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責編 | 若風
第 7724 篇深度好文：7224字 | 15 分鍾閱讀
商業思維
筆記君說：
曾國藩曾說：" 天下之至拙，能勝天下之至巧。" 說的是天下間看似最笨最拙的東西能夠勝過天下最聰明最巧妙的東西。
基本功，就是那個看上去最笨最拙的東西。
任何一個時代，那些真正的高手都在默默下笨功夫，隻有那些愚蠢的人整天四處找捷徑。
基本功就是業務和管理的基本動作，把基本功紮實練好，就能産生巨大價值。
越是艱難的時候，越是苦練基本功的時候。
我們整理了王興關于基本功的思考，希望能對大家有所啓發。
王興很重視基本功。在他看來，商業曆史上絕大多數公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。
王興又是如何練好基本功的？
一、苦：
一個良好的心态很重要
1. 苦練心态
在王興看來，苦就是要調整好心态。
商業世界，充斥了太多機會主義、經驗主義。在這樣的環境下練基本功，葆有一個良好的心态很重要。
王興曾說，在這個高速變化的行業，用推特創始人的話說你永遠要期待那些意料之外的事情。這是一個很有趣的心理狀态。如果有可能的話，你自己去做那個意料之外的事。
無論外界環境如何風吹浪打，王興一直強調美團要保持平常心。
通過科技和創新爲我們的用戶、商戶和社會持續創造價值，要始終遵循商業規律，堅持做正确的事情。我們要比以往任何時候都看得更長遠，放遠到未來五年、十年乃至更長。
中國經濟已經進入新常态，新時代更需要耐力型長跑選手，配速要合理，步伐要均勻。
對于企業來說，在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。這時候，企業更要有個好心态。
苦練心态，還要有所爲有所不爲。
多年來，王興堅持美團不會所有事情都做，但會有更多的創新。
對于創新和嘗試，王興的容忍度非常高。他說，美團做了很多嘗試，不可能每個嘗試都是成功的。
看到一個機會可能是一個機會，勇敢去嘗試，如果行的話加大投入，迅速成爲市場的赢家，如果不行的話，嘗試失敗并不是可恥的事情，不嘗試才是可恥的事情。
2. 擁抱變化
早在 2010 年，王興在飯否上就說，" 擁抱變化 " 對創業者來說不是一句口号，而是實實在在的事。
"變化這個詞是很有趣的詞，" 王興說，很多公司的企業文化都強調這個詞。就像阿裏巴巴，他們的企業文化中有一句是 " 擁抱變化 "；國外有一家電商企業叫 Zappos，他們内部有 " 十誡 "，其中一條是 Embrace and Drive Change（擁抱并且推動變化）；奧巴馬競選口号強調最多也是這個詞，Change。
擁抱變化，成爲變化本身，是美團人經常提的一個老話。
從 2003 年回國創業到現在，王興認爲自己身上沒有變化的東西有很多：熱愛生活、對世界充滿好奇和激情。
當然，變化的東西也有，随着年齡增長，王興個人的生活在變化，更加豐富了，感悟和視野也在增長，他說："我自己從來不抗拒變化。"
2013 年，王興在内部講解了他對于擁抱變化的理解：
關于 " 擁抱變化 "，前段時間我參加了中國企業家年會，有一個主題講了傳統企業對互聯網的焦慮，參會的有很多傳統企業，像金蝶、摩托羅拉、蘇甯。
我跟他們溝通之後，發現傳統企業真的不太理解互聯網。
我當時的說法是，大家别以爲移動互聯網的沖擊隻有一波，一波過去之後有人被擊倒，有的人留下來，此後又進入安定階段。這可能是很多人對科技帶來變化的認識。
但我認爲完全不是這樣。
" 變化 " 這個事情，其實是一波又一波的，一波和一波間隔時間越來越短，每一波帶來的沖擊比上一波更大。
從更長時間範疇看，科技變化的周期越來越短，幅度越來越大，影響的範圍越來越大。這是兩種完全不同的價值觀。
我們現在身處 PC 互聯網的尾巴，移動互聯網的最初期。美團從 2011 年開始做移動互聯網，到現在我們已經有接近 2/3 的份額在 Mobile 上。我們趕上了這個變化，并且擁抱了變化。如果沒有這麽早地去做 Mobile，後果不堪設想。
移動互聯網的影響就比之前的 PC 互聯網更大一點，更猛一點，但之後肯定會有其他更大的變革。這是外界大的環境。
我們在市場中，不管是競争對手的變化、合作夥伴的變化，還是客戶需求的變化，整個大的環境變化，要求我們必須有擁抱變化的态度。
可能在一個相對傳統的行業裏，掌握一種技能就能夠非常穩定地幹很多年，但我們身處的科技行業是完全不一樣的。大的環境如此，對内部也是。
如果我們不擁抱變化，我們很難以客戶爲中心。
比如，我們爲什麽要做手機端？因爲用戶轉向了手機。因爲客戶變了，不管是具體需求變了，還是需要的方式變了，我們得去滿足他。
如果别人比我們變得更快，更好地滿足客戶的需求，他們就會赢。
在我們這個行業，輸和赢就是生和死的區别。
我們必須有擁抱變化的态度，但我們不應該以擁抱變化爲借口，來掩蓋我們之前沒有考慮清楚的事情和錯誤的安排，而且我們應該承認并不是每個變化都是正确的。
但總體來看我們必須堅持通過 " 擁抱變化 " 去接近我們想要的東西。
二、練：
堅持，才能産生指數效應
苦練基本功，練是核心。
練基本功的過程，很多看起來簡單的動作要重複做反複做，要争取一遍比一遍做得更好。要每天提高一點點，要能堅持，才能産生指數效應。
1. 練組織
2019 年，王興發起美團全員讨論 " 更好的十年 "。美團的這一次全員大讨論，沒有聚焦美團的業務，而是設計了三大主題，圍繞組織人才、科技趨勢和社會價值。其中，美團面向未來十年的組織人才建設被列到了首要位置。
王興很在意美團的組織人才建設。
2019 年 9 月底，王興在内部溝通會再次分享了《領導梯隊》這本書，提出未來十年，美團要讓新一批各層級領導者成長起來，這是美團未來競争力的重要來源。
10 月底，王興在公司一次培訓會上又談道，" 我現在更多思考的是組織和人才這件事。公司在初期，發展跟風口和機會相關。當公司越需要可持續發展，就越需要把組織建好。"
王興說：" 組織上，現在更重要的是吸引和保留一批人才，大家盡可能求同存異。" 王興稱，" 一家公司發展到七、八年，文化開始真正形成。我們就在這樣一個階段，我認爲這是對公司發展非常關鍵的時期，未來兩年會奠定公司五到十年之後形成的局面。這是真正組織成型的時候。"
" 我們要努力建立好的機制，要通過苦練基本功，把它内化成爲我們組織的能力。把基本功練紮實，我們就能赢 99% 的事情。"
2. 練管理
王興的管理經驗，一方面是自己摸爬滾打總結的，另一方面他會跟别人請教。
王興說："我一直在學習，怎樣從一個技術人員出發，轉換成一個比較好的管理者。這方面我看了很多書，對我幫助挺大的。"
一本是英特爾前 CEO 安迪 · 格魯夫寫的《高産出的管理》。
我之所以喜歡這本書，是因爲，格魯夫本身是一個科學家、工程師出身，但他最後成爲英特爾的 CEO，是一位非常成功的管理者。他帶領英特爾經曆過非常大的轉變，他可以從一個工程師的角度去理解管理的問題。
例如，書中說到的三個觀點：
第一，一個人的産出，不是他個人的産出，而是他帶領的或他所影響的整個組織結構的産出；
第二個基本觀念是，你應該把精力花在那個杠杆效應最大的地方；
第三，要像運動員一樣，要争取每一個部分都取得頂級表現。
這樣整個組織才能夠表現得優異。
還有一本非常傳統的書，叫《素書》，傳說中是當時漢黃石公送給張良的書，裏面講的基本是管理上的問題，對我感觸很深。它并不是講一套理論，也沒有嚴密的邏輯框架，更多的是像語錄。
例如，" 夫道、德、仁、義、禮，五者一體也。" 其中 " 德者，人之所得，使萬物各得其所欲。"
這是一個非常有趣的觀點，就是他認爲 " 德 " 就是 " 獲得 "，依德而行，讓大家都得到他想要得到的東西，這就是你有德。我從來沒有想過這兩個詞會有這樣的關系。
他說的很對，做産品，就是要滿足用戶的需求。對于公司來說，管理者要滿足員工的需求。
創業公司就像一個足球隊一樣，大家都得在跑，而不是隊長去指揮每個人該往哪跑，每個人利用自己的判斷，在一定範圍内遵循規則，最後組合成一個團隊。
如果想要員工們造船，管理者要做的不是指揮員工們去砍木頭，而是要激起員工對浩瀚大海的向往。
"我們總共隻有不到三萬天的時間，我不希望浪費任何一天。" 王興說。
3. 練用人
王興用人有三條重要原則。
① 要麽牛 X，要麽滾蛋
故事還要從 2011 年春節講起，這一年王興去定居美國的姐姐家過年，順便參觀 Facebook。在 Facebook，王興聽到一句話：" 好的工程師和差的工程師，差距是 10 萬倍。" 當時他就被這句話震驚了。
原本，他以爲好的工程師和差的工程師的差距頂多是 10 倍 100 倍。
後來王興感慨："Facebook 有 500 名工程師，其中 10 多名管理着十萬台圖片應用服務器，每天處理上億張照片，而在中國擁有 500 名以上工程師的公司太多了，但工作效率沒法跟美國比。"
再後來，美團有段時期就有了 " 要麽牛 ×，要麽滾蛋 " 這句翻譯自 Facebook 早期的口号 "go big or go home"。
王興是怎麽踐行這句口号的？
在《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這本書裏，講述了這樣一個故事：
2011 年 9 月，銷售高成國入職美團銷售部。短短兩年，他從地推升任銷售經理，而他所在小組，卻從他剛來時的 10 個人變成隻剩他 1 個——連他的經理都被淘汰了。
在搭建人才淘汰機制這件事上，王興很笃定，" 不能适應工作的要求，我們會淘汰。聽起來很殘酷，但我覺得這是正确的事。阿裏巴巴早期也是。"
② 招高管，不設限
當年（2011 年 4 月），團購大戰打的轟轟烈烈，美團聯合創始人、二把手王慧文接管戰火一線——市場部。
當時，王慧文做的第一件事就是遊說廣告投放專家陳敏鳴加入。
陳敏鳴一度猶疑。王興和王慧文商量：我們還小，對人才的吸引力略有不足，不如就讓他做副總裁吧，直接向王興彙報。
這樣一來，陳敏鳴就跟王慧文平級了。
陳敏鳴非常驚訝，他從未看到這樣的做法——一個管理者招聘下屬做分管業務的負責人，結果這個業務被單列出來，改爲和他平級的職位。
除了陳敏鳴，這一年（2011 年），王興相繼引進了财務總監、移動端負責人、客服總監、COO ……
在《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這本書裏，王慧文說：" 我們的競争對手有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對使公司上一台階，引進錯了就下一個台階，一進一退，差距就拉開了。"
③ 把價值觀立住了，再引進人才
" 引進人才必須在價值觀立住之後，不然越高端的人才，失敗率越高，引進高管有 5% 的成功率不錯了。"
2011 年，團購大戰正酣，美團線下銷售團隊疏于管理，被友商瘋狂挖人。王興六下杭州，去挖當時的阿裏 B2B 副總裁幹嘉偉。
幹嘉偉在阿裏資曆老、收入豐厚，家也安在杭州，想說服他放棄一切獨身北上，很難。更何況，同時挖角的還有剛剛融了幾個億的對手拉手網。
但在旁觀了一次美團城市經理交流會之後，幹嘉偉決定加入美團。
幹嘉偉說：" 美團跟十年前的阿裏很像。他們很勇敢地沖進了一個十分生疏的範疇，十分敬業、十分仔細。我過去十年的這些經驗，如果用到這批人身上，應該會很有成就感。"
被美團人這股勇敢勁頭打動的幹嘉偉，後來幫美團打造出了一支不屬于阿裏鐵軍的地推團隊，成爲美團拿下團購大戰的核心彈藥。
幹嘉偉一手打造的銷售團隊管理機制，在美團延用至今。
從王慧文到幹嘉偉，王興用人的眼光，可見一斑。
三、王興的思考和分享
牛人的智慧，常讀常新。
我們整理了網絡公開資料和王興的傳記内容，梳理出自我認知、人生成長、創業感悟、組織管理和職場工作 5 個方面的内容，供大家學習借鑒。
自我認知：
1. 多數人願意承認自己懶，而不承認自己蠢。所以，說自己比别人更聰明是非常危險的，說自己比别人更努力，更苦哈哈就安全得多。
2. 好棋手通常都知道并接受，自己同時也是更大棋局裏的棋子。
3.有些人總是念念不忘自己失去了什麽，而忘記自己得到了什麽。我不是那種人。我對生活充滿了好奇和激情，" 縱情向前 " 才是我的态度。
4. 我希望享受每一天，因爲我認爲這個生命是一段過程，而不是終點，終點隻有一個。
這個過程的話，我希望是時刻都是充滿激情的，我們總共隻有不到三萬天的時間，我不希望浪費任何一天。
5. 對未來越有信心，對現在就越有耐心。
6. 成功的路上并不擁擠，因爲能堅持的人真的不多。
7. 不斷成長才能獲取安全感。
8. 你可以失去各種東西，但你無法失去未來，因爲你并不擁有它。
9.萬事起頭難，起頭之後更難。
10. 用于懷念的時間不要超過五分鍾。
11. 确實有不少事情無法事前證明，隻有相信。信或不信。
12. 每一刻都是你的「上半生」和「下半生」的分界。
13.人最大的錯誤是試圖擁有過去，其次是試圖擁有未來，再其次是試圖擁有現在。
14. 當你畢業之後，當你走向社會，進入企業之後，你要忘掉之前的一切，過去所有的成績都跟将來沒有關系。
人生成長：
1. 發财等于 1% 的靈感，加上 99% 的汗水。
2. 好機會的一個重要特征，是它往往會帶來更多更好的機會。
3. 人生就像走鋼絲，往前不容易，但倒退或停下觀望更危險。
4. 有的信息一天之後就是垃圾，有的信息一周之後就是垃圾，有的信息一年之後就是垃圾，隻有少數信息是你一輩子都能用上的。年輕時把時間花在獲取哪類信息上，對人生道路會有直接影響。
5. 據說把想法寫下來有助于思考，因爲隻有想清楚的事情才能寫得出來。所以，我正努力多寫。
6. 如果真的「每天前進 30 公裏」，那一輩子大概能前進一百萬公裏。
7. 重要的不是當前的位置，而是方向和速度，以及加速度。
8. 人生中值得爲之奮鬥的東西不多，但本來也不需要多。
9.想起來全是問題，做起來才有答案。
10. 不能理解時間，就不能理解時間的價值。
11. 事非經過不知難。
創業感悟：
1. 創業不能蠻幹，要等「大勢至」。創業順應這個時代是最舒服的，順勢而爲。
2." 我幹了，你随意。" 拉人一起創業時就需要有這樣的氣魄。
3.「有什麽，要什麽，舍什麽」這三個問題，對個人對公司都極重要。
4. 對創業者來說，「不服輸」是一種優良品質，「願賭服輸」是另一種。
5. 我們犯了很多錯誤，交了很多學費才知道了這個世界沒有神話，隻有一些很樸素的道理：
便宜的打敗貴的，質量好的打敗質量差的，認真的打敗輕率的，耐心的打敗浮躁的，勤奮的打敗懶惰的，有信譽的打敗沒信譽的……
6. 索羅斯說重要的不是做出正确判斷的頻度，而是做出的正确判斷的量級。巴菲特說自己一生做對的決定不過十來次。
7. 戰略上打持久戰，戰術上打殲滅戰。
8. 得時不時的提醒自己和同事們：在商業上，沒有什麽東西是免費的，也沒有什麽東西是無價的。
9. 要經常提醒自己：速度、質量和成本，三者隻能取其二。
10. 創業并不簡單，但也并不痛苦，除非你幹的事情很不适合你。
對有些人來說跑步或舉重是需要用巨大毅力才能堅持下去的痛苦的事，但對另一些人來說這些活動本身就充滿樂趣。
11." 沒有人永遠年輕，但永遠有人年輕。" 商業上可以解讀爲，到底是做一代人的生意，還是某個年齡段的人的生意，這最好想清楚。有志于解決所有人所有需求的另當别論。
12. 幾千年來，戰争從拼人，拼糧草，到拼彈藥，拼燃油，再到将來可能拼能量塊，但是有一點始終沒有變，那就是拼信息。
13.公司的問題，就是員工的機會。社會的問題，就是企業的機會。
14. 你可以别太把别人當回事，但是必須把你的客戶當回事。
管理原則：
1. 作爲 CEO，我要爲這個公司裏發生的一切事情負責，我更要爲這個公司裏該發生，但卻沒發生的事情負責。
2. 管理，既是團隊拿結果，也是幫助下屬出業績。
3. 好的管理者引導身邊的人「見自己、見天地、見衆生」。
4. 昨天跟一個老聯想聊，" 想清楚，講明白，聽得懂，做到位 " 的總結讓我印象深刻。道理不難，做到很難。
5. 每天最首當其沖的工作，不是決定某件事該怎麽處理，而是決定哪些事要盡快處理、哪些事暫不處理了。
6. 期待的事，如果沒竭盡努力，經常不會發生；擔憂的事，如果不做好準備，總是一定會來。
7. 自我管理應該從時間管理開始。時間管理應該從起床時間開始管。
管理應該多關注輸入而不是輸出。所以，真正的關鍵不是幾點起床，而是幾點上床。隻要能堅持睡，早起就容易多了。相反，很晚睡卻想很早起，自然是需要痛苦掙紮，而且不長久不健康的。
8. 同學們，遇到管理問題不要太慌張。管理從來都是不完美的。
别說組織上千人完成複雜的業務流程了，就是把一千人拉到外面啥也不幹光是走一圈，要做到隊伍不散、速度不慢、不走丢也不太容易。
9." 人生以服務爲目的，賺錢隻是順便 "，台灣一位已經退隐的企業家，告訴江南春的這句話，确實段位夠高。
工作态度：
1. 每天最首當其沖的工作，不是決定某件事該怎麽處理，而是決定哪些事要盡快處理、 哪些事暫不處理了。
2. 上周五開會時一個年輕同事的一句話至今回蕩在我耳邊。
當時大概是晚上 12 點，讨論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用 visio 畫比較好。我問她會用 visio 嗎，她毫不猶豫的說 " 我可以學 "。這四個簡單的字裏有無窮的力量。
3. 下雪天是否會提早出門以避免遲到，是判斷一個人是否結果導向的一個簡單方法。
4. 願意承擔責任是成熟的重要标志。
5. 在極少數絕對核心的地方追求極緻。
6. 每一天你都必須爲自己手上的工作，付出你所擁有的最好的一切，而非保留給後來的計劃。
7. 全神貫注工作時，我會暫時忘記自己的存在，但之後回頭看時會很欣慰，自己曾如此真實的存在過。
8. 其實，堅持并不難，改變也不難；難的是知道什麽該堅持，什麽該改變，何時該堅持，何時該改變。
9.「人生的道路雖然漫長，但關鍵時隻有幾步」，這是二十年前某本高考或填志願相關的書封面上的廣告語。公司或許也如此。
10. 對于一顆孤獨的靈魂，工作是最好的容器。
11. 今晚聽到的金句：勤奮有個前提，體力夠好。
12. 真的「極度渴望成功」的人其實并不多，符合後半句「願付非凡代價」的就更少了。
13. 喬布斯的一生教育了我們，做任何事都應該追求極緻，除了壓榨自己的身體。
14." 出來混，遲早是要還的 "，這句話幾乎每個人都聽過吧，但奇怪的是，似乎有不少人總覺得自己有豁免權。
15. 一個東西，你隻有抓緊之後，才有資格談 " 放下 "。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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