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作者 | 羅伯特 · 麥克林，麥肯錫咨詢公司名譽董事；查爾斯 · 康恩，投資人，巴塔哥尼亞董事會主席
來源 | 領教工坊 ，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
摘編自《六個方法，解決難題：在高度不确定條件下解決棘手問題》，中信出版集團 , 文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
從瑞思邁創始人彼得 · 法雷爾對阻塞性睡眠呼吸暫停治療的好奇，到埃隆 · 馬斯克在 SpaceX 面試中提出的 " 緻命問題 "，這些大膽的發問不僅推動了技術的發展，還改變了我們對睡眠、太空探索等領域的認知。本文探讨了如何培養好奇心，包括利用新奇、醞釀和安全感的力量，以及在企業中設立好奇心标準、制造驚喜等方法，以激發更大的創造力和創新。
提出大膽的問題
1. 瑞思邁的重磅問題
如果沒有堅持不懈的好奇探索，許多成功企業就不會存在。我們最喜歡舉的一個例子就是瑞思邁（ResMed），阻塞性睡眠呼吸暫停（OSA）治療領域的領導者。該公司價值 300 億美元，由彼得 · 法雷爾博士創立。
彼得是一名生物醫學工程師，在百特實驗室（Baxter Labs）擔任研發副主席。20 世紀 80 年代中期，彼得正在尋找新的醫療技術風險投資項目。
他聽聞了一種睡眠治療手段，對此頗感興趣。這種治療手段是悉尼大學的科林 · 沙利文教授的研究成果，它要求病人佩戴可以提供 CPAP（持續氣道正壓通氣）的定制面罩。雖然佩戴初代産品的病人看起來很像電影《星球大戰》中的達斯 · 維德，但是産品理念很有革命性。
沙利文教授對睡眠問題的好奇，源自一個真實發生的悲劇：在醫學院就讀時期，沙利文發現他的母親死在了床上。沙利文的母親有長期的打鼾問題，因肥胖和睡眠質量不佳，患有心髒病。
她死于心髒病發作。此後，沙利文教授便緻力于研究治療睡眠障礙的方法。" 作爲一名醫學教授，我沒有辦法解決這個問題，這種巨大的失落感和無助感至今仍然很強烈。"
沙利文教授向彼得介紹的一位患者有十分嚴重的睡眠問題，他夜間每個小時都會呼吸暫停多次，白天又會不可避免地睡着。這位患者佩戴沙利文提供的面罩後，實現了多年以來第一次快速眼動睡眠。
在他的車庫裏有一台重達 80 磅的日立真空鼓風機，與他的睡眠面罩隔牆相連。彼得說，這個初代設備聽起來像一貨運火車。他召集了一支設計團隊，想要研發一款重量更輕、聲更小、更便于患者居家使用的面罩設備，并将其商業化。
1988 年，沙利文鼻罩式 CPAP 呼吸機（R2）首次實現銷售。次年，彼得爲百特實驗室買入了這項業務，成立了瑞邁，發展這一面向全球市場的商機。事實證明，彼得的眼光錯。
沙利文一直認爲隻有 2% 的成年人患有這一疾病。更新的數據表明，有近 40% 的成年人患有中度至重度的阻塞性睡眠暫停綜合征。在 CPAP 呼吸機的幫助下，許多患者的健康水平有所提升，夜間睡眠更加安穩，不再頻繁中斷。
好奇心一般的人可能很容易就宣告勝利，然後選擇先休息一下。然而，彼得的好奇心難以被滿足，他尤其希望了解 CPAP 呼吸機能否幫助解決更多睡眠相關的健康問題。
通過研究美國國立衛生研究院圖書館的數據，他發現睡眠呼吸暫停也是導緻高血壓的主要原因之一。最終，彼得的好奇心推動了有關睡眠問題的研究，促使人們發現了睡眠與中風、心髒疾病及糖尿病之間的聯系。
事實上，睡眠是健康的基石。由于科林 · 沙利文和彼得 · 法雷爾的好奇心，我們現在可以爲許多人提供明确的治療方案。
2.SpaceX 的緻命問題
有一類特殊的探索問題，我們稱作 " 緻命問題 "。這類問題可以打破僵局，幫助我們換一個視角看待事物。這類問題直抵事情的症結，通常非常直接。對于緻命問題，我們尚未發現有什麽标準的提問方式。不過，我們的确發現了職場的二八法則，即一個團隊中 5% 的成員會提出 95% 的緻命問題。
最好的管理方式是提出問題，而不是發号施令。在大多數情況下，你總是可以把一條命令變爲一個問題。提出問題不僅顯示了你對他人的尊重，還可以促使人們更認真地思考。面對你提出的問題，員工必須自己進行判斷，他們如果有異議，也可以借此機會進行表達。作爲領導，即便你已經有了答案，提問也是一種更好的方式。在某些緊急的情況下，你需要直截了當地提出要求；而還有一些時候，達成共識并沒有用。一個真正的領導者應當将提問作爲主要的工作方式。
——埃裏克 · 施密特，谷歌前首席執行官、董事會主席
2008 年，埃隆 · 馬斯克在 SpaceX 的一次招聘中面試天文計算機專家凱文 · 沃森，問他能否以 1 萬美元設計出一台任務關鍵型計算機。凱文 · 沃森也許沒有用過 " 緻命問題 " 這個說法，但是他清楚這是一個重磅問題。對任何一個航空航天行業的人來說，這都是一個瘋狂的問題：馬斯克希望的是用 NASA 一台計算機正常成本（1000 萬美元）的千分之一制造一台計算機。
正如沃森指出的：" 在傳統航空航天業，單是航空電子設備成本讨論會的餐費就不止 1 萬美元。" 沃森在 NASA 供職 24 年，對馬斯克提出的挑戰的難度心知肚明。盡管心存疑慮，沃森仍然向馬斯克保證能實現這個大膽的目标……最後，他用不到一年的時間便兌現了諾言。
02
領悟新奇、醞釀以及安全感的重要作用
規範化的流程，如标準化操作和戰略性規劃體現的規律性以及層級結構，共同構成了機構、公司和非營利組織的基石。我們需要常規的流程來實現協調統一，也需要規範來使大型機構實現有效運轉。然而，單調的流程和指揮鏈常常會扼殺我們的好奇心。我們的對策是，了解新奇、醞釀以及安全感之于創造力的作用，并利用這三者的力量對抗标準和權威。
1. 新奇和驚喜
我們在關于兒童行爲的研究中發現，新奇和驚喜的感受有助于引發好奇心，進而促使我們走出舒适圈。參觀動物園的孩子之所以會發問，是因爲這是一次新奇的體驗，當然，也是因爲小猴子滑稽的動作讓孩子驚喜雀躍、興奮不已。老師們對此十分了解，經常借助它來取得良好的教學效果。
如何将其融入企業發展中？一種方法是，邀請重要客戶參與董事會戰略研讨會，或者去參觀創新中心，在那裏你可能會遇到恰好要與你競争的科技颠覆者。
另一種方法是，效仿有些首席執行官的做法，每個星期在客服中心花一個小時，戴上耳麥解決客戶的問題。首席執行官或者高級管理人員如果因爲恰巧在附近而在某個部門突然出現，可能會引起員工的恐慌。
但根據我們的經驗，這種情況屬于不同尋常的坦率訪問，首席執行官與員工會在開放的環境下直接向對方提出問題。新奇和驚喜還可以促使人們做出改變。
2. 靜止的好奇心
靜止的好奇心，或休眠的好奇心，與深度工作密切相關。人們會反複斟酌問題，也會将它們置于一旁，有意無意地在心中醞釀，隻有當出現激發靈感的新情況時才會再次認真思考。
幾年前，羅伯特和同事約翰 · 斯塔基在集團企業工作，需要解決有關公司戰略的一個基礎性問題：" 團隊應該保留哪些業務？" 普遍的做法是，采用通用電氣的準則，即要麽将市場份額發展至業内的前兩名，要麽退出這個市場。
羅伯特和約翰的擔憂是，在航空等行業，即便成爲業内第一或第二，企業也依然有可能損失股東價值。約翰利用 " 結構 - 行爲 - 績效 " 模型來解釋這個難題（在一些不具備吸引力的行業，産業結構和競争行爲不會帶來資本收益），但他仍然無法判斷出理想的業務組合有哪些。
在長達 5 年的時間裏，羅伯特和約翰一直在想方設法破解這個難題。20 世紀 80 年代，他們等到了好奇心被觸發的那一刻。彼時，T. 布恩 · 皮肯斯和卡爾 · 伊坎等金融投資家正蓄意對一些老牌公司進行突襲收購。
這場收購纏鬥帶來的啓發是，如果你是一項業務的 " 自然所有者 "，那麽正确的策略就是保留這項業務。" 自然所有者 " 是指，相比其他競争者，能夠創造最大淨現金流量（包括期權在内）現值的業務所有者。
約翰的客戶是一家擁有拖船、工程公司和煤礦的企業集團，他需要就業務的保留和剝離提供咨詢意見。羅伯特的客戶則是一 家擁有建築材料、林業和漁業業務的企業集團。
在決定是否要保留或增加業務時，相比 " 現金流大于收購價 " 的傳統依據，自然所有者的概念引入了更高的标準，也很快被客戶理解。
3. 安全感與創造力
我們發現，一旦動物園之行讓孩子感到缺乏安全感，他們就會一言不發。同理，在企業中，一個可以提出 " 愚蠢的問題 " 的安全環境，是鼓勵好奇心的必要條件。高效的、善于激勵團隊的領導在頭腦風暴中都是最後一個發言，鼓勵團隊成員提出問題，坦率地發表自己的看法。團隊中級别最低的員工常常會提出緻命問題。
我們的朋友羅伯特 · 伍德教授爲了解釋心理安全這個問題，發展出了 " 結構化的好奇心 " 的概念：将無須立即解答的問題積攢起來，在每周最後的單獨會議上分享，但不必提及是哪些人提出了這些問題。
他之所以提出這個方法，是因爲受到了女兒的經曆的啓發，他的女兒是一名低級别員工，曾經被一位更有資曆的同事問道：" 你爲什麽要提這個問題？"
鮑勃解釋說，要找到一個提問的最佳時機是很難的，因此有必要設置一個 " 停車場 " 存放問題，它可以提供一種安全感。這個方法十分有效，一家大型銀行正在鮑勃的協助下嘗試使用該方法。下圖展示了可以激發和扼殺好奇心的因素。
▲ " 激發好奇心 " 對比 " 扼殺好奇心 "
03
在你的企業中培養好奇心
本書的兩位作者羅伯特和查爾斯的一位前同事是一家大型跨國咨詢公司的招聘負責人。他告訴羅伯特，針對畢業生的招聘标準包括好奇心、對不确定性的容忍度以及謙虛的品質，并且他會利用案例對每一項标準進行考核。
對于這家公司來說，該招聘策略似乎頗爲奏效。然而，對于其他企業，僅僅在招聘中重視好奇心或許還不夠，還需要采取更全面的行動。首先，要校準你自身、你的團隊及你的企業在好奇心方面的實際水平。然後，考 慮适當采取以下步驟，使保持好奇心成爲 " 我們做事情的方式 " 之一。
1. 設立一個好奇心标準。我們都想知道自己和其他人的差别。《破解好奇心密碼》（Cracking the Curiosity Code）一書的作者黛安娜 · 漢密爾頓博士爲此開發了一套好奇心指數。
該指數的計算依據是對 4 項好奇心障礙的評估，它們分别是恐懼（fear）、假設（assumption）、技術（technology）及環境（environment），她将其簡稱爲 FATE（命運）。通過複制弗朗切斯科 · 吉諾的調查，用認爲好奇心被重視的受訪者百分比除以不被鼓勵提問的受訪者的百分比，就可以得出一個粗略的好奇心商數（簡稱 CQ）。黛安娜的調查結果爲 24/70，即 0.34。在我們看來，這個數值是不合格的！
2. 追問問題與答案之間恰到好處的平衡是怎樣的。放之所有部門和時期而皆準的、一成不變的平衡标準是不存在的。不過，企業的管理層可以規劃出績效和增長目标，再據此設計問題和答案。我們發現，一貫看重答案勝過問題的企業創新失敗的可能性較大，尤其是在充斥着不确定性的時代。
3. 引入結構化的好奇心。一種有效的做法是制定團隊規範，對于負責快速搭建創新原型的團隊，尤其要采用這種做法。爲了實現重大目标，企業需要就調整哪些激發和扼殺好奇心的因素達成一緻。持續記錄問題，但不要注明出處，在每周最後的會議上解決這些問題。
4. 制造驚喜、新奇以及像孩童般發問的愉悅感，讓探索好奇心的過程充滿樂趣。" 可惡，你們就不能再多點兒好奇心嗎？" 這樣說不太可能産生理想的效果。單靠命令是激發不出好奇心的。
我們如果像激發孩童發問一樣，建立起激發員工發問的條件，就有可能觸發更大的好奇心。我們可以做一些打破常規的事情：促進整個生态系統（客戶、供應商、技術合作夥伴）交流融合；安排一名董事會成員參與戰略遊戲工作坊 a ；要求執行委員會成員在月度會議的第一個小時作爲客戶服務代表發言；等等。利用驚喜激發好奇心。
5. 讓自己沉浸在想法中，深度工作，減少分心，評估結果。無須等待好奇心政策在整個公司生效。當你開始投入下一個創新項目時，像愛因斯坦那樣，讓自己沉浸在想法中。像埃裏克 · 法夫爾制作奈斯派索咖啡油脂那樣，以結構化的方式實驗。
協調時間和資源，盡可能減少分心，深度投入工作。評估結果，考慮如何将你的實驗推廣到其他的團隊。在一段時間的測試後，創建一個好奇心項目組合包。
