編者按：
任何卓越的企業所做的任何決策和動作都隻有一個目的，就是 " 節省成本，提高效率 "。所以這些企業往往會做一些在其他企業看來很不可理解的事情，這其實都是企業在對未來可以降本增效的經營模式進行的新的探索。
作者：彼得斯，沃特曼
美編：高婉珍
來源：同心動力管理 V 視角（ID：topduty）
組織單純，人事精簡
企業組織一旦龐大，就會變得複雜，于是大多數大型企業開始設計複雜的體系和結構，并雇用更多員工，來應對這樣複雜的系統，錯誤就是從這兒開始的。
基礎結構形态單純，其實有助于促進組織的彈性。這應該是因為基本形态很明确，基本框架可以更有彈性。我們觀察的卓越企業都更善于運用工作小組、項目中心以及各種特殊組織，而且好像總是在進行組織重整。事實上的确如此，隻不過他們通常不會觸動根本的形态。
波音就是個很有意思的案例。在該公司，項目結構往往被視為矩陣結構的雛形或是主要部分。不過事實上，波音每一個項目經理都享有極大的自主空間。波音将技術結構以下好幾個層級的人員結合起來，讓他們負責重大項目，下屬的薪水往往比他們還高。波音對這種做法頗感自豪。
在我們看來，卓越企業的結構形态單純，伴随而來的就是精簡的人事，特别是在企業總公司層級。如前所說，這兩個特質似乎相輔相成。在單純的組織形态下，公司隻需少數員工就可以把事情辦得妥妥當當。
的确如此，我們訪問過的卓越企業，絕大多數在總公司都沒有幾個人員，而且他們的人員也不是坐在辦公室裡核對工作，而是四處視察，實地解決問題。重點是，他們的行政人員比較少，實際操作人員比較多，結果也就是我們所說的 "100 原則 "：" 除了極為罕見的情況之外，總公司通常無須超過 100 人 "。
艾默生電氣擁有 54000 名員工，總公司人員卻不到 100 人。
麥當勞總公司的人員也很少，他們秉持創始人克羅克的信念：" 我認為企業管理應該掌握‘越少越好’的道理。"
規模為 10 億美元的英特爾，總公司幾乎沒有行政人員。公司把行政人員的職責以臨時任務的形态分配給各部門主管。
價值 20 億美元的沃爾瑪公司的創始人沃頓表示，他主張總公司應該空空如也的原則：" 重點是到各分店傾聽大家的意見。"
這些例子裡的數字都讓人印象極為深刻。不過行政人員仍然極為重要。首先，公司裡應該保留哪些功能？在許多卓越企業裡，這個答案是一個也不保留。卓越企業裡，幾乎所有的功能都大量采取分權方式，把權力下放到各部門層級。
IBM 管理層堅持行政人員必須每三年輪調一次的原則。公司行政人員的工作幾乎都是由前線主管處理，而不是 " 專門的行政人員 "。此外，輪流擔任行政人員的人都知道，在三年之内，他們還會回到原崗位。這樣的安排可以有效遏制公司系統過于複雜。
另一個相關的問題是管理層的多寡。日本和美國企業最大的差别在于美國中間管理層級的數目。豐田汽車公司在董事長和第一線領班之間的管理層隻有 5 個，可是在福特汽車卻有 15 個。
現在讓我們看看聯合航空公司前任董事長卡爾森的沙漏理論。大多數企業的中層主管所扮演的角色不過是阻礙構想的交流，除此之外并無實質的作用。卡爾森表示，中層主管就好像海綿一樣，人數越少，越能夠讓員工積極參與執行任務。
許多企業大刀闊斧砍掉不需要的層級和人員。福特汽車公司為了趕上日本業者的競争力，把中層主管人員裁減掉 26%，總裁唐納德 · 彼得森則認為這隻是開頭而已。當企業開始認真探讨其實無須哪些層級和人員的時候，一砍就是 50% 或 75%，這并不是什麼罕見的做法。
未來的 " 形态 "
哪種組織特性能夠發揮最大的功效？每一種組織形态都有其優缺點。讓我們逐一探讨：
1. 功能組織。
傳統消費品公司通常都采取這種形态，這種組織效率高，擅長基本工作，可是并非特别具有創意或是創業精神，适應能力也不夠快，特别容易錯過重大的變化。
2. 部門組織。
通用汽車公司的斯隆就極力推崇這種組織。這種形态适合處理基本工作，而且适應能力通常比功能組織好。不過，這種組織難免會變得太大，會遭遇規模過大的組織可能面臨的所有問題。而且，部門組織往往會變成中央集權和分權制度的混合體。
3. 用來處理各種壓力的矩陣組織。
事實上，這是應對部門結構過度複雜的形态，是當今最常見的形态。不過這種形态幾乎在極短的時間内就會阻撓創新活動。尤其是不易執行基本工作，因為職權結構特别弱。它一步步陷入混亂，很快就變得官僚、缺乏創意，長期方向通常都不夠明确。
4. 以特别委員會的形态處理多重壓力，以免産生永久性的官僚機構。
不過如果大家都隻注重眼前的問題，忽略基本工作，也會陷入混亂的局面（當大家都忙得不亦樂乎的時候，公司傳統的舊有優勢也随之消耗掉了）。
5. 如同明茨伯格所稱的 " 使命形态 "，通過非結構性的方式促進穩定，麥當勞就是如此。
這套理論主張這種結構可以配合公司價值觀（前提是公司的價值觀妥當無誤）的各種實驗。如果的确如此，一切都可以順利進行。不過就跟其他以教條為基礎的 " 結構 " 一樣，這種方式也可能變得比功能組織眼界短淺、組織僵化。
基于以上原因，我們要介紹一種混合的組織方式，結合上述形态的優點，說明追求卓越的企業可能采取的組織結構。這種形态可以響應上述三大需求：基本組織需有效率、不斷創新，以及确保能夠應對重大威脅，以免僵化。
所以我們在此介紹的結構形态是基于 " 三大支柱 "，分别滿足這三大基本需求：
其中之一是 " 穩定 " 支柱，以滿足對基本工作效率的要求。
第二個支柱是 " 創業精神 "，以滿足不斷創新的要求。
另一個支柱則是 " 破除舊習 "，以滿足避免僵化的需求。
卓越企業組織結構的三大支柱（圖）
穩定支柱維系一個單純持久的基本形态，并且建立和保持廣泛、曆久彌新又有彈性的價值觀。一般而言，單純的基本形态應是以産品為基礎的部門，而昔日單純部門化的組織結構可能是最理想的形态，不論是現在或未來都是如此。這點也表明，我們偏好以産品而非矩陣來劃分組織。
穩定支柱第二個特點在于以 " 使命形态 " 呈現的根本價值觀。在組織結構的領域談論價值觀好像有點奇怪，不過請記住，結構最廣義的定義，是指溝通模式。譬如，當我們想到 IBM、惠普或是德納公司的穩定形态時，會立刻體會到他們對于穩定價值觀的需求和渴望。
創業精神支柱的核心是 " 小即是美 "。企業通過不斷成立新部門，或是将各種新的活動納入到新部門中，以維持組織的 " 小規模 "。" 小 " 被視為持續适應環境變化的必要條件，代價是偶爾犧牲效率。不過我們見過的許多例子都顯示，效率的優點往往被高估。
創業精神支柱的另一個特點是評估制度及運用行政人員。當組織形态單純，且無須依賴大量整合體系時，企業以更單純的系統和行政人員來經營，便能夠生存。（龐大、中央集權的行政人員，主要的功能在于發揮其協調專長。）各部門可以自給自足，完全具備他們需要的行政支持，譬如采購、運輸、人事、财務。
第三個支柱，也就是 " 破除舊習 " 的支柱，包括定期重整組織，以及以 " 臨時 " 組織克服特定的問題（通用汽車的縮編工作是由項目中心負責）。
不過我們所說的定期重整組織是指：
①願意在舊有部門變大、出現官僚心态時，定期 " 分割 " 出新部門；
②願意在各部門間調動産品或是産品線，以充分運用特殊的管理人才，或是适應市場調度的需求（3M 特别精通此道，而且當産品在部門間調動時，很少會出現領土之争）；
③願意從高層人才抽出适當人選，組成項目小組，解決幾個中央組織的問題或是執行中央組織亟待處理的任務，而且謹記這些任務僅為臨時性質；
④必要的時候，真心願意重整組織以及重新調動各單位（不過維持基本、核心的形态不變）。
這些 " 破除舊習 " 的結構技巧是化解矩陣組織問題的解藥。從理論上說，永久性的龐大行政組織可以從各層面解決所有可能的問題。不過定期重整組織既可以克服不同的壓力，又能避免成立過于龐大的永久性結構。至于分割出産品或是産品線的做法，同樣也可以應對不同的壓力，同時維持基本形态的完整性。
因此，這三大支柱 " 理論上 " 解決了那些導緻走上矩陣組織的問題，而且可以克服伴随矩陣組織而來的各種疑難雜症。總而言之，在許多卓越企業裡，這三大支柱也和管理體系密切配合。（本文完）
一個企業的未來
取決于它的組織能力建設
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