圖片來源 @視覺中國
文 | 新眸，作者｜桑明強
最近比較震撼我的有兩件事：一，釘釘下工廠，飛書玩抖音；二，Salesforce 啓動 2.5 億美元規模最大的 AIGC 風投基金。前者是中國企業服務領域近幾年崛起比較快的玩家，後者是全球 SaaS 玩家裏實力最雄厚的王牌選手。
巧合的是，如果把這幾件事串起來看，你會發現一個驚人的秘密：它們都在玩跨界。
先不說國外 SaaS 的火熱被微軟澆了一盆冷水，單單看國内，如果以 2015 年爲分水嶺，今年已經是中國 To B 市場的第 9 年，但國内 To B 圈至今還在流行一個段子，就是 " 年年都是中國 To B 元年 "，從 ERP、HCM，到中台、RPA，再到協同辦公、數據庫，無一例外。
這已經不是什麽秘密了。在很長一段時間裏，許多國内 To B 企業仿佛陷入一個十分尴尬的處境：在 PLG（産品驅動）和 SLG（銷售驅動）反複橫跳，在辦公室會議上侃侃而談的戰略專家們，到酒桌上第一句話就是：老兄，你們最近怎麽樣？
老闆們的願景很簡單，學着國外的玩法依葫蘆畫瓢，OKR 玩得一套一套的，美其名曰：對标！員工們的想法也很簡單，先過了試用期再說，反正卷不動就跑路。
以至于盡管中國企業服務市場一直存在，而且從一些官方統計口徑上 CAGR 增速在狂飙，但一到年終盤點時，大家發現還是那幾個熟悉的面孔，以及熟悉的配方。
用友從市值最高約 2000 億元跌落到 800 多億元，金蝶從市值千億跌落到 500 億港元左右，主打 SaaS 概念、對标 Shopify 的有贊更是一路下滑至 40 億港元。新眸曾在《被誤讀的 SaaS 行業：真正的黃金周期才剛剛開始》作出過判斷，"SaaS 正在講述的，是眼下爲數不多具備長期成長性的故事。" 當時我們還特别設定了一個前提，得是歐美市場。
這也是中國企業服務玩家最頭疼的地方，明明産品做得不錯，功能甚至更齊全，方法論也是一套又一套，怎麽到頭來還是做 KA 定制的活能賺錢，有的創始人甚至直言，" 中國企業服務一直在走彎路，本該是知識密集型的行業，最後又變成了勞動密集型。"
爲什麽在國外可行的玩法，到了國内就行不通呢？以及這中間的問題到底出在哪裏呢？我們就用這篇文章來好好聊一聊，當然，以下也僅代表《新眸》一家之言，有不準确或者失實的地方，歡迎各位讀者拍磚。
被過度推崇的方法論僞科學
先從我最熟悉的釘釘開始聊，熟悉這家公司的人都知道，釘釘是陳航（花名：無招）一手創立的，不過無招現在已經離開釘釘、創立了 HHO（兩氫一氧），前段時間《新眸》也 1V1 和無招深度聊了 1 小時，感興趣的可以翻看一下這篇文章——《對話 HHO 無招：釘釘讓我開了眼界，數字化是待淘的金礦》。
釘釘的前身是來往，後來被大衆熟知是因爲它的打卡功能，這幾乎是每個職場人刻在基因裏的鬧鈴。但事實上，直到 2019 年 6 月，釘釘用戶規模才突破 2 億，當時時任釘釘 CTO 的朱鴻就跟我聊過這個問題，按照他的邏輯，釘釘已經不單單是一個辦公工具，而是正式進入了企業的生産域。
時任阿裏雲智能總裁的張建鋒認爲，釘釘幫助 1000 萬企業組織數字化轉型，這個意義堪比淘寶在消費領域的影響。但無論是無招，還是行癫，即便後來的雲釘一體戰略如火如荼，但都沒能讓釘釘找到最好的變現方式。
當然，這并不是釘釘一家的困境，包括主打 SMB 的企業微信、又或者是 PLG 的典型代表飛書，起初大家一直以爲未來的中國協同辦公領域之争，" 三國殺 " 的局面會持續很久，但實際上，三方的鏖戰僅僅停留在品牌營銷層面，客戶該選擇誰并沒有受太多影響。
這也是《新眸》一直嘗試分析，但始終沒能得出精确結論的核心問題。
如果單單以 PLG 爲例，飛書算三家最好的，濃濃的矽谷風，産品設計上最更适合年輕群體，但在後續的調研中，我們發現，釘釘依然是很多傳統 KA 客戶的第一選擇，很多分析師把其中原因歸結爲遷移成本上，但這是極其不負責任的說法。
因爲單從用戶體驗邏輯上看，對于任何一家公司而言，上釘釘和上飛書都是先進的，釘釘的曆史包袱讓它在功能豐富度上要多于飛書，飛書是後來者，所以沒有這方面的擔憂。
無論是在線文檔還是多維表格，他們本質上還是對舊的工作流程的叠代和優化，但這種優化能不能帶來全員效率提升，以及這種提升究竟會給公司帶來多大的收益，甚至能不能讓客戶爲它買單，這些都不是三言兩語能給客戶講明白的。
所以，後來事情就演變成了老闆的判斷：老闆覺得好就是好，老闆說不好就不行。
說得好聽點，就是所謂的 " 一号位工程 "，說得不好聽就是朋友圈法則。銷售跟老闆關系好，就已經取得了決定性的勝利，至于它究竟是不是 PLG，往往就取決于買單老闆的審美了。
某種程度上來說，現階段協同辦公的處境恰恰就是中國 To B 縮影。但《新眸》觀察到一個更不好的現象，正在蔓延開來，就是在銷售無解的情況下，方法論僞科學被過度推崇，這點在前幾年表現得最明顯，比如當年陡然走紅的中台，就是最好的例子。
當年中台的火爆程度，不亞于今天的 chatGPT 在人工智能掀起的風波，一級市場上每隔一段時間就冒出一家新公司，各個大廠的産品技術負責人也相繼離職，選擇擁抱創業，如今幾年過去了，悔青腸子的不止有财大氣粗的投資人，還有盲目辭職創業的大廠中高層。
最終留下的，隻有還在掙紮的、做着傳統軟件定制的零星公司，以及一大串在當時聽得雲裏霧裏花活兒新概念：供應鏈中台、業務中台、技術中台等等。
到頭來才發現自己被颠覆了
國内 To B 圈有一個壞毛病，總喜歡把降本增效和颠覆 XXX 挂在嘴邊，但有時候也不能怪這些公司喜歡造詞，的确，當很多自诩數據智能的創業者，連自己公司的數字化都搞得一團糟，你很難相信他們的産品能給你帶來多大的提升。
單從這方面看，造詞忽悠總比黃口白牙的說辭來得有科技範。這時候你可能會反駁我，那确實有很多公司在用數字化的工具，而且，也的的确确帶來了很大的收益。
在這裏，《新眸》也明确亮出自己的觀點：現階段中國 To B 還停留在能用階段，距離好用階段還有一段時間。
爲什麽這麽說，就拿最近華爲發生的一件大事來舉例，直到今天，華爲才決定親自下場 ERP，很多人把這件事放大到用友、金蝶層面，認爲傳統軟件公司正面臨淘汰，但如果你深入思考，你會發現事情遠沒有你想象中那麽簡單。
對于華爲這樣一家核心業務穩定、且員工規模龐大的企業選擇此時進軍 ERP 領域，更多的意味，還是因爲經過多年的發展，華爲沉澱了中國最複雜且能用于實戰的 ERP 體系，這時候華爲自己的 ERP 更新換代勢在必行，至于未來是否會掀起大的 ERP 市場格局變動，還是後話。
再聊聊我們經常聽到的颠覆，确切地說，自打我進媒體行業起，幾乎天天都能聽到這個詞，但實際上，無論哪個領域，真正地颠覆性創新還是屈指可數，比如電商确實颠覆的傳統線下商業，衍生了物流、在線支付等新業态，4G 和 5G 網絡的大規模使用，也帶來了移動互聯網的浪潮等。
絕大多數的颠覆還是停留在口頭上，或者說更新最爲恰當，但這其實也是好事。眼下的中國 To B 圈太需要當頭棒喝了。
這方面字節跳動做得确實比較好，無論是産品打磨上，還是市場策略上，今日頭條、火山引擎、飛書、抖音電商、巨量引擎等，過去被一些人戲谑成 "APP 工廠 " 的字節跳動，如今反倒成了典型代表，頗有那麽些諷刺意味。
我接觸過很多字節跳動的人，無論是産品、技術，還是市場，甚至一些高層 leader，他們給我最大的觸動，就是真誠、務實，而且真的在認真解決問題，就像它的 OKR 體系很多企業學不會，根本上可能是因爲企業文化出了岔子，如果企業整體素質堪憂，指望一個數字工具能帶來多大的改變，未免過于天真了。
但這其實也驗證了一些事情的正确性，就是務實而非務虛，永遠是打動客戶的最佳法門。
擺脫路徑依賴的最好方式
回到一開始聊到的，To B 跨界 To C 已經成爲中國 To B 突圍的一個新趨勢，随着 B 端和 C 端的邊界越來越模糊，産品定位和市場定位也變得越來越模糊，攫取流量可能是一個好事情，但流量背後帶來的銷售線索究竟有多少，目前還值得商榷和進一步探讨。
舉個不恰當的例子，如果你花 100 萬放在流量推廣上，但真正帶來的銷售線索隻值 80 萬，那它也是一次失敗的營銷，即便它的播放量有 1000 萬。
這是一件很難去解釋清楚的事，因爲究竟是市場淩駕于品牌之上，還是品牌下沉到産品和市場，每家公司的選擇都不同，如果在一開始市場定位都是模糊的，之後的内部糾紛就會連綿不斷。
言下之意，跨界可能是一個好辦法，但應該也要認真審視，不能被華麗的數據誤導，畢竟對于 To B 來說，把産品真正賣出去，然後讓客戶持續買單才是王道。
在這方面，埃隆 · 馬斯克和貝尼奧夫是絕對的專家，前者硬生生把腦機接口、火箭這樣的陌生領域帶給了大衆，後者一手打造的 Salesforce，至今還是 SaaS 領域難以跨越的鴻溝。他倆有一個共性，都不肯在品牌上花太多預算，但做的每件事都直接指向品牌營銷。
一直以來，路徑依賴都是橫亘在中國 To B 圈的一個大問題，我們總是想當然地認爲，客戶應該在意和需要這些，卻很少去跟對方聊聊他們内心深處最真實的想法和訴求，溝通上的錯位，導緻産品在架構設計、功能叠代上，走了太多的誤區。
事實上，這也是國内 To B 玩家最缺的、也最該學習和補強的地方，動辄畫地爲牢的方法已經不實用了，連隔壁微軟都忙着升級 Office 套件，利用 Open AI 接上了最先進的 GPT 4，新銳勢力 Notion 也接上了 GPT 3.5，我們再不抓緊就真的隻能在國内自己卷自己了。
更多精彩内容，關注钛媒體微信号（ID：taimeiti），或者下載钛媒體 App
