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輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 青羊
第 7329 篇深度好文：5456 字 | 14 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
這兩天 Tik Tok CEO 周受資出席美國聽證會被網友刷屏。
面對無端質問和頻繁打斷，這位 80 後 CEO 始終保持情緒穩定、彬彬有禮、發言理性，邏輯清晰。
年紀輕輕成爲跨國公司的高管，且能在高壓下冷靜應對，更令人驚訝的是，字節跳動這樣的人才還有很多。
張一鳴曾說，他心中高級人才有 5 個維度：理性、邏輯、修養、企圖心、自我控制能力。
怎樣才算是高級人才？今天這篇文章，我們一起聊聊這個話題。
一、高級人才，5 點素質
其實字節早期戰功赫赫的核心團隊，都不算所謂的 " 大家 " 出身，盡管他們目标的完成度和挑戰度都很好。
張楠在抖音之前，沒聽說有什麽大平台的光環；
字節跳動的人力老大華巍，上一家的履曆是鳳凰網做投資的；
張利東之前在京華時報，從一個傳統媒體人，到成爲以算法爲核心競争力的企業做董事長，這中間需要彌補的知識，應該有一條銀河那麽多吧。
不一定是在字節跳動的工作經曆改變了他們。人是無法被改變的，隻能是被挖掘、被賦能。
其實人才越往上走，越看重一些基本的素質——比如理性、邏輯、修養、企圖心、自我控制力。
周受資在美國聽證會上的表現，這些基本素質展露無疑，面對無端質問和頻繁打斷，這位 80 後 CEO 始終保持情緒穩定、彬彬有禮、發言理性、邏輯清晰。
爲什麽人才越往上走，越要看一些基本素質？我們通過周受資的過往經曆詳細聊聊。
1. 理性
在加入字節跳動之前，周受資在 2015 年加入了小米，擔任 CFO，幫助小米上市。
2018 年 7 月 9 日，小米登陸港交所，進行 IPO。上市後的幾個月裏，小米的股價持續波動，其中一月内股價三次大幅漲跌。這對任何一位 CFO 而言，都是對心态和定力的考驗。
股市波動的時候，周受資表示：" 不要低估專業投資者，他們大多數都經曆過這樣起起落落的周期。投資者，更看重公司的長期價值。"
短短幾句話，向大家表明了态度：短期的波動，很正常，我不在意，我們更要看長期的變化。
面對困境保持理性，源自周受資長期思考和自省的習慣。
周受資經常說：" 不思考等于白幹。每天工作結束，花點時間想想，今天做的事情有沒有意義？該做還是不該做？不該做的别做了，該做的事情做多一點。我的習慣是記錄下來，逼自己思考。"
爲什麽高級人才需要理性？
我們來看看理性的哲學定義：有目的的活動。
成年人爲什麽相對于幼兒更加理性？因爲成年人更能爲目的負責。
既然企業管理的核心是目标管理，那麽達成目标就是企業的重中之重。必然地，高管們就必須理性，時刻記住企業的目标是什麽，不能被情緒或者瑣事帶偏。
如果任命了心智不成熟的人成爲企業的高管，對于企業來說就是災難。
比如，在《光榮與夢想》這本書裏寫到，希特勒有最強大的德國軍團，有最牛的将軍，但是因爲他的 " 決策藝術性 "，讓他敗于同盟國。當然，這對于全人類來說是大好事。
我們再來看看感性的定義：指人情感豐富，能對别人的遭遇感同身受，感受力很強。
生而爲人，感性當然很重要。如果一個人變得像機器人一樣，也不是什麽美事。但作爲一個企業管理者而言，" 理性務實于外，感性浪漫于内 " 是一種修養。
2. 邏輯
邏輯的反義詞是什麽呢？是邏輯混亂，沒有邏輯，你跟他說東，他跟你說西。公司的高管們如果是這樣的人，那真是太糟糕了。
廣義上的邏輯泛指規律，包括思維規律和客觀規律。
講這個人有邏輯，實質是這個人能夠實事求是地看問題和解決問題，而不是一廂情願，自我強化，自我感動，覺得 " 我能行 " 搞定一切。
鄧公（筆記俠注：鄧小平先生）的實事求是，能讓一個國家改變。如果企業的管理者能夠務實一些，那是團隊之福。
那麽，如何才能有邏輯呢？其中很重要的關鍵點是：别裝逼。張一鳴在創業初期，曾經說過這樣一席話：
" 和朋友聊天，問他對合作者、對人才看重什麽，其它點我已經記不住了，唯記住：不裝逼。當時愣了一下，随後越發覺得有道理。經常要提醒自己，這也是延遲滿足感的一種鍛煉。"
周受資的邏輯思維能力，從他的話中，就能看出來。
談到小米 IPO 的項目管理，周受資說：" 這件事情，不是一個人幹，很多人參與，所以分成三步：
第一，找到可以獨當一面的人幫你；
第二，把他們該做的事情說清楚。該做什麽，什麽時候做完。如果遇到挑戰，怎麽幫他們協調；
第三，讓團隊的工作更簡單。不過不容易，有很多絕招的。"
邏輯強大的人，思考總是很快。他人評價周受資：他的思維很快，比較跳躍，有時直接跳過不重要的點。
3. 修養
從 2020 年起，TikTok 便成爲全球互聯網圈最爲關注的項目之一。疫情之下，其他企業紛紛表現得很疲軟，它卻迎來爆發增長。
這打亂了原本的全球互聯網秩序。很快，美國政府宣稱，考慮封禁 TikTok。
在這場危機之中，迪士尼前高管凱文 · 梅耶爾擔任 Tik Tok CEO 僅 100 天，就宣布辭職了。在這個關頭，周受資接下了重擔，成爲 Tik Tok 的新 CEO。
有媒體人評價：" 周受資，在字節跳動最需要他的時候，頂了上去 "。
雖然臨危受命，但是周受資交出了一份滿意答卷。2 年來，他頂住複雜且艱難的外部環境，帶領 Tik Tok 穩步增長。
有同事評價他：周受資是一個對生活，充滿渴望和熱情的人，比較正能量。而能在壓力之下保持對生活工作的熱情，是其個人修養的體現。
修養的确不是每個人都有的。有的人一遇到反對意見，就容易激動直至大喊大叫。有的公司都走到 C 輪、D 輪了，大股東在公司裏大打出手的都有。
比如曾有一家公司裏的兩個管理者吵起來了，互相謾罵。最後公司決定要把其中一個人開掉——因爲公司有一條原則，不許在公司公開場合謾罵中傷同事。
當時很多人不是很明白這種規定的道理，現在想一想，管理者是員工的表率，如果管理者的這種行爲不被懲罰，就意味着被默許了。上行下效，這家公司就沒法好好說話了。
修養是什麽意思？即待人處事的正确态度。修養也是一種領導力。我們常常聽說一些年輕人說起自己的領導——他是一個有修養的人。
言外之意，領導是一個着眼于大局，着眼于長處，值得跟随的人。
4. 企圖心
對于成功，周受資有強烈的意願，在小米擔任 CFO 期間，他說：" 财務部門的搭建，我們一直對标世界級公司。比如 Intel，我曾跟 Intel 的 CFO 請教過。"
他的企圖心，從平時的努力，也能看出來。
高盛是周受資的第一份工作，強度非常大。工作到淩晨一兩點是家常便飯，通宵達旦也不罕見。
" 整整持續了兩年，基本沒有周末。"
在這樣高強度的工作中，周受資對資本市場的認知和理解，日益精進。
雷軍評價他：對世界有一種複仇般的努力。拼命努力的人，沒有企圖心，絕對不可能。沒有對成功的渴望，怎麽走過這一路的艱苦和困難。
" 謀事不求易成，具備強烈的成功動機和韌性才能成功。"
公司定下同一個目标，但是公司上上下下，對于這個目标的理解和認領程度是不一樣的。
有的人想，我就是來打個工，領個工資而已，你别給我要求太多；
有的人知道目标達成後，對于自己的好處是大大的，所以願意搭車然後稍微出點力；
也有的人對于目标有不達目的不罷休的氣勢，這種人是最能爲組織出力的。
" 企圖心 " 是一個人充分施展自己才能、發揮自我強烈的驅動力和追求成功的最大動力。
字節跳動選人，不管是新人還是高級人才，強烈的動機是他們都非常看重的一個點。
當盡可能地讓公司的每一個人，都具有強烈的成功意願，那麽這家企業就像綠皮火車堆兒裏的高鐵。速度快？不，是同行襯托得好。
5. 自我控制力
在面對美國國會議員們發洩般地提問、甚至發言被頻頻打斷，根本不留解釋的時間時，周受資依然能做到彬彬有禮，發言理性而有邏輯。
這需要當事人對自己情緒和思維有極強的控制力。
其實早在周受資幫助小米上市的時候，他的這種掌控力就已經被鍛煉出來了。小米股價大起大伏。周受資說：" 全綠了，跌的很嚴重，好傷心。"
接着他又說：" 資本市場大勢有些事情無法影響，隻能拼命認認真真幹活。"
周受資打開自己的日程表，向采訪者展示了當天的行程，滿滿當當，都是待完成的工作。" 紫色是我一定要做的事情，藍色是要開的會。"
好比開車，速度太快容易出事故，速度太慢就容易掉隊。
我們的一生，也是在駕馭自己的生命。
你駕馭你自己生命的方式，是靠情緒主導？還是靠理性和邏輯主導？
在《思考的快與慢》這本書裏，講到了人的兩套思考系統：
快思考是祖先遺傳給我們的，刻在我們基因裏的思考系統。比如在黑暗裏會害怕，因爲在叢林裏的時候，黑暗意味着可能會有危險。
雖然現在我們已經進入到了城市，叢林的危險不再那麽突出了，但我們還是會下意識的害怕黑暗；
而慢思考則會促使我們做理性的判斷和執行，這就是自我控制力。
優秀的自我控制力，幫助我們更以目标爲導向。
想要獲得這個能力，需要我們反複自我修煉：遇到事情，如果已經上頭了，别着急行動，冷靜，引導自己去思考我們的目标是什麽？我該做什麽樣的判斷和執行才能達成目标？
長此以往，優秀的思考習慣就能建立。在研究了一些牛人的目标達成方法論之後，我發現這是非常普遍的自我修煉的環節。
二、德不配位，害死公司
所以，越是高級人才，往往越需要看基本素質。
那如果缺乏這些素質的人在公司占據高位會怎麽樣？毫無疑問，是災難。
給大家講個故事。
某公司的二把手長期屍位素餐，具體表現是：自身毫無業績可言，态度上還非常跋扈。
比如開會的時候，他聽别人發言不耐煩，輪到他自己講，長篇大論。用同事的話講：" 每次輪到他講話，外面的樹都能長高一丢丢。"
下屬彙報工作到他這裏，要麽就是言之無物的建議，要麽就是肉包子打狗，從不主張推進和解決，導緻下面怨聲載道。
說到這裏，你肯定會說，這肯定不是二把手的問題，問題一定在一把手身上。的确，一把手創業多年，團隊輪換幾次，隻有這個二把手不離不棄，人心都是肉長的，自然會對這個二把手另眼相看——
不出業績就不出業績，他了解公司文化啊；
不出業績就不出業績，他對我忠誠啊；
不出業績就不出業績，他很安全啊；
不出業績就不出業績，他能起制衡作用啊；
不出業績就不出業績，我也不敢對他下手，我怕人家說我什麽人都留不住 ......
總之，這個老大，對于重用這個二把手，有很多理由。于是這個二把手長期屹立不倒。
這個一把手和二把手達成了默契，卻害苦了下面的團隊。在市場紅利期還好，好日子大家都會過。紅利期過去後，問題就越來越明顯了。
二把手不解決問題，所有的問題都堆積給一把手決策，整個公司的決策開始非常低效和質量差。
盡管一把手也許有意願培養出更多敢于決策的人，但二把手屍位素餐，下面的人也冒不出來，他不允許别人比他強。
優秀的人，一眼就望見了這家公司的前景，紛紛主動要求被裁員以尋找明主；而沒有議價能力的人，隻能留在這裏。
這個二把手也許并不是壞人，隻是放錯了位置，以及沒有得到相應的職業要求，最後看上去成爲公司實現目标過程中的強大阻礙（實際上阻礙是一把手本人的不忍、不敢和不舍）。
以上這個故事，幾乎發生在每一家更注重老大感受，而不是更注重高層準入素質的公司裏。
盡管可能表現形式上千差萬别，但基本上都有一個共通點——德不配位，害死公司。
三、一把手最大的軟肋：
對自己和身邊人不夠理性
如果企業一把手缺少這些素質呢？
我們在給企業服務目标管理體系的時候，發現最難的部分，并不是制定目标，而是目标的過程管理直至達成。難在哪裏呢？高層的基本素質不過關。
比如說一家公司制定了一個目标，爲了達成目标，公司制定了相應的價值觀。
價值觀落地的時候，高層們表面高喊口号，行爲不帶頭，反而要求下面的人要成爲道德楷模，這就屬于本末倒置了。
目标實現了，高層們是最大的受益者，但你們都不潔身自好，憑什麽下面的小兵要遵守？
領導好騙，群衆難騙，員工們一眼就知道組織的弱點所在了，從而好的員工走了，不太明白的員工隻能留下糊弄事兒，哪裏還有什麽目标達成？隻剩下互相殘殺，互相抱怨了。
非常以目标爲導向的鄧小平，他抓軍隊的時候，有一句名言：" 貫徹執行的關鍵，在于高級幹部要以身作則。高級幹部辦到了，全軍就容易辦到。高級幹部辦不到，就會風一吹，一切照舊。"
在目标管理和達成這件事上，鄧公的方法論非常值得大家關注和學習。
不能對自己和身邊的人理性，是中國很多企業主的軟肋。但如果這個毛病不加以改善，企業就沒有未來。
沒有一支優秀的核心團隊，是不可能達成目标的。可人才哪裏去找呢？需要靠創始人自己的勤奮尋找和辨别。
但如果你自己都不是這樣的人，你也很難辨别出這樣的人才。所以答案還是在創始人自己身上啊。
" 高級人才的五個基本素養 "，說起來容易，做起來太難了。
所幸的是，隻要有強烈的企圖心，以目标爲導向，願意去學習和進化，未來誰說得準呢。正如德魯克說：卓有成效是可以習得的。
參考資料：
張一鳴：越是高級人才，越要看基本素質，筆記俠；
小米周受資：超級獨角獸 80 後 CFO 非一般的覺悟，CFO 小黑闆；
專訪小米 CFO 周受資 | 小米上市，IoT 時代的新霸主悄然隐現，優贲财稅；
昨晚，他一人，笑對美國鴻門宴，站在暴風雨中央，華商韬略。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
