂、統一等等企業出來的行業精英們，吸收了大家的經驗再加上互聯網的經驗。可在執行的時候，就是會遇到各類問題，什麼高庫存、許諾費用太多、經銷商從追捧到變心等等，這些傳統問題一一出現。而我們回看元氣森林的這些問題，其它新型創業公司也會遇到，甚至傳統跨行企業也會遇到這些問題。
元氣森林困于沒把各個企業的思維整合在一起，成為自己的經驗，更沒有分析自己的産品在銷售中對各個市場各個層級的影響。比如，農夫山泉的人其實是善于做水的，可口可樂的人是善于做一些重糖的汽泡水，統一的人做茶飲牛。其次，我們再看市場，我們說下沉市場的消費者關注價格，但更喜歡糖份重一些的産品。而在重點高消費的市場裡、大家更關注低糖無糖水等健康産品的銷售。所以，你在做元氣的汽泡水，無糖的影響消費者在哪裡，你應該如何讓可樂經驗的人學會做無糖的銷售，把農夫山泉的人整合做好飲料銷售。
這個重築是需要時間來轉換思維的。顯然，當時元氣森林有些着急，在高市值以及銷量上升下有些迷失自己，腳步走的太快了。今天試一下可樂的銷售方式明天試一下農夫山泉的經驗，這樣的試錯成本在互聯網行業裡并不那麼重要，但在快消行業就顯得有點格格不入了。如今，元氣森林慢下來，在試錯後就是要找到适合自己的方式。
除了對應的産品、對應的經驗外，企業還需要明白的就是即飲渠道、家庭消費渠道、餐飲渠道、送禮渠道等每個渠道需要做的事情，什麼渠道做什麼樣的事情，這一切的根基在于即飲渠道的建立。在疫情時期，家庭消費渠道是替代了餐飲渠道，在後疫情時代，企業要怎麼做餐飲渠道。此外，企業需要明白的就是這些渠道的消費者促銷活動要如何堅持，其實，所有消費者渠道的活動，它是前期重點砸費用、後期消費者會成為消費習慣，并不是一直需要重費用來砸。當消費者持續購買一段時間後，這個時候又需要做消費者活動，來賠養新消費者以及抓住老消費者的心。
在渠道之外的還有經銷商的經營模式，客營與直營能否共存，什麼時候什麼渠道做客營什麼渠道做直營。當然，做飲品最為重要的是你的物流配送問題，這又要如何安排？
這些經驗都在書本之外，都是行業經驗。當你的企業跨界就把請了食品、日化等與你産品不太相符的經驗人請來經營時，基本敗因就定下來了。飲品思維是一個看着不重要，但其實是團隊在銷售管理中最細節的點。
為何很多産品你一看就知道它紅不了太久，無它，就在于企業的經營思維一開始就是錯的 ……
