文旅行業存在着一個人盡皆知的傷心事實——中國的旅遊景區 95% 都在虧損。
根據 2024 年 4 月的 GlobalData 數據，第一季度全球旅行和旅遊業交易活動同比下降了 14.9%，這進一步說明了旅遊業面臨的困境。
在這樣并不樂觀的局面下，位于江蘇省溧陽市的天目湖自然景區卻在 20 年的時間裏做到了持續盈利，甚至在最艱難的疫情階段也不例外。
這一切是如何做到的？
前不久，天目湖董事長、混沌創商院 11 期校友李淑香在混沌直播間進行了一場關于文旅行業如何通過創新實現複利增長的内容分享。這次分享，既有理論上的梳理，又有實踐經驗的總結，講述了不被看好的天目湖自然景區，如何一躍成爲國家級旅遊度假區。
分享結束後，她與混沌創商院負責人餘珺老師展開對談，兩人圍繞 " 文旅行業如何保護自然資源 "、" 如何做到服務的可持續 "、" 混沌與天目湖的緣分 " 等問題進行了一次酣暢淋漓的交流，學員們直呼收獲頗豐。
以下爲内容整理：
分享嘉賓 | 李淑香 天目湖董事長 混沌創商院 11 期校友
對談嘉賓 | 餘珺 混沌 · Light 創新領教 混沌創商院負責人
有一篇講述文旅行業的文章，道出了一個讓人傷心的局面：中國的旅遊景區 95% 處于虧損狀态。
而我所在的天目湖不是名山大川，也不在世界文化遺産名單之列，從 2003 年改制爲一家民營旅遊企業之後，卻在次年就做到了盈利，并持續至今。在這 20 年的時間裏，公司整體的收入超過 60 億，淨利潤總額超過 12 億，甚至在最艱難的疫情階段也實現了盈利。
我們是如何做到的？
天目湖旅遊作爲江蘇第一家也是唯一一家景區類上市公司，這背後是組織能力持續提升的過程。講述這一路以來的經驗或許對正在創業的你有所幫助。
天目湖旅遊的模式創新
天目湖位于江蘇、浙江、安徽三省交界的常州溧陽市，東臨煙波浩渺的太湖，北望工業城市常州。滬蘇湖高速鐵路開通之後，上海來天目湖的旅程隻需 1 個小時。天目湖旅遊公司則是一家充滿故事與溫情的文旅企業，用三句話來對它進行概括的話，那便是 " 她因湖泊而生，她因山水而成，她守文旅而興。"
在第一個十年周期裏，天目湖開疆擴土，這期間主要有兩個收獲：第一，成功開發了第一個嚴格意義上的天目湖景區；第二，構建了天目湖旅遊發展模式。
在第二個十年周期裏，我們将集團旗下的所有産品打造成了國家級别，成爲了 5A 級景區、國家生态示範區和國家級旅遊度假區。
在第三個十年裏，我們守文旅而興，将平凡的山水打造成一流的産品，并且獲得了資本市場的認可。
當然，一個地方的發展絕對離不開當地政府的支持。實際上，溧陽市政府及天目湖旅遊度假區管委會在整體前瞻性的項目規劃、高标準的基礎設施建設、可持續的環保理念的整體舉措落地、高基調的品牌打造方面發揮了很大的作用。
那麽，天目湖作爲同行眼中的三流資源，如何與同行競争？如何成爲了全國知名的度假地？主要有六個方面：
1、向上看國家對于文旅行業發展的規劃。無論是國務院所發布的國民旅遊休閑的綱要，還是全域旅遊發展的指導意見，以及現在國家十四五整體的旅遊規劃，都需要高度關注。
2、左右看上下供應商能力。重點關注珠三角、長三角行業的發展情況，尤其是供應商和合作夥伴的發展水平。
3、向内看天目湖的組織核心能力。
4、以一個全球視野向外看。20 多年來，我們的團隊走遍了除非洲之外的世界各地，一直以比肩國際的研發水平來要求自身。
5、向裏看天目湖人對于文旅行業本質的理解。
6、左右看行業發展内的競争對手。
文旅行業是實現人們美好生活的一個通道，在這樣的情況下，我們确定了一站式的旅遊發展模式，這個發展模式有三個關鍵點：産品複合、市場多元和服務系統。
天目湖的産品複合有三個非常重要的要素，第一，每個産品都要具有獨特的個性和競争力，它能夠保持自己的盈利水平；第二，産品和産品之間強調共生共榮，相互支撐；第三，複合型的産品開發強調有所爲和有所不爲。
如何保證每個産品都能夠滿足遊客的需求呢？我們也走過了三個階段。
在 1.0 階段，我們對客戶的理解還處在初級階段，對客戶需求的理解也隻停留在服務層面。在大量調研後，我們才大緻清楚遊客來天目湖的核心需求。
在 2.0 階段，我們開始對用戶畫像進行分析，并且通過客戶洞察叠代遊客需求的變化。這時遊客需求已經發生了很大的變化，從原來的多快好省轉向趣嗨美秀。這時我們就把遊客需求反推到産品研發和市場營銷過程當中。
到了 3.0 的階段，我們開始嘗試将遊客關鍵觸點打造成遊客的峰值體驗點，創造了服務型的産品，并且通過客戶反向驅動了天目湖的組織設計、商業模式和戰略布局。
說到這裏，我想解釋一下在文旅行業的産品指的是什麽。首先，文旅項目是産品，也就是大家出去旅遊時所看到的景區、酒店，甚至旅遊交通，都是文旅項目當中非常重要的産品。其次，特色的旅遊體驗也是非常重要的産品，包括旅遊商品、旅遊服務等。
認知清楚後，我們爲天目湖開發了一系列的旅遊産品：
第一個産品是我們打造的國家 5A 級旅遊景區天目湖山水園。它的定位是中國精緻山水的代表，我們希望遊客來到天目湖能夠感受置身于江南。第二個産品是南山竹海景區。我們圍繞竹文化和壽文化營造出天堂南山夢幻竹海的意境，打造出竹海溫泉的舒适環境。第三個産品是禦水溫泉，它是中國最年輕的十大溫泉之一，打造了竹海森林裏的溫泉意境。第四個産品是 2 大主題，9 家酒店，它的特色是隐于竹海、伴以溫泉。
在如此複合型的産品結構下，我們打造出了天目湖多元化的市場體系，實現了全年、全時、全季的市場覆蓋。
從季節上來看，春秋季的核心産品是天目湖和南山竹海景區；夏季是天目湖水世界；冬季是禦水溫泉。從時間上來看，遊客白天可以去到景區觀光，晚間可以暢遊天目湖的水世界和禦水溫泉。從年齡結構上來看，我們的産品覆蓋長者、年輕人和小朋友所有群體。
除此之外，在我們一站式的旅遊模式當中，服務系統也是十分重要的組成部分。在天目湖文旅産業成立之初，我們就确立了一站式的服務模式，所有組團來到天目湖的旅遊團隊都可享受免費拍照，在導遊的帶領下遊覽景點。
在過去三十年間，我們一直遵循着 " 生産一代、準備一代、研發一代 " 這樣的節奏，保障天目湖的旅遊産品形成持續穩定的供給。
另外，從産品要求上，我們有三個梯度：第一，必須保證天目湖的旅遊産品達到基準的品質要求；第二，要求每一個産品具備獨特的品味，共同打造出獨特的旅遊品牌；第三，在産品開發的過程當中，注重現代山水的審美要有源于自然而高于自然的意境，并保證開發過程中不破壞環境。
今天，在我回顧天目湖的一站式旅遊模式過程中，我發現有兩個顯著的特點，分别爲多樣性和成長性。從顯性的角度來看，多樣性表現爲産品形态，成長性表現爲企業空間。從隐性的角度來看，多樣性表現爲組織人才，成長性表現爲組織能力。這兩方面相輔相成。産品的多樣性促進了組織人才的多樣性，高标準的産品研發和組織能力也爲團隊提供了很大的成長空間。
在過去的相當長一段時間裏，我們組織當中的問題是通過内部的經驗萃取和方法複制解決的，這當中總是存在一些弊端。而當一站式模式成型，它的優勢将極爲明顯。
首先，是反脆弱性。
在經營時間方面，中國的旅遊景區普遍存在一個問題——淡旺季反差過大。比如以賞花爲主題的春季市場的景區和以冰雪爲主題的東北，它們一個季度的營收可能會占據全年營收的 50% 以上。但是天目湖不同，它實現了四季皆旺。天目湖的年報顯示，天目湖四個季度的營收基本都保持在 20%~25% 左右。即使在某一時間段内出現了整體跨區域流動限制，但是在下一個季度，立即可以反彈回經營上的正常水準。不僅如此，天目湖在空間上的布局實現了旺季産品在淡季産品間的虛拟聯動，也就是說，通過區域的聯動帶動了淡季産品整體的線路整合。
其次，是複利性。
我可以很自信地說，現在的天目湖每增加一個産品，就能發揮 1+1>2、1+1+1>3 的效果。這是因爲我們每一個新産品的投運，都可以觸達一類新的人群，将産品賣給更多的客戶。當客戶對某個産品産生興趣，到達天目湖的時候，我們爲他準備了兩天一晚、三天一晚的特色線路，滿足團隊和家庭多樣化的需求。這時，就做到了更多的過路客變成了過夜客，很大程度上延長了遊客在天目湖的停留時間。
當然，任何一個模式，它有優勢的一面，也一定會有挑戰的一面。對天目湖來說，挑戰主要有兩個方面：能力和心力。
能力上的挑戰在于我們每一款産品都有自身獨特的個性，它需要整體的配套要素，導緻在産品力、經營力、服務力方面的要求非常高。心力上的挑戰在于旅遊行業是一個重資産投入、回報周期長的行業，要踐行長期主義必須要靠堅定的信念支撐團隊堅持下去。
天目湖的組織運營創新
大家有沒有思考過，什麽是企業？
天目湖對它的理解有三個視角。第一，在客戶的眼裏，企業由産品構成；第二，在管理者的眼裏，企業由細節構成；第三，在投資者的眼裏，企業由資産構成。
理解了這個問題，我們再來看，什麽是領導者和管理者？
我們認爲，領導者要确定方向，要帶領團隊探索行業的本質。管理者要尋找方法，最重要的事是去除組織裏一切不創造價值的部分。
在文旅行業，要想實現公司盈利，有一個公式特别重要：公司盈利 = 産品力 + 經營力 + 服務力。
爲了提升天目湖的産品力，我們對天目湖的認知挖掘到了最深的内核。在最初的 10 年間，我們自主創新了一套 " 卓越六精 " 經營管理模式，它分别在戰略、顧客、市場、财務、資源等方面發揮作用，實現了整體的經營運作。通過這樣的一套體系，天目湖尋找到了一套從戰略目标到運營整體實現的模式，制定了 5 年的長期規劃、3 年的中期規劃和 1 年的短期計劃，并每年持續地滾動推進。
爲了能夠把戰略分解到組織當中的每一個人，我們建立了六個維度的體系。從産品、市場、财務、資源、過程、領導六個維度形成了關鍵的 KPI，并構建了績效管理的方法，自上而下地将目标分解到所有部門和個人。
在這個過程當中，我們運用六個維度強對比的形式，反映公司的經營現狀和發展趨勢。首先，跟自己的過去比。其次，跟競争對手比。最終也是重要的是，跟行業标杆比。這三個維度是不同方面的衡量器，更能夠反映公司的真實現狀，讓管理者作出正确的決策。
不僅如此，我們建立了 " 五層級 + 三結合 " 的有效監測經營支撐決策。我們把天目湖長期和短期的數據相結合，把公司内部和外部的數據相結合，也把局部和系統的數據相結合，來監測整體的經營數據。
綜合起來看，我們在整個過程中圍繞着定想法、定幹法、定算法、定考法、定獎法以及定管法，整體實現了年度目标。
雖然建立了這樣一套完善的系統，但是由于天目湖是一個複合型的旅遊産品，每一個産品的經營策略各有差異，所以如何保證每個主體都有足夠高的敏捷性，是我們需要考慮的問題。
在這個過程中，天目湖的劃小核算機制也有着獨具一格的創新：
第一，我們有項目制。
第二，我們有利潤分成制。
第三，我們推出了内部創業制和合夥人制。
在盤算方面，我們引導團隊要單點突破自己的目标，做到收入最大、成本最小、單位時間附加值最大，培養真正具有經營意識的人才。在管理哲學方面，我們要求每一位天目湖人具有真正的利他意識，每一個小單元目标的完成構成了大單元目标的完成。
可以說，哲學 + 盤算這樣的模式，讓我們做到了 " 人不是企業的成本，而是企業非常重要的資本 " 這個目标。
天目湖的使命
在天目湖，有一套公式人盡皆知，那就是 " 企業成功 = 戰略 X 文化 X 組織能力 "。
如果以百分制打分，戰略是從 0 分到 100 分，組織能力也是從 0 分到 100 分，但是企業文化則是 -100 分到 100 分。也就是說，在文化面前，戰略的比重都會被縮小。
天目湖的創始人名叫孟廣才，是孟子的第 71 代傳人。在他的倡導下，天目湖的員工既要具有市場經濟條件下服務于企業的崗位能力，也要有符合中國傳統文化所倡導的與時代審美相适應的人格品德企業人，是中西方智慧的融合，是德治與法治德統一。
他是我們團隊的定海神針，他始終站在企業的邊緣，看行業的本質，也看自身企業的問題，永遠讓自己置身于超出企業存在的高角度。
他曾經告訴我們，如果我們是制造業，即使我們失敗了也沒關系，因爲廠房還可以用。但是我們做的是文旅行業，如果我們開發失敗了，那麽這片山水就很難恢複到從前那樣。因此，必須要保持對山水的敬畏之心。
正是懷着這樣的敬畏之心，所以我們在開發每一個旅遊産品之前，都會問自己，如何讓山水更美？如何讓生活更好？
3 年疫情期間，天目湖沒有辭退任何一個員工，也沒有降低員工的收入，并且連續三年加薪。我們相信善激發了善，真滋養了真，在政府的支持下，在全體員工的努力下，我們度過了最艱難的時節，讓石頭裏開出了花。
我們的初心是讓山水更美，讓生活更好，将天目湖打造爲長三角周末短途度假必選的目的地，在全國聲名遠揚。爲了實現這個目标，我們做了三大布局：首先，天目湖将圍繞湖泊濕地觀光、濱湖休閑度假和水上運動一體，打造出一個全方面、多維度的度假勝地。其次，南山竹海将圍繞山地生态觀光、山嶽溫泉度假和鄉村度假爲一體，成爲鄉村旅遊示範區。同時，我們會配合溧陽市政府布局動物王國項目，圍繞動物主題公園、動物主題酒店和夜間演藝一體開發新片區，将溧陽建設成文旅産業鏈聚集地。
總之，我們堅定持續創造更多的美好作品，同時創造更美好的生活，持續追求卓越，讓人變得有意義，也讓我們所做的事情有意義。
如何實現企業的可持續性？
餘珺：我跟你算是半個同行，因爲來混沌創商院之前，我有十多年的時間深耕在酒店文旅行業，因此你講的很多内容我都感同身受。我深知，文旅行業是一個重投資、回報周期長的行業，淡旺季也十分明顯，因此聽到你說天目湖的反脆弱性做的如此之好，我十分佩服。我想知道，在開發的過程中，你們如何做到将資源保護貫徹到底的？
李淑香：我們在建設的過程中，一直盡量減少對自然環境的破壞和改造。比如禦水溫泉 · 竹溪谷酒店處在一座原生态的山上，我們爲了減少對環境的影響，修建的道路是一邊着地，一邊架空。另外，房子周邊的竹子隻有方圓 1 米内的可以砍伐使用，其餘地方的竹子一根也沒有動。
正是這樣的方式，使得我們酒店運投的時候不需要進行自然生态修複，因爲它本身就是自然山水與文旅産品的完美融合。
餘珺：您剛才提到，天目湖堅持一站式服務。對旅遊行業來說，服務是第一産品，但是服務體系容易建立，很難堅守，你們團隊是如何讓服務持續性的？
李淑香：從全域視角來看，我覺得有三點内容很重要：第一，要有堅定無比的信念。第二，要有理性的頂層設計。第三，對員工的正反饋。
第一點很好理解，我解釋一下第二點和第三點。
什麽是理性的頂層設計？我們會讓員工在每個環境感受到服務是有溫度的，堅持每一個關鍵的節點都有服務提供。在這個過程中我們經曆了三個過程，從最初的 " 遊客意見調研 "，到中期的 " 根據不同客戶需求提供産品 "，再到後期的 "MOT 峰值體驗設計 "，讓服務不斷地深入顧客的旅遊體驗中。
對員工的正反饋意味着讓所有參與服務的員工有成就感，肯定他們的付出和努力，讓他們知道他們的辛勞是被看見的。在強化他們成就感的同時，高質量服務的持續性也會得到提升。
餘珺：中國的文旅行業，95% 處于虧損狀态，隻有 5% 是盈利的，天目湖連續 20 年實現了盈利，甚至在疫情期間也做到了。你剛才解釋說這是因爲天目湖獨有的商業模式和組織運營機制，但是這些因素是如何相互發揮作用的呢？
李淑香：我一直認爲天目湖很幸運，先是乘載了國運的東風，再後來是跟上了行業發展周期，最後才是企業。
實話實說，我們正好踩在了中國旅遊蓬勃發展的黃金期，因此我不敢說天目湖獨特的一站式的旅遊模式 +" 卓越六精 "+ 企業文化價值這樣的公式适用于所有文旅企業。不過，在我進入天目湖這麽多年的時間裏，我覺得有三點讓這套體系的元素之間很和諧自洽。
首先是創始人。我始終認爲，一個企業發展的邊界是創始人認知的邊界，創始人對行業本質的洞見和決策十分關鍵。我們這套模式的構建，是創始人在這個過程當中指明了正确方向，在日積月累中形成，這是我們最大的自信和底氣。
其次我們具有理性的思維模式。我們在進行所有的路徑設計時，都十分理性，會思索清楚之後再行動。這個流程一般是：确定方向之後，再确定方法和路徑，然後思考如何維持。所有的環節層層嵌套，亦步亦趨，不會沖動行事。
最後我們很會選拔人才。在天目湖，我們有四個維度理解人：第一是 " 人财 "，他要對天目湖創造價值；第二是 " 人才 "，他需要有才能；第三是 " 人材 "，他必須具備潛力；第四是 " 人裁 "，如果你不符合企業的要求，會面臨被裁掉的風險。
因此，創始人的認知确定了企業的發展方向，理性的精神讓我們總是做出正确的決策，德才兼備的員工保證了實踐過程的通暢，這是天目湖 20 年持續盈利經驗的總結。
混沌創商院對天目湖的影響
餘珺：最後我想跟你聊一下天目湖和混沌的緣分。我記得兩者最早的交集始于創新訓練營，當時爲什麽你們團隊會來到混沌創商院學習？經過一段時間的學習之後，是否真的對你們有所幫助？
李淑香：天目湖一直以來都是一個學習型組織，我們認爲，學曆代表過去，能力代表現在，隻有學習可以代表未來。在這種理念的驅使下，我們一直有通過學習去了解行業、跟上行業節奏的動因。可以看到，我們的培訓機制除了新員工培訓，讓它快速上手崗位内的工作，還有一個 " 向日葵培訓計劃 " 面向基層管理團隊以及 " 飛翔計劃 " 面向高層選拔。另外，還有用來提升高管認知能力的 " 領航計劃 "。
2017 年上市之後，我們越來越發覺企業的組織能力需要達到更高的水平，當時我們的人力資源總說不能再做知識的搬運工和課程的篩選者了，而是真正建立天目湖旅遊人的心智模式，要賦能團隊，激發團隊。于是，我們想到了混沌。
與混沌創商院結緣之後，我們通過供需連拆解的方式，對過去所有的課程進行了梳理，梳理之後發現，其實我們應該做的事情是把原來天目湖的強執行變成強創新，大幅度地提升團隊的創新能力。
混沌創商院讓創業者形成創新思維，我記得在實踐的過程中我使用了混沌創商院的思維模式，從低端切入，由創新引導。當時我帶着核心團隊上了混沌創商院的課程，經過三天兩晚的學習和訓練，我們企業高管内部開始有了同頻的思維模式。
混沌創商院讓我們的思維發生了很大的改變，從最早的經驗主義變成了現在用思維模型拆解業務，後面我們在管理企業時思索的内容基本上都是如何單點突破？如何錯位競争？如何分形創新？在這個過程中，領教們給了我們極大的幫助，幫助我們理解了行業的本質，找到了外部 10 倍速的變化因素。不僅如此，我們甚至邀請了李雲龍老師去到天目湖爲我們近百名中高管講解産品思維，開展《流量增長訓練營》，去年伏磊老師等人還帶領我們的核心團隊和銷售團隊進行了企業内部《創新訓練營》實戰訓練。
其實，在最艱難的疫情期間，也是混沌創商院陪伴了我們。在天目湖有一個共識，我們都認爲混沌創商院在持續地拓展我們團隊的認知，幫助我們看到了行業的本質，尋找到了企業的意義。這真是一股特别溫暖的力量，因爲有混沌創商院陪伴左右，我前行的道路上就不會孤單。
